Ja, maar mentaliteit kan planning schaden

Toen ik in april in Nederland aan het werk was, zag ik een plant met een prachtige Nederlandse uitdrukking:"Ja, maar", wat betekent "Ja, maar ..." Door het uit de eerste hand te zien, begrijp ik een principe van succesvolle planning. Veel fabrieken kunnen geen succesvolle planning uitvoeren omdat ze de planners veel waardevolle activiteiten toewijzen die niet gepland zijn. "Ja, planning zou ons echt moeten helpen, maar we hebben de planner nodig om iets anders te doen dat ons echt helpt." Ja, maar.

Wat is er van plan? Planning stelt initiële taakplannen voor onderhoudswerkzaamheden vast en verbetert deze plannen in de loop van de tijd met behulp van feedback. Met de schattingen van het ambacht en de tijd kan voor elke week een doel van het werk worden gepland dat overeenkomt met de beschikbare arbeidsuren van de bemanning. Dit doel verbetert de productiviteit aanzienlijk. Planning geeft dus een enorme boost aan de productiviteit van de bemanning door het onderhoud beter te coördineren.

Figuur 1. Bij correct gebruik verbeteren planners in de loop van de tijd de effectiviteit.

Het voorbehoud is natuurlijk dat een plant het voordeel van planning alleen kan realiseren als planners kunnen plannen. Veel fabrieken creëren en bemannen een plannerpositie en vinden de planner de ideale persoon om een ​​verscheidenheid aan activiteiten te doen die nuttig zijn voor onderhoud. Deze activiteiten helpen inderdaad het onderhoud te verbeteren. Toch plannen ze geen activiteiten.

Overweeg de typische curve van het verbeteren van de onderhoudseffectiviteit met een planner (Figuur 1). Een fabriek haalt een competente vakman uit het personeelsbestand om een ​​plannerfunctie te bemannen. Gebied A illustreert dat het personeelsbestand de algehele effectiviteit verliest omdat het een hulpmiddel heeft verloren. Toch ontwikkelt de nieuwe planner al snel een aanzienlijke vaardigheid in het gebruik van het CMMS, de inkoopbureaucratie en het voorraadsysteem van de fabriek. Mechanica van de bemanning maken gebruik van het vermogen van de planner om informatie te vinden en hen te helpen sneller problemen op te lossen voor taken die ze al in uitvoering hebben. Toch kan deze personeelsverbetering alleen zo hoog gaan, zoals Area C laat zien. Bovendien is het gebruik van planners om problemen voor lopende opdrachten op te lossen niet eens plannen. Ik noem de hoofdactiviteit van planners op dit gebied "Onderdelen najagen", omdat ze vakmensen doorgaans helpen reserveonderdelen te vinden en aan te schaffen die niet vooraf in een werkplan zijn geïdentificeerd. Veel van die lopende problemen zijn niet eens nieuw. Het zijn herhalingen van typische problemen die op die specifieke machines worden aangetroffen. Dit leidt tot de noodzaak van planning.

Door rekening te houden met eerdere onderhoudsactiviteiten aan bepaalde machines, kunnen planners plannen om specifieke problemen te voorkomen die ze eerder tegenkwamen - maar alleen als ze de tijd krijgen om te plannen. Het kost tijd om feedback over een baan in te dienen en baanplannen te verbeteren. Het kost tijd om plannen te bedenken voor werk dat nog niet is begonnen. Als planners kunnen plannen, kunnen ze de organisatie naar een effectiviteitsniveau brengen dat wordt aangegeven door gebied E. Ik noem dit gebied 'Planning van toekomstig werk' omdat de primaire taak van de planner zou moeten zijn om problemen te voorkomen, niet om ze te helpen oplossen als ze zich voordoen.

Mijn belangrijkste bedoeling in dit artikel is om enig licht te werpen op gebied B. De activiteit achter het achtervolgen van onderdelen is de moeite waard. Het helpt om het werk effectiever uit te voeren. We moeten problemen oplossen als ze zich voordoen bij opdrachten in uitvoering. Andere activiteiten die het management aan planners kan toewijzen, helpen ook de effectiviteit van het onderhoud te verbeteren. Deze kunnen bestaan ​​uit het vervangen van supervisors op vakantie, deelnemen aan hoofdoorzaakteams, onderzoek doen naar ideeën voor nieuwe apparatuuraanpassingen, toezicht houden op aannemers of zelfs het schrijven van vervolgwerkverzoeken van PM-inspecties. Toch brengen ze een goede planning op een zijspoor.

Daarom komt planning moeilijk van de grond. Wanneer planners toekomstig werk proberen te plannen, hebben ze geen tijd. "Ja, maar" slaat toe. "Ja, maar" de andere activiteiten zijn belangrijk. Gebied D vertoont zelfs een aanvankelijke daling van de algehele effectiviteit als de planners zouden stoppen met het najagen van onderdelen om zich te concentreren op het plannen van toekomstig werk.

Het management moet beslissen of het aan planning wil doen of niet. Als andere activiteiten belangrijk zijn, wijs dan andere middelen toe om ze te volbrengen, niet de planners. Een fabriek kan de hogere prestatieniveaus niet bereiken zonder planning door planners.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.