MillerCoors Verbetert Operaties met Expert Onderhoudsplanning

MillerCoors Asset CARE planner Tim Davison

Plannen is niet sexy. Tom Clancy zal geen spionagethriller schrijven getiteld "De Onderhoudsplanner."

U zet uw vrienden niet op de rand van hun barstoelen met het vertellen van de keer dat u alle juiste stappen zette en zorgde dat het overhaalsproject soepel verliep. ("Typ, en toen wat gebeurde?!")

Er is geen glans of flits of eye candy.

"Wanneer een onderhoudsafdeling verbetering zoekt, is er meestal een grote focus op winsten tonen en voor-en-na foto's – 'wow' spul," zegt Dan Roberts, de Asset CARE directeur betrouwbaarheid voor Miller Coors in Golden, Colo.

"Voorspellend onderhoud is sexy. Met infrarood thermografie, maak je een snapshot en zeg je, 'Kijk wat ik vond.' Met trillingsanalyse, koppel je het aan, print je je readings en ga je, 'Jep, ik vond een slecht lager.' Dat is allemaal belangrijk en noodzakelijk, maar er is goed werk gaande aan de kern. Het is gewoon niet sexy. Hoe toon je de resultaten van effectieve planning en scheduling? Je kunt het niet doen met voor-en-na foto's."

Stilzwijgend en bedekt benut MillerCoors' onderhouds- en betrouwbaarheidsorganisatie planning en scheduling als verbeteringsinstrument. Het biedt balans in een omgeving waar onevenwicht grote gevolgen heeft.

De Keten Handhaven
MillerCoors, Amerika's derde grootste brouwerij, heeft onderhoudsverbeteringen getarget voor meer dan een decennium, en dat met goede reden. De Golden brouwerij draait 24 uur per dag, zeven dagen per week, om 217 miljoen vloeibare ons bier per dag te brouwen.

"Er zijn misschien twee dagen per jaar dat we niet produceren," zegt Tim Davison, een Asset CARE planner in het brouwerijgedeelte van het grote, multi-plant complex in Golden.

Het bierbrouwproces – van grondstoffen tot verpakte en verzonden goederen – loopt in een strak gekoppelde keten, en veel procescomponenten hebben non-redundante machines. Als een mechanische storing optreedt, kan het verplaatsen van werk naar een gelijksoortig stuk apparatuur geen optie zijn. In deze gevallen komt het proces tot stilstand.

"Wanneer er een storing is, is het typisch een groot issue," zegt Ron Kerr, de Asset CARE manager voor utiliteiten. "Het beïnvloedt bijna iedereen upstream en downstream."

Persoperator Craig Doebele bedient de bediening langs de productielijn bij Rocky Mountain Metal Container, het MillerCoors/Ball joint venture.

Het doel is om machines maandenlang non-stop te laten draaien, vooral tijdens het piekzomerseizoen, tot een kort onderhoudsvenster gescheduleerd kan worden.

De unieke structuur van de Golden zakelijke eenheden voegt stress toe aan de keten. Terwijl MillerCoors de brouwerij bezit, is het joint partner in de blikproductie (met Ball Corporation) en flesproductie (Owens-Illinois) eenheden. Iedereen in dezelfde richting trekken is noodzakelijk, maar vereist geduld.

De Ontbrekende Ingrediënt
De snelheid van onderhoudsverbetering, langzaam en stabiel voor jaren, versnelde in de late jaren '90 na top-speler Anheuser Busch prijsverlagingen aankondigde. Om competitief te blijven, zocht MillerCoors te reinvesteren in de front-end van het bedrijf.

"De kostprijs van onze goederen moest met een groot margin dalen," zegt Roberts. "We moesten een aantal elementen aanpakken, operaties was er een van. De kans en doel was om de meest betrouwbare operatie mogelijk te worden."

Mike Zietlow, de senior specialist bij de MillerCoors brouwerij vorkheftruck winkel, buigt zich over een bankschroef om precisiewerk te doen. De vorkheftruck gebied heeft zijn preventief onderhoud voltooiingspercentage aanzienlijk verhoogd de afgelopen 18 maanden.

Asset CARE (een acroniem voor Capability, Availability, Reliability and Enhancement) werd het roeproep. Reliability-Centered Maintenance (RCM), root cause failure analysis (RCFA) en voorspellend onderhoud (PdM) tools werden ingezet. Ondanks deze positieve stappen, ontbrak er iets.

Roberts citeert het voorbeeld van een ventilator die drie dynamische storingen ervoerde gedurende een 18-maand periode. Na de eerste storing, identificeerde RCFA smering als hoofdoorzaak. Een automatisch smeringssysteem werd geïnstalleerd. Na de tweede storing, bleken de auto-smeersystemen problematisch. Na de derde storing, namen onderhoudsleiders een stap terug.

"We doen nu mee aan oorzaak-karting oefeningen die ons laten verkennen van meerdere hoofdoorzaken," zegt Roberts. "RCFA zegt niet dat er één hoofdoorzaak is, maar het leidt mensen in die richting."

Dieper gaand, kwam planning en scheduling naar voren als bijdrager aan het probleem.

Een maand voor de derde storing, had trillingsanalyse afwijkingen geïdentificeerd. Echter, passende stappen waren niet genomen om onderhoud te scheduleren en het een prioriteit te maken voordat de storing optrad. De les: substantiële winst is onwaarschijnlijk als basisplanning en scheduling niet aanwezig zijn.

"Voor onze geconcentreerde inspanningen, plannen en schedulden we niet, per se," zegt Roberts. "Planners bekeken werkorders in het computersysteem, printten ze uit, gaven ze aan een supervisor en wachtten op de supervisor om ze uit te delen aan het team. Er werd weinig moeite gedaan in het zitten op wekelijkse basis met operaties en bekijken wat er aankwam, prioriteiten bepalen en bronnen identificeren."

De planten functioneerden in een reactieve onderhoudsmodus. Planners besteedden veel tijd aan het zoeken, opslaan en verspreiden van vervangingsonderdelen.

"Als onze organisatie vooruitkijkend is, vinden we de dingen die correctie nodig hebben, schrijven de werkorder, plannen de werkorder en krijgen de klus gedaan. Als het reactief is, kopen we eerste-klas vliegtuigtickets om een motor te shippen," zegt Bobby McCall, onderhoudsmanager voor verpakkingsoperaties.

Reactief werk had zijn beloningen – klopjes op de schouder en bedankjes van productie. Een reizende trofee werd elk jaar uitgereikt aan de planner verantwoordelijk voor de meeste overnight leveringen.

Dan bedacht MillerCoors een betere manier door essentiële componenten van effectieve onderhoudsplanning te identificeren. Deze maximaliseeren bronnen, minimaliseren kosten en verhogen algehele apparatuur betrouwbaarheid. De volgende secties schetsen verschillende van deze componenten.

Dan Roberts is de Asset CARE directeur van betrouwbaarheid voor MillerCoors Brouwerijbedrijf in Golden, Colo. Terwijl de planten van het bedrijf significante stappen hebben gezet, erkent hij dat "we er nog niet zijn."

Werkelijk Toegewijd
Zoals in elke inspanning, is toewijding de sleutel tot succes. Bij MillerCoors begint vooruitkijkend onderhoud met toegewijde planners en bronnen.

Een planningsorganisatie heeft het geschikte aantal planners nodig. Elke planner moet een verantwoordelijkheidsgebied hebben dat:

• redelijk is in geografische omvang;

• redelijk is in aantal vertegenwoordigde vaklieden; of,

• redelijk is in aantal apparatuurstukken.

Zonder dergelijke grenzen, hoe kan de planner de juiste tijd en bronnen toewijden om dat gebied effectief te onderhouden?

Davison zegt dat met te groot een gebied, één planner zich niet op de volledige scope kan richten, alleen op de slechte acteurs en noodsituaties die ontstaan. Wanneer een planner zich richt op slechte acteurs en storingen, laat dat niet toe voor de noodzakelijke voorspellende en proactieve planning.

"Twee mensen kunnen niet plannen voor 4.000 apparatuurstukken," zegt Davison. "Allemaal wat ze tijd voor hebben is onderdelen bestellen."

Vorkheftruck monteur Jerry Mitchell haalt een wiel eraf om een lager te onthullen voor preventief onderhoudswerk.

Wat betreft planner-naar-vak dekking, zegt Roberts dat zijn huidige doel één planner is voor elke 15 tot 18 vaklieden. De algemene regel is dat naarmate u naar wereldklasse vordert, u meer vaklieden per planner kunt hebben. Als u op de lagere trappen van de ladder staat, is een groter percentage planners passend.

De brouwerij's doel is om de planners specifiek te beperken tot taken die betrekking hebben op de betrouwbaarheid en het onderhoud van het gedefinieerde verantwoordelijkheidsgebied. Anders is het makkelijk voor planners om afgeleid te raken door werk dat buiten hun rol en functie valt.

"Productie kan naar de planner kijken als een 'go-fer' of een Wal-Mart, er om hun elke behoefte en wens te bedienen," zegt Brad Simpkins, een Asset CARE manager verantwoordelijk voor mobiele apparatuur.

Plant- en afdelingsmanagement kan planners ook belemmeren met administratieve, rapportage en data-invoertaken.

"Zonder de mogelijkheid om echte focus te hebben, wordt planning reactief," voegt Simpkins toe.

Net zo belangrijk, deze planners vereisen ook toegewijde bronnen (tijd en bemanning) om gepland en gescheduleerd werk te voltooien. Dit kan een bittere pil zijn voor sommige onderhouds- en productiearbeiders.

"Sommige van de uurmonteurs zeiden, 'We houden van wat we nu doen.' Ze komen graag op het witte paard en redden de dag," zegt Jay Johnson, de onderhoudsmanager voor procesoperaties. "Maar ze zagen dat management 100 procent achter dit stond. Dit was niet weg te gaan."

Productiemanagers en operators waren ook terughoudend over het witte paard te pensioneren.

In MillerCoors' verpakkingsorganisatie was het onderhoudsteam gelijk verdeeld over drie shifts. "Hun doel was om machines te fixen en ze draaiende te krijgen," zegt Kerr.

Dan kwamen de eerste scheduling veranderingen. Een aanzienlijk percentage vaklieden die nachten en weekenden werkten, werden overgeschakeld om gepland werk op de dagshift uit te voeren.

"Productie zei tegen ons, 'Jullie ondersteunen onze storingen niet!'" zegt Kerr. "Jullie hebben gelijk. Ik ga jullie storingen niet ondersteunen. Ik ga het proactieve werk ondersteunen. Ze ertoe brengen dat te accepteren nam een leap of faith."

Onder functionele afdelingen binnen MillerCoors is verpakking momenteel de voorloper in het duwen van toegewijde bronnen naar proactief, gepland werk.

"We gaan 100 procent van de beschikbare uren plannen voor gepland onderhoudswerk," zegt McCall. "We horen nog steeds, 'Je kunt dat niet; je moet plannen voor storingen.' Nee, we gaan niet plannen voor storingen. We gaan plannen om gepland werk te doen. We zullen de storingen aanpakken als ze gebeuren."

Op alle niveaus moet de organisatie realiseren dat operators en vaklieden bestaan in een productiefaciliteit omdat er een proces is om te bedienen en onderhouden. Planners bestaan om de effectiviteit van operators en maintainers te maximaliseren. Wanneer alle niveaus in de operatie beginnen samen te werken als een team, voor een gemeenschappelijk doel van verbeterde operationele betrouwbaarheid en prestaties, is er geen focus meer op "witte paard winsten" maar op lange-termijn duurzame winsten.

Tijdsmanagement
Een andere sleutel tot MillerCoors' planningsucces is het optimaal benutten van tijd.

Zoals genoteerd in de vorige sectie, was productie een beetje sceptisch. Als onderhoud productie's pijnen zou verlichten, moesten deze "vooruitdenkers" hun waardij bewijzen. Onthoud, een offline machine kan enorme implicaties hebben.

Een uitdaging was productie te laten zien dat een machine 40 minuten neerzetten voor preventief onderhoud tijdens een vooraf bepaalde tijd en dag beter was dan een drie-uur uitval na een storing op een onbekende tijd en dag. De additionele uitdaging was productie te laten geloven dat hun waardevolle tijd niet verspild zou worden.

"We hadden een slecht track record met planning en scheduling. We moesten bewijzen dat als jullie ons de tijd geven, we het geplande, proactieve werk gedaan krijgen," zegt Davison. "Ze haalden de lijn neer. Ze verliezen geld. Je moet het meest uit dat venster halen."

Tijdsmaximalisatie gebeurt door effectieve planning en scheduling.

Eerst moet een onderhoudsvenster duidelijk gedefinieerd zijn (gescheduleerde tijd, datum, scope en duur) en overeengekomen door onderhoudsplanners en productieleiders. Daaruit bestelt de planner eventueel benodigde onderdelen en materialen en zorgt ervoor dat het juiste aantal bronnen beschikbaar is om de klus te hanteren. De planner toeziet dat geen verrassingen of, erger, annuleringen optreden wanneer het venster opent. Gestrande of niet-productieve onderhoudsarbeid heeft een direct kostenimpact op het bedrijf.

Betrokkenheid eindigt er niet. Tijdens het venster, observeert, assisteert en evalueert de planner het werk om volledige kennis van de klus te verkrijgen. Die kennis wordt toegepast om toekomstige gelijke taken beter te plannen en te scheduleren. Hij of zij verdient ook een mate van respect en waardering van de vaklieden die aan het werk werken. Dit is vitaal wanneer technisch advies en vragen later ontstaan.

Terwijl dit de conventionele, plan-as-work-arises methode is bij MillerCoors, bestaan ook gespecialiseerde planning en scheduling methoden.

De blikproductieplant, die constant moet draaien om de brouwerij tevreden te stellen (12 miljoen blikjes per dag), gebruikt een 12-maand downtime plan dat wederzijds ontwikkeld wordt door operaties, onderhoud, engineering, procesbeheer, kwaliteit, magazijn en scheduling leiders.

Het 2005 plan lijst de datums, locaties, onderhoudsactiviteiten en projectdetails voor 1.655 uur geplande downtime. Het 2006 plan werd in september uitgewerkt.

"We zetten 20 mensen in een kamer en lossen het op als team," zegt David Miller, de directeur van technische diensten voor Rocky Mountain Metal Container (het MillerCoors/Ball joint venture). "We zetten alles op het schema en verkennen, wat kunnen we nog meer tijdens die uitval? Hoe kunnen we die tijd maximaliseren? We kunnen geen verrassingen tijdens het jaar hebben. We moeten voorop lopen. Daarom is het downtime plan ons leidende document om apparatuur betrouwbaarheid en aluminium blikjes levering te waarborgen om de brouwerij's eisen te voldoen."

De flesproductieplant, die 3 miljoen flessen per dag produceert, gebruikt vooruitkijkend denken voor gescheduleerde single-machine en volle-plant shutdowns.

"We liepen heel het jaar door en sloten dan op Kerstmis voor preventief onderhoud (PM) werk," zegt Tim Hood, de engineering services manager bij Rocky Mountain Bottle Company (het MillerCoors/Owens-Illinois joint venture). "De rest van het jaar, zou je met storingen dealen zoals ze kwamen omdat we geen andere downtime scheduleden."

Vandaag de dag, scheduleren planners en onderhouds- en productieleiders bij deze plant downtime sessies genaamd "maxi pit stops." Vergelijkbaar met de blikplant's downtime plan, worden deze stops voor PM's en overhauls lang van tevoren uitgelegd.

"We scheduleren verschillende machines op verschillende tijden," zegt Hood. "Op die manier heb je niet al je apparatuur tegelijkertijd plat. We verplaatsen bronnen om te compenseren voor de downtime."

Een jaarlijkse plant shutdown, gedreven door een enkele planner, vindt plaats in september.

"Hij is betrokken bij het gehele plan, probeert uit te zoeken wat er gedaan moet worden tijdens de uitval," zegt Hood. "We doen stoomreiniging op de machines en PM alle elektrische distributieapparatuur tijdens deze tijd. Het is een enorme onderneming. Wanneer we een shutdown afronden, zet de planner al het plan voor de volgende samen."

Het brouwproces begint met het mouten van gerst.
Gerst wordt in water geweekt en aangemoedigd te kiemen.
Na vier tot vijf dagen wordt het "mout" verhittd om verdere groei te stoppen. Het mout wordt dan gekraakt door staalrollen om de inhoud bloot te leggen.

Nuttige Informatie
MillerCoors' planningsucces is ook verbonden met het optimaal benutten van informatie. Het begint met iets zo basis als het verstrekken van nauwkeurige informatie over beschikbare bronnen voor een gegeven shift.

"Wie is er? Hoe lang zijn ze er? Hoeveel bronnen hebben planners om tegen te plannen? Vroeger, als in elke reactieve organisatie, was het vaag," zegt McCall. "In SAP, nagelen we het vast. Planners zien dat 'ik heb een acht-uur venster en 10 kerels. Ik kan 80 uur werk plannen. Hier zijn 80 uur werk om in dat plan te zetten.'"

Een andere voormalige grijze zone was werkorders. Als in de meeste planten, wordt een werkorder aangemaakt wanneer werk geïdentificeerd wordt. Maar wat voor informatie zit op die werkorder?

Leerend uit het verleden, zeggen MillerCoors onderhoudsleiders nu dat een werkorder in staat moet zijn om de juiste apparatuurladingscode vast te leggen, alle apparatuurgeschiedenis, arbeids- en materiaalkosten, en contractdienstvereisten. Om apparatuurstoringen nauwkeurig te tracken, wordt een gedetailleerde werkbeschrijving ingevoerd wanneer de order wordt aangemaakt en een nauwkeurige beschrijving van wat er gedaan is om de storing te corrigeren, bij voltooiing van de werkorder. Als dit niet gedaan wordt, is de geschiedenis voor een specifiek stuk apparatuur vervormd en kan het niet nauwkeurig rekening houden met storingen of falen. Ook wordt het juiste apparatuurnummer op de werkorder ingevoerd. Zonder dit, zijn vitale geschiedenis-tracking maatstaven zoals gebruikt materiaal en in rekening gebrachte arbeidsuren gekoppeld aan het verkeerde stuk apparatuur of ontbreken volledig.

"In het verleden, werden slechte beslissingen genomen omdat we geen nauwkeurige werkorderinformatie hadden," zegt Davison.

Wanneer een werkorder wordt aangemaakt bij MillerCoors, worden notities gemaakt om te helpen identificeren:

• eventuele onderdelen, vaardigheden of externe bronnen nodig om het werk te voltooien;

• eventueel benodigde specialistische gereedschappen, apparatuur of bronnen; en,

• eventuele potentiële veiligheids- of milieuverontreinigingsaspecten.

Met deze voorafgaande informatie, beschaaft de planner de benodigde onderdelen en materialen, verzamelt de vereiste bronnen, en plant en schedult het werk nauwkeurig. Dit verhoogt sleuteltijd.

Wanneer de klus klaar is, voert een vakman gedetailleerde informatie in om de werkorder correct af te sluiten. In het bedrijf's SAP werkordersysteem, voert hij of zij nauwkeurig een oorzaakcode, falingscode en objectonderdeel in op het finale geschiedenisgedeelte van de notificatie. Een gedetailleerde, lange-tekst beschrijving van het uitgevoerde werk wordt gedocumenteerd samen met eventuele problemen of afwijkingen.

Maar al die stappen zijn waardeloos als u de informatie niet gebruikt.

Onderhoudswerk is repetitief. Wat vandaag over een machine geleerd wordt, helpt wanneer dezelfde of een vergelijkbare machine in de toekomst onderhoud vereist. Historische gegevens identificeren trends en helpen effectieve betrouwbaarheidsstrategieën bouwen.

"Als de data niet nauwkeurig is voor dat stuk apparatuur, krijgt u niet het volledige plaatje en zult u fouten maken in het onderhouden van die apparatuur," zegt Davison. "Als het niet in het systeem vastgelegd is, heeft u geen data om te analyseren. De planners hebben dat nodig om te beslissen hoe het de volgende keer te plannen, het beter te doen, en het te gebruiken voor root cause doeleinden."

Met correct ingevoerde werkorderinformatie, kunnen MillerCoors medewerkers de werkorder en kostengeschiedenis benaderen voor een individueel stuk apparatuur, afdeling, kostencenter of gehele faciliteit. Met deze data, bepalen planners PM voltooiingspercentages, werkorder doorlooptijd, mean time to repair en mean time between failure. Ze benaderen ook de percentage mix van PM, correctief, storing en project werkorders voor een gegeven periode. Deze rapportages geven ze de tools om PM frequenties aan te passen volgens gegenereerde orders en MTBF.

"Op sommige apparatuur, vonden we onze PM frequenties te hoog," zegt McCall. "Onze planners kijken naar PM's op regelmatige basis. Ze zorgen ervoor dat de juiste PM, met de juiste frequentie, aanwezig is. Het idee is dat het werk dat we plannen, het werk is dat gedaan moet worden. We willen onze tijd en geld het beste benutten en de juiste dingen aanpakken."

Asset CARE managers Bobby McCall (links) en Ron Kerr bespreken motoren en tandwielkasten op de brouwerij's verpakkingslijn.

Gouden Resultaten
Planningsverbeteringen en planningskracht hebben impact gemaakt bij MillerCoors.

"We hebben altijd geweldige mensen gehad met de wens om de juiste dingen te doen," zegt plantingenieur Mike Fognani. "Planning en scheduling laat ons die geweldige mensen combineren met de tools, materialen en tijd die vereist zijn om succesvol te zijn."

Gepland en gescheduleerd werk bij veel sitegebieden bedraagt nu meer dan 60 procent van de onderhoudswerklast; in het recente verleden was dat cijfer minder dan 30 procent.

Voltooide PM werk is dramatisch gestegen. In het vorkheftruck gebied, bijvoorbeeld, zegt Simpkins dat het voltooiingspercentage ging van 31 procent naar 82 procent in minder dan 18 maanden.

Apparatuur beschikbaarheid, productiviteit en uptime zijn allemaal gestegen. Al dit heeft geleid tot verminderde onderhoudskosten.

"Het was 'onderhoud kan het niet draaiende houden', 'jullie zijn niet betrouwbaar' en 'jullie geven te veel geld uit'," zegt McCall. "Sinds we gestabiliseerd en meer proactief zijn, zijn onze onderhoudskosten gedaald."

Nog steeds veel kansen.

"In veel gebieden doen we wat we moeten doen en halen we de resultaten die we zoeken," zegt Roberts. "We zijn op het goede spoor, maar we zijn er nog niet. We hebben nog steeds zakken van kans met planning en scheduling, en richten ons op manieren om stapveranderingen te maken, zelfs in het kielzog van het geweldige werk al in spel."

Verminderde kosten. Verhoogde betrouwbaarheid. Betere beslissingen. Grotere stabiliteit.

MillerCoors heeft misschien een manier gevonden om plannen sexy te maken.

Just the Facts Site: MillerCoors planten in Golden, Colo. (inclusief de brouwerij en gerelateerde productieondersteuningsgebieden), en Rocky Mountain Metal Container en Rocky Mountain Bottle Company (twee joint venture planten).

Werkgelegenheid: Bijna 2.000 werknemers in de Golden productieplanten.

Site grootte: Voornamelijk gelegen doorheen een vijf mijl lange vallei in Golden.

Producten: Bijna een dozijn biermerken, inclusief Coors, Coors Light, George Killian's Irish Red Lager, Aspen Edge en Keystone. Ook, Zima merk moutgedranken.

Productievolume: Meer dan 20 miljoen vaten bier gebrouwen in Golden per jaar.