Hoe het onderhoud te verbeteren

Om onderhoud te verbeteren, moet u beter worden in het opbouwen van een positieve relatie met de bedrijfsvoering. Om uitmuntend onderhoud te bereiken, moet u een uitstekende relatie hebben. Dit betekent dat onderhoud volledig is afgestemd op de grotere doelen van uw bedrijfsvoering en uw bedrijf. Hoe doe je dit? Er zijn twee fundamentele dingen die gedaan moeten worden:

1) Bouw uw onderhoudsstrategie op in lijn met uw bedrijfsdoelen; en,

2) Bouw een relatie op met operaties die u in staat zullen stellen om de middelen te krijgen die u nodig heeft om uw strategie te verwezenlijken.

Figuur 1. Een project is opgedeeld in fasen.

STRATEGISCHE UITLIJNING
Hoewel er veel mogelijke benaderingen zijn voor het ontwikkelen en uitvoeren van een strategie - en er zijn eigenlijk een oneindig aantal specifieke strategieën - zijn sommige paden effectiever. In dit artikel zal ik een effectief pad presenteren om het onderhoud te verbeteren.

Het eerste dat u moet doen, is zorgen voor ondersteuning van het management voor het ontwikkelen van een verbeterstrategie voor onderhoud. Het ontwikkelen van de strategie zou niet veel middelen moeten vergen - voornamelijk arbeid en misschien wat benchmarking - maar het zal veel van uw persoonlijke tijd vergen.

Wat volgt zijn de belangrijkste stappen om een ​​effectieve strategie op te bouwen:

• Identificeer bedrijfsprincipes direct of voer ze zo goed mogelijk uit

• Identificeer de korte- en langetermijndoelen van het bedrijf

• Identificeer hoe de beste van de klas (soms ook wel wereldklasse genoemd) eruitziet

• Geef prioriteit aan de gebieden die de grootste impact hebben op het behalen van bedrijfsdoelen en u naar de beste resultaten brengen

• Beoordeel de huidige stand van zaken in uw onderhoudswerkzaamheden

• Evalueer in elk gebied van de beoordeling elk van de volgende punten:

• Mensen - cultuur, symbolen, aangehangen waarden, onderliggende waarden

• Proces - breng de jouwe in kaart versus de beste in zijn klasse

• Technologie - evalueer uw systemen (informatietechnologie, papier, mensen); technologieën moeten uw processen ondersteunen, die uw mensen moeten ondersteunen.

Al deze activiteiten zijn kansen om uw mensen te betrekken bij het verbeterproces. Betrokkenheid is een sleutel tot succes. Het is ook belangrijk om met uw mensen te communiceren in termen die voor hen betekenisvol zijn.

Figuur 2. Een cyclus voor succes bij het onderhoud.

U heeft een inschatting nodig van de middelen en tijd die nodig zijn om deze transformatie te realiseren. Ik heb geleerd, na veel projecten te hebben geleid, dat een oud gezegde dichter bij de waarheid ligt dan we zouden willen toegeven:"Een slecht uitgevoerd project kost vier keer de geschatte middelen; een goed gerund project kost drie keer." Zelfs als dat waar is, is het nog steeds 25 procent goedkoper om het project goed uit te voeren, en dat begint met een goed plan.

Het is handig om het project in fasen op te delen (zie figuur 1 op pagina 26). De verticale as in dit diagram is alles wat u probeert te verbeteren:betrouwbaarheid, preventief onderhoud, nauwkeurigheid van de wieg enzovoort. De bovenste regel geeft de ideale toestand weer. Dit is gebaseerd op de gegevens die u hebt verzameld over de beste prestaties in zijn klasse. Nu heb je een strategie en een projectplan op hoog niveau. Dit is het startpunt.

Er wordt vaak gezegd dat het niet nodig is om machines voor onderhoud in te plannen, want als je lang genoeg wacht, plannen ze zichzelf in. Dit geldt ook voor strategie. Als je lang genoeg wacht om dit belangrijke werk te doen, heb je een strategie. Lee Iacocca zei het goed:"Er zijn tijden dat zelfs de beste manager als de kleine jongen met de grote hond is, wachtend om te zien waar de hond heen wil, zodat hij hem daarheen kan brengen." Zorg ervoor dat de "grote hond" het bedrijf is en niet de machines of de dringende productiebehoeften.

Figuur 3. De cijfers liegen niet; ze vertellen de waarde van verbeterd onderhoud.

BOUW RELATIES
Een van de bekendste manieren om de bedrijfsefficiëntie te verminderen, is het bouwen van organisatorische silo's. Helaas is dit heel gemakkelijk te doen en lijkt het vaak volkomen normaal en zelfs aangemoedigd als een manier om de effectiviteit te vergroten. Als uw organisatie de boodschap "doe gewoon je werk en maak je geen zorgen om andere mensen", zullen mensen hun werk doen. Dit is het bouwen van silo's. Het is het effectieve beheer van grenzen waar excellentie plaatsvindt. Je hebt uitstekende teams gezien die alleen maar lijken te juichen en altijd uitzonderlijke resultaten behalen, ondanks het feit dat ze geen all-star spelers hebben. U kunt onderhoud van wereldklasse en productie van wereldklasse hebben, maar als ze niet effectief als een team werken, zullen de algehele prestaties niet van wereldklasse zijn. Hoeveel het tekort komt, hangt rechtstreeks af van de relatie tussen de twee organisaties.

Dit probleem kan niet worden verholpen door operations het onderhoud rechtstreeks te laten beheren. Het is de zeldzame leider die de kernverantwoordelijkheid van productie in evenwicht kan brengen met het leiden en verbeteren van ondersteuningsgebieden. Als dit gemakkelijk zou zijn, zouden ook andere ondersteuningsgebieden gedecentraliseerd zijn. Human resources, financiën, inkoop en andere ondersteunende gebieden zouden natuurlijke kandidaten zijn om gedecentraliseerd te worden om een ​​betere effectiviteit te hebben. Onderhoud moet een partner zijn bij het bouwen van een effectieve organisatie, maar partnerschap brengt aanzienlijke verantwoordelijkheden met zich mee.

SLEUTELS TOT GOEDE RESULTATEN
Ik heb onlangs "Speed ​​of Trust" van Steven Covey gelezen en vind het helemaal kloppen en zou zijn concept kort willen beschrijven en vervolgens bespreken hoe dit kan worden gebruikt in onderhoud. Covey zegt dat een algemene management-"formule" deze is:

Strategie + Uitvoering =Resultaten

Het lijdt geen twijfel dat zowel een goede strategie als een goede uitvoering nodig zijn om goede resultaten te behalen. U kent uw onderhoudsstrategie misschien niet omdat deze misschien niet is opgeschreven, maar u heeft er wel een. Te veel hebben de standaard brandweerstrategie van "Ik wil gewoon dingen zo snel mogelijk weer in productie krijgen." Dit is overigens een strategie die vaak volledig wordt onderschreven door de operaties. Als de reactietijd op onverwachte storingen (gemiddelde tijd om te repareren) een belangrijke prestatie-indicator is, dan ben je waarschijnlijk een brandweerorganisatie en bekrachtig je dat gedrag waarschijnlijk door de "held" te belonen die erin slaagt om je weer in productie te krijgen in recordtijd.

Het is belangrijk om een ​​geschreven strategie te hebben, zoals eerder besproken. Natuurlijk kost het wat tijd en geld om dit te ontwikkelen, maar het is goedkoper dan het hebben van een standaardstrategie die steeds verandert en waarbij verschillende mensen verschillende strategieën volgen. Het lijkt een beetje op de bumpersticker:"Als je denkt dat onderwijs duur is, probeer dan onwetendheid". Hetzelfde geldt voor strategieën. Uitvoering is de sleutel tot resultaat. Hoe beter uw mensen presteren, hoe beter de resultaten. Dit is duidelijk en de belangrijkste reden om de faciliteiten, technische documenten, tools en training te bieden die uw mensen nodig hebben om op een hoog niveau te presteren. Ervoor zorgen dat uw mensen hebben wat ze nodig hebben om het onderhoud te verbeteren en voldoende zijn opgeleid, is niet goedkoop, maar het niet hebben van deze dingen is veel duurder.

Het kost geld om een ​​geschreven (liefst samen met operations ontwikkelde) strategie te hebben. Uitmuntend zijn in uitvoering kost geld. Ik stel voor dat het veel meer kost om deze dingen niet te hebben. Helaas moet het geld dat nodig is om de juiste dingen te doen, uit uw budget komen en dit budget moet worden goedgekeurd door de bedrijfsleiding. Als er in het verleden niet voldoende geld of middelen beschikbaar waren, is de linkerkant van deze vergelijking waarschijnlijk niet zo goed als het zou kunnen zijn en bijgevolg is de resultatenkant niet zo goed als het zou kunnen zijn. Aangezien budgettering doorgaans een complex proces is waarbij compromissen plaatsvinden, is de kans groter dat mensen die goed hebben gepresteerd meer van de beperkte middelen van het bedrijf zullen krijgen.

Je hebt misschien opgemerkt dat, hoewel je een goede strategie en goede mensen hebt, je nog steeds niet de resultaten krijgt die je zou moeten krijgen. Dit brengt ons bij de kern van Covey's boek. Hij zegt dat deze vergelijking onvolledig is en dat er vertrouwen moet worden ingevoegd:

(Strategie + Uitvoering) x Vertrouwen =Resultaten

Deze vergelijking geeft aan dat de hoeveelheid vertrouwen tussen onderhoud en operaties de resultaten zal beïnvloeden. Covey zegt dat als het vertrouwen laag is, het als een belasting is die de resultaten wegneemt; en als het vertrouwen hoog is, is het als een dividend dat de resultaten vermenigvuldigt. Dit is krachtig spul!

Maar wat is vertrouwen en hoe krijg je het dividend? Covey zegt dat vertrouwen uit twee elementen bestaat:intentie en competentie. Als uw onderhoudsorganisatie het belang van de bedrijfsvoering voor ogen heeft, dan is uw intentie goed. Als uw onderhoudsmensen hun beloofde werk kunnen waarmaken, dan heeft u de competentie. Alleen herhaalde goede ervaringen bouwen vertrouwen op. Hoe meer positieve ervaringen, hoe hoger het vertrouwensdividend.

Laten we specifieker zijn. Denken operations dat onderhoud echt geïnteresseerd is in hun welzijn? Hebben ze het gevoel dat onderhoud een rol speelt, of hebben ze het gevoel dat onderhoud meer geïnteresseerd is in doen wat er moet gebeuren, een kopje koffie drinken wanneer ze dingen moeten repareren, of meer overuren maken? Interview enkele van uw partners (operations) of doe een korte enquête over hoe operationeel personeel de intentie van onderhoud ziet. Ik raad aan om jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren om er zeker van te zijn dat je verbetert en je op de juiste dingen concentreert en om inzicht te krijgen in het vertrouwen dat je hebt binnen je fabriek.

Het tweede element van vertrouwen is competentie. Hoor je "Ik wil echt niet dat je nu de PM doet omdat ik bang ben dat de machine daarna niet meer zal werken"? Dit betekent dat het operationele personeel niet gelooft dat uw mensen een PM vakkundig kunnen uitvoeren zonder dat dit leidt tot onderhoudsproblemen. Wil operations dat u onmiddellijk technische hulp van buitenaf inschakelt voordat u de kans krijgt om een ​​probleem op te lossen? Wil operations uw organisatie vertellen wat ze moet doen in plaats van de symptomen te beschrijven? Dit alles wijst op een onderliggende bezorgdheid over competentie.

Onderzoek deze gegevens en ontwikkel zorgvuldig een plan om de intentie en competentie te verbeteren. Dit geeft je genoeg om aan te werken, en deze problemen zullen niet van de ene op de andere dag worden opgelost. Dit zou een goed moment zijn om openbaar te maken wat u van plan bent te doen. Kondig het begin van dit proces aan bij uw personeel, uw handelspersoneel, uw operationele partners en uw baas. Dit bindt u op het pad van continue verbetering.

Wat is het waard?
Drew Troyer van Noria heeft gewerkt met gegevens van de Aberdeen Group die een indicatie geven van de financiële impact van verbeterd onderhoud, en die is enorm (Figuur 3). Zoals u op pagina 28 kunt zien, zullen de bedrijfswinsten toenemen, de capaciteit toenemen, het rendement op de nettoactiva verbeteren en ten slotte zal de aandelenkoers stijgen - dit alles stimuleert de marktkapitalisatie. Dit heeft niet alleen voordelen voor aandeelhouders, maar zal het bedrijf waarschijnlijk ook beschermen tegen concurrenten of een vijandige overname - wat werknemers beschermt.

VOORTGANG METEN
U weet dat u het onderhoud verbetert wanneer u geen problemen meer heeft met het plannen van onderhoudsactiviteiten, wanneer uw operationele partners beweren dat u over de middelen moet beschikken die u zegt nodig te hebben, en wanneer onderhoud deel uitmaakt van het bedrijfsplan in plaats van een bijzaak.

Wayne Vaughn was meer dan 28 jaar leider bij de Harley-Davidson Motor Company voordat hij in juni 2008 met pensioen ging en bij Vesta Partners ging werken als brancheadviseur. Als Director of Maintenance bij Harley-Davidson zorgde Vaughn voor zowel de strategische leiding als de dagelijkse uitvoering van zowel productieonderhoud als onderhoudswerkzaamheden aan de aandrijflijnfabrieken van Harley-Davidson in Milwaukee. Deze span of control omvatte 250 beroepen en 25 loontrekkende medewerkers. Zijn fabriekscarrière omvatte een breed scala aan taken - van ontwerptechniek, supply chain management, new business development, productiebeheer en onderhoud. Hij was ook een leider van de best practice-inspanningen voor onderhoud in alle fabrieken van het bedrijf.

Tijdens zijn tijd als manager en directeur van aandrijflijnfaciliteiten implementeerde hij uitgebreide trainingsprogramma's om het onderhoud te verbeteren, een leerlingprogramma, een organisatie-inspanning voor gereedschapskisten, CMMS-systemen, voorspellend en preventief onderhoud en een programma voor totaal productief onderhoud. Dit werd bereikt door het onderhoudspersoneel uit te breiden, de productie met meer dan 400 procent te verhogen, duizenden werktuigmachines te herschikken en te installeren, twee assemblagelijnen te installeren en de faciliteiten uit te breiden.