Goed tot geweldig:kijk in de spiegel

In zijn baanbrekende boek "Good to Great" werpt auteur Jim Collins een kritische blik op bedrijven die zijn geëvolueerd om geweldig te worden op basis van hun aandelenkoersprestaties ten opzichte van zowel de algemene markt als een vergelijkingsbedrijf dat in een vergelijkbare markt onder vergelijkbare omstandigheden actief is. Hoewel het boek veel factoren identificeert die ertoe hebben bijgedragen dat een bedrijf 'grootsheid' heeft bereikt, draait een van de meest overtuigende argumenten om leiderschap - en in het bijzonder wat Collins 'Level 5'-leiderschap noemt.

Volgens Collins is persoonlijke nederigheid een van de belangrijkste factoren die een leider van niveau 5 van een 'geweldig' bedrijf onderscheidt van andere belangrijke leidinggevenden van bedrijven die misschien goed zijn maar niet het cijfer 'geweldig' hebben behaald. Deze mensen prijzen anderen voor het succes van hun bedrijf en geven zichzelf de schuld van kleine hobbels op de weg naar grootsheid.

Toen ik dit boek onlangs opnieuw las, viel me een gedeelte op waarin Collins een gedragspatroon van leiders van niveau 5 beschrijft. Hij noemt dit "het raam en de spiegel". Op basis van zijn onderzoek keken leiders van niveau 5 uit het raam om anderen de eer te geven voor succes en keken ze in de spiegel om de verantwoordelijkheid te verdelen als dingen niet volgens plan gingen. Omgekeerd hadden charismatische leiders van bedrijven die het niet zo goed deden de neiging om door het raam te kijken om andere factoren de schuld te geven van hun gebrek aan succes en in de spiegel keken om de eer op te eisen als het goed ging.

Na de afgelopen 12 jaar bedrijven te hebben geholpen bij het verbeteren van hun smeerprocessen en -praktijken, is mijn ervaring dat organisaties en degenen die worden uitgedaagd met de taak om smeermiddelverbeteringen te leiden, in twee vergelijkbare categorieën vallen:

1. degenen die in de spiegel kijken en erkennen dat er ruimte is voor verbetering terwijl ze door het raam kijken naar oplossingen, en

2. degenen die in de spiegel kijken en bevestigen dat ze goede dingen hebben gedaan terwijl ze door het raam keken om redenen waarom ze geen smering van wereldklasse kunnen bereiken.

Neem bijvoorbeeld het geval van mijnen. Door hun aard zijn mijnen vuile, gevaarlijke, moeilijke plaatsen om te slagen in uitmuntende smering. Maar is dit echt een reden voor slechte prestaties of een kans op succes? Naar mijn mening hangt het er echt van af of je een "glas halfvol" of "glas half leeg" type persoon bent. Met het juiste leiderschap - nogmaals, wat Collins Level 5-leiderschap noemt - is er geen reden waarom een ​​mijn niet echt van wereldklasse kan zijn; het is allemaal een kwestie van hoe graag je echt wilt slagen.

In mijn carrière heb ik twee soorten onderhoudsprofessionals in mijnen ontmoet:

• degenen die een 16-cilinder dieselmotor met gesloten ogen kunnen herbouwen, maar niet uit hun comfortzone willen stappen door de zware lasten en vuile omgeving in de mijn de schuld te geven van "gemiddelde prestaties", en

• degenen die voortdurend op zoek zijn naar verbetering.

Neem het voorbeeld van de grote dieselmotor waarover ik in mijn laatste column schreef, waar verbeterde filtratie de levensduur van de herbouw verlengde van 14.000 uur tot 50.000 uur. Daarvoor was leiderschap van niveau 5 nodig om buiten de huidige problemen en uitdagingen te kijken en kansen te zoeken in plaats van middelmatigheid als de norm te accepteren.

De manager die het niet zo geweldig maakt, maar tevreden is met goed (de vaardigheden, kennis en ervaring om de motor opnieuw op te bouwen is zeker goed, toch?) verschuilt zich meestal achter de marktomstandigheden en de druk om meer te produceren en tegelijkertijd de onderhoudskosten te verlagen als "redenen" waarom uitmuntende smering niet kan worden bereikt. De Level 5-leider accepteert dit als een uitdaging en kijkt in de spiegel om te vragen "wat kunnen we nog meer doen" terwijl hij uit het raam kijkt naar oplossingen voor al lang bestaande problemen.

Een ander voorbeeld:ik kom regelmatig onenigheid tegen tussen degenen die dagelijks met smeertaken zijn belast en degenen die deze activiteiten beheren. Als ik met de technici of operators praat, hoor ik vaak dat "management" geen idee heeft en dat niemand luistert naar de problemen die ze al jaren signaleren. Maar als je met een manager praat, hoor je dat onze mensen meer smeerproblemen veroorzaken dan wat dan ook, en ze klagen alleen maar. Dus, wie heeft er gelijk? Maakt het echt uit?

Wat nodig is om deze impasse te doorbreken, is opnieuw een leider van niveau 5 - iemand die bereid is te luisteren naar de zorgen en feedback van de werkvloer en, waar nodig, accepteert dat verandering nodig is (kijk door het raam) terwijl hij zichzelf afvraagt ​​of er zou een betere manier kunnen zijn om apparatuur aan te schaffen of het onderhouds- of productieproces te beheren om de problemen op te lossen (kijk in de spiegel). Hoewel het onrealistisch is om van een onderhoudstechnicus of -operator te verwachten dat hij een leider van niveau 5 is - hoewel sommigen dat echt zijn - is dit type leiderschap een fundamentele eigenschap die elke succesvolle leider op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid nodig heeft om te slagen.

Dus, vraag jezelf af, als het gaat om smering van wereldklasse, ben je een Level 5-leider - iemand die streeft naar grootsheid - of ben je tevreden met het goede?