Geplande onderhoudsuren:wat is een goed totaal?

Een paar weken geleden vroeg iemand me:"Hoeveel uur moet een onderhoudsplanner per week plannen?" Dit is een geweldige vraag, maar ik kan alleen een gevoelig antwoord geven.

Ik aarzel om onderhoudsplanners in een numerieke standaard of quota te duwen. Maar laten we eerst proberen dit kwantitatief te analyseren. Een enkele onderhoudsplanner moet 20 tot 30 technici kunnen plannen. Daarom moet een planner doorlopend ten minste 20 techneuten voor blijven. Er moet minimaal aan het einde van de week voldoende gepland werk beschikbaar zijn om de planning voor de volgende week mogelijk te maken.

Dit kan oplopen tot 800 uur gepland (20 technici maal 40 uur per week). Het preventieve onderhoudsprogramma van de fabriek moet echter ook werkorders genereren waarvoor geen voorafgaande onderhoudsplanning nodig is. Stel dat de fabriek 20 procent van de uren aan PM-taken wil besteden. Dat komt neer op 160 uur en suggereert dat elke planner 640 uur werk per week moet plannen.

Een variabele die de wekelijkse planningsuren zou verhogen, is als de planner voor meer dan 20 techneuten moet plannen. Variabelen die de uren zouden verminderen, zouden zijn:als sommige technici op vakantie, ziekteverlof, in opleiding of niet beschikbaar waren; en als fabrieksnoodgevallen of dringende werkzaamheden ertoe leidden dat de technici het schema verlieten om ongepland werk te doen. Laten we voor de vereenvoudiging eens kijken naar deze factoren als wassen en vasthouden aan 640 uur.

Houd er tegelijkertijd rekening mee dat planners niet alleen toekomstig werk plannen, maar ook feedback over voltooide taken beoordelen om taakplannen bij te werken en werkorders in te dienen. Kan een planner dus 640 uur werk per week plannen en tegelijkertijd de opleveringen bijhouden? Ik ben niet tevreden met deze kwantitatieve analyse. Ik zou graag zien dat iemand naar elke baan kijkt en het geschiedenisbestand bekijkt voordat er technici aan het werk worden toegewezen.

Laten we verder gaan met een kwalitatieve benadering van de productiviteit van onderhoudsplanners. Er is hier geen simpel “aantal geplande uren” antwoord. Denk allereerst aan de onderhoudsploegen zelf. We willen 20 techneuten (twee ploegen van 10) die 400 uur per week werken (minus overdrachten, training of vakantie). We willen niet dat een bemanning vertraagt ​​of versnelt op basis van de openstaande achterstand. Dit is niet het geval bij planners.

Als er een lage achterstand is, kunnen ze meer tijd besteden aan het plannen van elke afzonderlijke taak. Maar als er een grote ongeplande achterstand is, is het essentieel dat ze meer werk plannen, zelfs als de plannen niet erg nauwkeurig zijn. Een eenvoudige scope, ambachtelijke vaardigheden, arbeidsuren en een lijst met onderdelen die de laatste keer zijn gebruikt, als die er zijn, zijn misschien alle tijd die de planner heeft om elk plan op te stellen.

Ik zou de planners pushen om meer plannen te voltooien als de ongeplande achterstand te groot zou worden. Het is essentieel dat de planner taken uit de volledige achterstand kan selecteren, zelfs als sommige taken slechts rudimentaire plannen met uren hadden.

De grootste verbeteringsmogelijkheid ligt in de planning. Als ik kwantitatief moest worden, zou ik erop staan ​​dat de planners elke dag al het reactieve werk plannen. Ik zou het proactieve werk met een lagere prioriteit bekijken in termen van een bepaald tijdsbestek. Als het prioriteitssysteem bijvoorbeeld dicteerde dat bemanningen Prioriteit 3-taken binnen twee weken voltooien, zou ik willen dat de planners streven naar een streefcijfer van vijf dagen. Dit geeft een ploeg de tijd om het werk na de planning in te plannen.

Dit cijfer toont een traditionele aanjager van productiviteit.

Deze laatste twee cijfers laten productiviteit zien die wordt gedreven door planning en
planning.

Een strikte numerieke benadering van productiviteit mist misschien het punt waarom onderhoudsplanners bestaan ​​(om de productiviteit van de bemanning te bevorderen). Ik wil dat de planner de ongeplande achterstand onder controle houdt door de tijd die wordt besteed aan het detailniveau in elk werkplan aan te passen.

Ten slotte heb ik met steeds snellere onderhoudsplanners gewerkt. Sommigen konden maar 10 techneuten voorblijven, terwijl anderen er wel 60 konden plannen. Dit waren allemaal goede planners. De sleutel was om de planners en technici in evenwicht te brengen.

Al deze informatie geeft geen precies antwoord op het onderwerp van de column, maar geeft in ieder geval stof tot nadenken.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.