Effectieve onderhoudsplanning realiseren

Zoals Sisyphus heel goed wist, is het moeilijk om dingen de bergen in te duwen, en de zware strijd van de reactieve naar de proactieve onderhoudswereld is vaak een frustrerend proces van "drie stappen vooruit, twee stappen terug". Dat is een belangrijke reden waarom zovelen terugglijden in het vertrouwde, lelijke, dagelijkse overlevingsmoeras op de bodem.

Een van die stappen op weg naar boven is waar preventieve onderhoudsinspecties worden uitgevoerd, we dingen vinden die moeten worden opgelost en we repareren ze. We worden er echter nog steeds niet veel beter van. We repareren steeds weer dezelfde dingen.

Het beroemde citaat:"Degenen die de geschiedenis negeren, zijn gedoemd haar te herhalen", blijft net zo waar als altijd.

Toegegeven, de modus "vind het, repareer het en ga verder" is een grote stap hoger dan de modus "repareer het wanneer het kapot gaat", maar het ziet er niet uit of voelt niet als een grote verbetering, dus velen raken ontmoedigd en hebben de neiging om te kijken voor snellere, meer lonende kansen.

Hier kan de onderhoudsplanner echt een bijdrage aan leveren.

Een item dat ik benadruk in onderhoudsplanning en roosterlessen is het belang van de planner. Een van de eerste werkzaamheden van de planner is om te controleren of we dit werk eerder hebben gedaan op deze of soortgelijke apparatuur. Als we de planningsinformatie van eerder werk kunnen krijgen (zelfs de werkbon kopiëren), wordt een enorme hoeveelheid tijd van de planner bespaard.

Dat is een grote verbetering voor de productiviteit en nauwkeurigheid van planners, maar wat een enorm pluspunt is voor onderhoud en operationele verbetering, is dat de planner nu kijkt naar het aantal keren dat hetzelfde werk eerder is gedaan. Dit roept vaak de vraag op waarom en wat we eraan kunnen doen. Zo blijven we niet steeds dezelfde reparatie uitvoeren. We brengen mensen bij elkaar en werken eraan. Meestal is het een hiaat in de bedrijfsvoering of de apparatuur die we vrij snel kunnen verhelpen. Nu beginnen we echt beter te worden.

Ik herinner me een geval van een motor die elke zes maanden of zo bleef doorbranden. Het was een kleine motor en iemand anders maakte altijd de reparatie tijdens een andere dienst. Het was een vrij snelle vervanging, dus het duurde even voordat het opgemerkt werd.

Bij een noodreparatie was een tandwiel vervangen en aangezien de juiste niet op voorraad was, werd de dichtstbijzijnde vervangen. Er is geen vervolgwerkopdracht geschreven om de juiste vervanging te maken. De motor was overbelast, maar niet enorm, dus het duurde een tijdje om dood te gaan. Het leek er natuurlijk op dat we toch altijd kleine motoren aan het vervangen waren. Waarom zou deze dan opvallen?

Als u echter naar dat werk zoekt in een CMMS-systeem, springt de lijst met voorvallen meteen omhoog, en het is vrij duidelijk dat we ons moeten afvragen waarom.

De grote problemen bij planten zijn meestal bekend en hebben daardoor een redelijke kans op aandacht. Maar de planner is echt de enige die naar alle reparaties kijkt en zal waarschijnlijk patronen zien in de kleinere. Het routinematig vinden en repareren van kleine items is een belangrijke indicator van uitmuntendheid.

Toch vereist het gebruik van geschiedenis een paar dingen, waarvan de grootste een waarde is voor het gebruik van geschiedenis. Als samenleving springen we er liever in en doen het gewoon en niet "tijd verspillen" aan onderzoek omdat "deze keer het anders is". Dus managers moeten planners aanmoedigen om dit werk te doen.

Er is ook bezorgdheid dat als we niets vinden, we die onderzoekstijd hebben verspild. Toch duurt het niet zo lang. Bovendien leren we welke informatie er moet zijn en kunnen we werkorders corrigeren die niet duidelijk zijn.

De kwaliteit van de informatie staat centraal. De werkbeschrijving van 60 of 80 tekens is de belangrijkste informatie die wordt gezien wanneer een werkorderlijst wordt opgehaald. Daarom moet dat het verhaal duidelijk vertellen. Een beschrijving van een werkverzoek vermeldt vaak een probleem, maar de uiteindelijke beschrijving moet het eigenlijke werk beschrijven.

Iets anders dat ik aanbeveel, is het routinematig bezoeken van voltooide werkorders om ervoor te zorgen dat alle nuttige informatie wordt vastgelegd. Helaas heeft het invullen van papierwerk niet voor alle medewerkers dezelfde waarde en kent of begrijpt niet iedereen het gebruik en de betekenis van de verschillende werkbonvelden. Daarnaast is het altijd handig om met monteurs te praten om erachter te komen hoe het ging en wat er beter had gekund in het plan. Zo worden we ook beter in plannen. Effectieve planning is altijd een teamactiviteit.

Over de auteur

John Crossan werkt momenteel als consultant en ging met pensioen na meer dan 30 jaar bij de Clorox Company te hebben gewerkt. Het grootste deel van de afgelopen 14 jaar waren zijn rollen voornamelijk gericht op het verbeteren van de operaties door het bevorderen van de installatie en voortdurende implementatie van basisprocedures voor productie en onderhoud in 30 verschillende fabrieken in de VS en Canada. Voorafgaand aan Clorox bekleedde John ook operationele en technische functies bij Johnson &Johnson en de Burndy Corporation. Hij is bereikbaar via e-mail op [email protected] of online op www.johncrossan.com.