Het inkoopproces stroomlijnen, van het vinden van leveranciers tot het betalen ervan

Het inkoopproces bestaat uit symbiotische bewegende delen. Wanneer componenten niet efficiënt communiceren, treden er onderbrekingen in de toeleveringsketen op, met kostbare fouten, tijdverlies en gemiste kansen tot gevolg.

Het management op het hoogste niveau staat voor de vaak ontmoedigende taak om dit proces van bovenaf te stroomlijnen en moet beleid en processen implementeren die voor zowel inkopers als leveranciers voordelig zijn. De dichotomie die bestaat tussen deze twee functies kan onderhandelingen vervelend maken en het vinden van een gemeenschappelijke basis moeilijk.

Dit is vooral duidelijk wanneer leveranciers worden gecontroleerd op naleving op het gebied van contracten, afwijkingen en betalingen, wat het belang onderstreept van het vaststellen van gemeenschappelijke doelen om inkoopkosten te verlagen en groei te vergemakkelijken. De uitdaging om dit proces te stroomlijnen vraagt ​​om de vraag:kan het inkoopproces worden gestroomlijnd, zelfs met ijverig leiderschap en het opstellen van passend beleid?

Uit elkaar gaan is moeilijk

Niemand wil een leverancier verliezen door beleidswijzigingen en implementatie van strategische initiatieven. Geen enkel bedrijf wil daarentegen tijd en geld verspillen aan ondergeschikte taken zoals het afstemmen van facturen, het oplossen van afwijkingen en het uitvoeren van uitzonderlijke verwerkingen om op tijd te betalen. Het stroomlijnen van het inkoopproces is echter makkelijker gezegd dan gedaan en alle hens moeten aan dek zijn om het te laten werken.

De belemmeringen voor stroomlijning beginnen met een gebrek aan consistentie en afwijking van standaard operationele procedures. Jane Vendor, die mogelijk 10% van alle facturen voor zijn rekening neemt, weigert bijvoorbeeld zich te houden aan een standaardcontract, facturering en betalingsproces en is geen fan van lange kredietvoorwaarden. Als gevolg hiervan is er extra arbeid nodig bij het afstemmen van niet-contractuele facturen van Jane met weinig of geen korting. Dit zorgt voor een gebrek aan structuur in het interne proces en zorgt voor menselijke fouten door meerdere touchpoints in het sourcing-, inkoop- en betalingsproces.

In een ander voorbeeld heeft Jack Vendor, die verantwoordelijk is voor 8% van alle facturen, ermee ingestemd om de bedrijfsbrede gestandaardiseerde contract- en betalingsvoorwaarden te volgen, nadat hij is toegelaten tot een elektronisch factureringskanaal om facturen te verzenden die bij een aanbestedingsdocument zijn gevoegd. Bovendien heeft Jack zich aangemeld voor een no-purchase-order-no-pay-beleid, waardoor foutieve betalingen worden geëlimineerd. Voor leveranciers die niet willen stroomlijnen, kan een risico-batenanalyse helpen bij de beslissing om contracten te verlengen of te beëindigen. Elk contract heeft een einddatum; als er betere prijsvoorwaarden beschikbaar zijn bij een andere leverancier, is het misschien tijd om de banden te verbreken en verder te gaan met een nieuw contract dat voldoet aan het gewenste leveranciersprofiel.

Het is geen geheim dat sommige leveranciers onvervangbaar zijn en een sterke onderhandelingspositie hebben. Het stroomlijningsproces begint met het identificeren van deze leveranciers en het onderhandelen over contractvoordelen. Onvervangbaarheid kan te wijten zijn aan volume, vraag en aanbod of langdurige relaties, maar het komt erop neer dat deze leveranciers cruciaal zijn voor de lopende operaties, en contractonderhandelingen moeten met de grootste zorg worden behandeld. In het ideale geval krijgen ze gunstige betalingsvoorwaarden en contracten die duidelijk de verwachtingen aangeven.

Zien is geloven

In een ongestructureerd inkoopproces is communicatie moeilijk, tijdig en kostbaar. Contracten kunnen al dan niet bestaan ​​en kunnen als een gedrukt exemplaar worden bewaard in een dossierkast die kilometers ver weg is. Een hoofddoel van stroomlijnen is om realtime transparantie te hebben. PO-matching, elektronische facturen en automatische afwijzingen voor onjuiste facturen zijn tools waarmee leveranciers en inkopers letterlijk op één lijn zitten. Vooraf bepaalde goedkeuringen zorgen voor de verwerking van facturen zonder downstream beoordelingen en autorisaties. In een gestroomlijnd proces kunnen de prestaties eenvoudig worden gecontroleerd door inkoper en leverancier. Als niet aan de verwachtingen wordt voldaan, zijn meetbare gegevens beschikbaar voor het hogere management, waardoor strategisch ingrijpen mogelijk is.

Zoals in elke relatie, verloopt inkoop vloeiend en is het van cruciaal belang om dit via communicatie uit te werken. Leiderschap moet toezicht houden op zowel statische als dynamische disconteringspraktijken en zoveel mogelijk voordeel behalen voor het beste rendement. Als deze relatie bestaat met een omvangrijke leverancier, is het voordeel voor de organisatie blijvend en betrouwbaar. Voor degenen die graag op het veld spelen, kan dynamische kortingen een optie zijn.

Wat is er niet om lief te hebben? Er is actie en opwinding als zowel leverancier als inkoper betalingen vinden die voor beide partijen voordelig zijn. In een gestroomlijnd proces met de grootst mogelijke zichtbaarheid is het mogelijk om te profiteren van dynamische kortingen dankzij de mogelijkheid om gemakkelijk de beoogde leveranciers te kiezen die het rendement zullen maximaliseren, terwijl degenen die geen compromis rechtvaardigen worden uitgesloten.

Het moeilijkste van een initiatief waarbij alle hens aan dek is, is, eerlijk gezegd, om alle hens aan dek te krijgen. Het in dienst nemen van leveranciers en het standaardiseren van betalingsvoorwaarden over de hele linie zijn taken voor bekwaam management op het hoogste niveau. Dit is een door leiderschap gedreven initiatief dat met de grootst mogelijke zorgvuldigheid moet worden aangepakt. Zoals bij elke onderneming van organisatorische verandering, is er een proces:

• Identificeer leveranciers met een hoog volume die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. Voer uitgavenanalyses uit om eventuele hiaten in betalingen en verwerking van facturen te identificeren. De beslissing om een ​​relatie met een bestaande leverancier te behouden, is afhankelijk van het voordeel voor de organisatie. Als dit voordeel niet wordt gezien in termen van voorwaarden, betrouwbaarheid en transparantie, is het misschien tijd om een ​​leverancier te zoeken die niet alleen het contract vervangt, maar ook consolidatie mogelijk maakt.
• Overstappen op elektronische facturering en leveranciers aan boord. Zorg ervoor dat u een beleid heeft om kleinere, minder frequente leveranciers te helpen, mochten ze niet willen of kunnen deelnemen. De beslissing om ad-hocleveranciers te blijven gebruiken, moet afhankelijk zijn van hun totale waarde.
• Creëer inkoopinitiatieven om variaties in bedrijfsprocessen en het schrijven van contracten te verminderen. Elke betaling moet worden gekoppeld aan een wettelijke inkooporder per inkooptransactie. Een goed vastgelegd contract van een leverancier aan boord is goud waard, waardoor er minder onnodige goedkeuringsprocessen nodig zijn.
• Breng kortingen aan. Door uniforme voorwaarden vast te stellen, is vroegtijdige betaling mogelijk, wat resulteert in het vooruitzicht van zowel statische als dynamische kortingen.
• Overstappen naar een "No-PO, no-pay"-beleid. Als het niet is aangevraagd of ontvangen, wordt er niet voor betaald. Dit begint opnieuw met het zorgvuldig opstellen van contracten, en zorgt ervoor dat aanbestedingsdocumenten aan dat contract kunnen worden gehecht. De voorwaarden zijn zichtbaar en duidelijk.
• Stel tolerantielimieten en criteria voor automatische afwijzing vast. Analytics zal trends onthullen en bevestigen dat gegevens nuttig zijn. Leveranciers die de tijdlijnen en nauwkeurigheid niet halen, worden gemakkelijk uitgekozen in een gestroomlijnd proces.
• Implementeer een goedkeuringsproces voor facturen die niet overeenkomen met een bestelling. Zelfs met strikte beleidsregels en processen is perfectie niet gegarandeerd. Wees voorbereid.

Het voltooien van de bovenstaande stappen is een door leiderschap gestuurd initiatief met één doel:betaald worden. De ontwikkeling van betaalprocessen is de laatste stap in de overgang naar een gestroomlijnd proces. Handmatig snijden van cheques laat ruimte voor fouten, verhoogt de kosten en versnelt het betalingsproces. Elektronische betalingsmethoden zijn er in overvloed, en laat kortingen op tafel liggen als ze niet worden gebruikt.

Elke organisatie moet het betalingsproces kiezen dat het interne proces aanvult. Elektronische betalingen zijn standaard, maar kennen vele variaties. Als ze op de juiste manier worden gebruikt, dragen ze bij aan het verminderen van niet-afgehandelde cheques, en dus minder niet-opgeëiste eigendommen. Hosts van derden zijn populairder geworden vanwege hun absorptie van aansprakelijkheid en betrouwbaarheid van bijgewerkte bankgegevens; het gebruik van virtuele kaartverwerking komt echter naar voren als de meest gebruiksvriendelijke optie met kortingspotentieel. De toegevoegde veiligheid van een vooraf ingesteld betalingsbedrag en vervaldatum gaat mooi samen met een perfect op elkaar afgestemde bestelling.

Gelukkig

Stroomlijnen is per definitie het wijzigen van een item om het eenvoudiger of efficiënter te maken. Bij inkoop bestaat stroomlijnen uit complexe, op leiderschap gebaseerde initiatieven die meetbaar en transparant moeten zijn in de hele organisatie. Audits van deze processen kunnen kostbaar zijn, maar zijn noodzakelijk om ervoor te zorgen dat inkoopprocessen met toegevoegde waarde het verwachte resultaat opleveren. Het eigendom moet worden toegewezen om individuele processen te evalueren, waarbij een goed toezicht op deze eigenaren wordt uitgeoefend door het hogere management op een vooraf bepaalde, consistente basis.

Even belangrijk voor het controleren van interne processen is het voortdurende toezicht op de naleving door leveranciers van onderhandelde contractvoorwaarden. Deze contracten vormen de basis van de inkooprelatie en het niet voldoen aan de verwachting van alle deliverables moet worden erkend om ervoor te zorgen dat de strategische doelen worden bereikt.

Inkoop is een vloeiend proces dat gemonitord moet worden. In 2021 is de beschikbaarheid van het aanbod op een ongekende manier beïnvloed als gevolg van de wereldwijde pandemie. En tekorten zorgen voor nog meer tekorten. Dit trickledown-effect heeft gevolgen voor zowel fabrikanten, distributeurs als consumenten. In deze competitieve tijden is er geen ruimte voor fouten.

Het stroomlijnen van het supply chain-proces is een manier om het genereren van inkomsten te maximaliseren en tegelijkertijd de operationele kosten te verlagen. Uiteindelijk zijn zowel leiderschap door het goede voorbeeld als nauwgezet toezicht essentieel en moeten ze voortdurend worden voortgezet.

Megha Gupta is een leidende systeemanalist die heeft gewerkt met bedrijven als Oracle, IBM, Amazon en Starbucks.

Het inkoopproces bestaat uit symbiotische bewegende delen. Wanneer componenten niet efficiënt communiceren, treden er onderbrekingen in de toeleveringsketen op, met kostbare fouten, tijdverlies en gemiste kansen tot gevolg.

Het management op het hoogste niveau staat voor de vaak ontmoedigende taak om dit proces van bovenaf te stroomlijnen en moet beleid en processen implementeren die voor zowel inkopers als leveranciers voordelig zijn. De dichotomie die bestaat tussen deze twee functies kan onderhandelingen vervelend maken en het vinden van een gemeenschappelijke basis moeilijk.

Dit is vooral duidelijk wanneer leveranciers worden gecontroleerd op naleving op het gebied van contracten, afwijkingen en betalingen, wat het belang onderstreept van het vaststellen van gemeenschappelijke doelen om inkoopkosten te verlagen en groei te vergemakkelijken. De uitdaging om dit proces te stroomlijnen vraagt ​​om de vraag:kan het inkoopproces worden gestroomlijnd, zelfs met ijverig leiderschap en het opstellen van passend beleid?

Uit elkaar gaan is moeilijk

Niemand wil een leverancier verliezen door beleidswijzigingen en implementatie van strategische initiatieven. Geen enkel bedrijf wil daarentegen tijd en geld verspillen aan ondergeschikte taken zoals het afstemmen van facturen, het oplossen van afwijkingen en het uitvoeren van uitzonderlijke verwerkingen om op tijd te betalen. Het stroomlijnen van het inkoopproces is echter makkelijker gezegd dan gedaan en alle hens moeten aan dek zijn om het te laten werken.

De belemmeringen voor stroomlijning beginnen met een gebrek aan consistentie en afwijking van standaard operationele procedures. Jane Vendor, die mogelijk 10% van alle facturen voor zijn rekening neemt, weigert bijvoorbeeld zich te houden aan een standaardcontract, facturering en betalingsproces en is geen fan van lange kredietvoorwaarden. Als gevolg hiervan is er extra arbeid nodig bij het afstemmen van niet-contractuele facturen van Jane met weinig of geen korting. Dit zorgt voor een gebrek aan structuur in het interne proces en zorgt voor menselijke fouten door meerdere touchpoints in het sourcing-, inkoop- en betalingsproces.

In een ander voorbeeld heeft Jack Vendor, die verantwoordelijk is voor 8% van alle facturen, ermee ingestemd om de bedrijfsbrede gestandaardiseerde contract- en betalingsvoorwaarden te volgen, nadat hij is toegelaten tot een elektronisch factureringskanaal om facturen te verzenden die bij een aanbestedingsdocument zijn gevoegd. Bovendien heeft Jack zich aangemeld voor een no-purchase-order-no-pay-beleid, waardoor foutieve betalingen worden geëlimineerd. Voor leveranciers die niet willen stroomlijnen, kan een risico-batenanalyse helpen bij de beslissing om contracten te verlengen of te beëindigen. Elk contract heeft een einddatum; als er betere prijsvoorwaarden beschikbaar zijn bij een andere leverancier, is het misschien tijd om de banden te verbreken en verder te gaan met een nieuw contract dat voldoet aan het gewenste leveranciersprofiel.

Het is geen geheim dat sommige leveranciers onvervangbaar zijn en een sterke onderhandelingspositie hebben. Het stroomlijningsproces begint met het identificeren van deze leveranciers en het onderhandelen over contractvoordelen. Onvervangbaarheid kan te wijten zijn aan volume, vraag en aanbod of langdurige relaties, maar het komt erop neer dat deze leveranciers cruciaal zijn voor de lopende operaties, en contractonderhandelingen moeten met de grootste zorg worden behandeld. In het ideale geval krijgen ze gunstige betalingsvoorwaarden en contracten die duidelijk de verwachtingen aangeven.

Zien is geloven

In een ongestructureerd inkoopproces is communicatie moeilijk, tijdig en kostbaar. Contracten kunnen al dan niet bestaan ​​en kunnen als een gedrukt exemplaar worden bewaard in een dossierkast die kilometers ver weg is. Een hoofddoel van stroomlijnen is om realtime transparantie te hebben. PO-matching, elektronische facturen en automatische afwijzingen voor onjuiste facturen zijn tools waarmee leveranciers en inkopers letterlijk op één lijn zitten. Vooraf bepaalde goedkeuringen zorgen voor de verwerking van facturen zonder downstream beoordelingen en autorisaties. In een gestroomlijnd proces kunnen de prestaties eenvoudig worden gecontroleerd door inkoper en leverancier. Als niet aan de verwachtingen wordt voldaan, zijn meetbare gegevens beschikbaar voor het hogere management, waardoor strategisch ingrijpen mogelijk is.

Zoals in elke relatie, verloopt inkoop vloeiend en is het van cruciaal belang om dit via communicatie uit te werken. Leiderschap moet toezicht houden op zowel statische als dynamische disconteringspraktijken en zoveel mogelijk voordeel behalen voor het beste rendement. Als deze relatie bestaat met een omvangrijke leverancier, is het voordeel voor de organisatie blijvend en betrouwbaar. Voor degenen die graag op het veld spelen, kan dynamische kortingen een optie zijn.

Wat is er niet om lief te hebben? Er is actie en opwinding als zowel leverancier als inkoper betalingen vinden die voor beide partijen voordelig zijn. In een gestroomlijnd proces met de grootst mogelijke zichtbaarheid is het mogelijk om te profiteren van dynamische kortingen dankzij de mogelijkheid om gemakkelijk de beoogde leveranciers te kiezen die het rendement zullen maximaliseren, terwijl degenen die geen compromis rechtvaardigen worden uitgesloten.

Het moeilijkste van een initiatief waarbij alle hens aan dek is, is, eerlijk gezegd, om alle hens aan dek te krijgen. Het in dienst nemen van leveranciers en het standaardiseren van betalingsvoorwaarden over de hele linie zijn taken voor bekwaam management op het hoogste niveau. Dit is een door leiderschap gedreven initiatief dat met de grootst mogelijke zorgvuldigheid moet worden aangepakt. Zoals bij elke onderneming van organisatorische verandering, is er een proces:

• Identificeer leveranciers met een hoog volume die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. Voer uitgavenanalyses uit om eventuele hiaten in betalingen en verwerking van facturen te identificeren. De beslissing om een ​​relatie met een bestaande leverancier te behouden, is afhankelijk van het voordeel voor de organisatie. Als dit voordeel niet wordt gezien in termen van voorwaarden, betrouwbaarheid en transparantie, is het misschien tijd om een ​​leverancier te zoeken die niet alleen het contract vervangt, maar ook consolidatie mogelijk maakt.
• Overstappen op elektronische facturering en leveranciers aan boord. Zorg ervoor dat u een beleid heeft om kleinere, minder frequente leveranciers te helpen, mochten ze niet willen of kunnen deelnemen. De beslissing om ad-hocleveranciers te blijven gebruiken, moet afhankelijk zijn van hun totale waarde.
• Creëer inkoopinitiatieven om variaties in bedrijfsprocessen en het schrijven van contracten te verminderen. Elke betaling moet worden gekoppeld aan een wettelijke inkooporder per inkooptransactie. Een goed vastgelegd contract van een leverancier aan boord is goud waard, waardoor er minder onnodige goedkeuringsprocessen nodig zijn.
• Breng kortingen aan. Door uniforme voorwaarden vast te stellen, is vroegtijdige betaling mogelijk, wat resulteert in het vooruitzicht van zowel statische als dynamische kortingen.
• Overstappen naar een "No-PO, no-pay"-beleid. Als het niet is aangevraagd of ontvangen, wordt er niet voor betaald. Dit begint opnieuw met het zorgvuldig opstellen van contracten, en zorgt ervoor dat aanbestedingsdocumenten aan dat contract kunnen worden gehecht. De voorwaarden zijn zichtbaar en duidelijk.
• Stel tolerantielimieten en criteria voor automatische afwijzing vast. Analytics zal trends onthullen en bevestigen dat gegevens nuttig zijn. Leveranciers die de tijdlijnen en nauwkeurigheid niet halen, worden gemakkelijk uitgekozen in een gestroomlijnd proces.
• Implementeer een goedkeuringsproces voor facturen die niet overeenkomen met een bestelling. Zelfs met strikte beleidsregels en processen is perfectie niet gegarandeerd. Wees voorbereid.

Het voltooien van de bovenstaande stappen is een door leiderschap gestuurd initiatief met één doel:betaald worden. De ontwikkeling van betaalprocessen is de laatste stap in de overgang naar een gestroomlijnd proces. Handmatig snijden van cheques laat ruimte voor fouten, verhoogt de kosten en versnelt het betalingsproces. Elektronische betalingsmethoden zijn er in overvloed, en laat kortingen op tafel liggen als ze niet worden gebruikt.

Elke organisatie moet het betalingsproces kiezen dat het interne proces aanvult. Elektronische betalingen zijn standaard, maar kennen vele variaties. Als ze op de juiste manier worden gebruikt, dragen ze bij aan het verminderen van niet-afgehandelde cheques, en dus minder niet-opgeëiste eigendommen. Hosts van derden zijn populairder geworden vanwege hun absorptie van aansprakelijkheid en betrouwbaarheid van bijgewerkte bankgegevens; het gebruik van virtuele kaartverwerking komt echter naar voren als de meest gebruiksvriendelijke optie met kortingspotentieel. De toegevoegde veiligheid van een vooraf ingesteld betalingsbedrag en vervaldatum gaat mooi samen met een perfect op elkaar afgestemde bestelling.

Gelukkig

Stroomlijnen is per definitie het wijzigen van een item om het eenvoudiger of efficiënter te maken. Bij inkoop bestaat stroomlijnen uit complexe, op leiderschap gebaseerde initiatieven die meetbaar en transparant moeten zijn in de hele organisatie. Audits van deze processen kunnen kostbaar zijn, maar zijn noodzakelijk om ervoor te zorgen dat inkoopprocessen met toegevoegde waarde het verwachte resultaat opleveren. Het eigendom moet worden toegewezen om individuele processen te evalueren, waarbij een goed toezicht op deze eigenaren wordt uitgeoefend door het hogere management op een vooraf bepaalde, consistente basis.

Even belangrijk voor het controleren van interne processen is het voortdurende toezicht op de naleving door leveranciers van onderhandelde contractvoorwaarden. Deze contracten vormen de basis van de inkooprelatie en het niet voldoen aan de verwachting van alle deliverables moet worden erkend om ervoor te zorgen dat de strategische doelen worden bereikt.

Inkoop is een vloeiend proces dat gemonitord moet worden. In 2021 is de beschikbaarheid van het aanbod op een ongekende manier beïnvloed als gevolg van de wereldwijde pandemie. En tekorten zorgen voor nog meer tekorten. Dit trickledown-effect heeft gevolgen voor zowel fabrikanten, distributeurs als consumenten. In deze competitieve tijden is er geen ruimte voor fouten.

Het stroomlijnen van het supply chain-proces is een manier om het genereren van inkomsten te maximaliseren en tegelijkertijd de operationele kosten te verlagen. Uiteindelijk zijn zowel leiderschap door het goede voorbeeld als nauwgezet toezicht essentieel en moeten ze voortdurend worden voortgezet.

Megha Gupta is een leidende systeemanalist die heeft gewerkt met bedrijven als Oracle, IBM, Amazon en Starbucks.