Het weefsel van industriële verandering:bij elkaar gehouden door een digitale draad

Op 4 februari kondigde Hyundai, een van 's werelds grootste autofabrikanten, aan dat het de productie in zeven van zijn Koreaanse fabrieken stopzette. Een grote storing in de levering van in China gemaakte onderdelen, als gevolg van de uitbraak van het coronavirus die enkele weken eerder in Wuhan begon, had de voortzetting van de productie daar onhoudbaar gemaakt. En een arbeider in de Chinese fabriek van een van Hyundai's onderdelenleveranciers was volgens de vakbond van het bedrijf al besmet met het virus.

Hyundai was niet de enige autofabrikant die werd getroffen. Kia Motors, een dochteronderneming van Hyundai, is ook begonnen met het terugschroeven van de productie in twee Koreaanse fabrieken. Op het vasteland van China hebben verschillende andere buitenlandse autofabrikanten, waaronder Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroen, Toyota, General Motors en Honda, ook enkele van hun eigen fabrieken gesloten om te voldoen aan de richtlijnen van de Chinese overheid. En de impact van de exportstops leek zich vrijwel zeker ook naar andere landen en naar verschillende industrieën te verspreiden.

Op het moment dat het bedrijf aankondigde de productie stop te zetten, begreep niemand hoe ver de epidemie zich zou verspreiden, wanneer deze zou afnemen of wanneer de normale levering van onderdelen zou worden hervat. Maar hoewel Hyundai gedurende een periode van tientallen jaren aanzienlijke investeringen in China had gedaan en sterk afhankelijk was van onderdelen die van daaruit werden geïmporteerd, werd het niet met voeten getreden. "Het bedrijf herziet verschillende maatregelen om de verstoring van zijn activiteiten tot een minimum te beperken, waaronder het zoeken naar alternatieve leveranciers in andere regio's", zei het in een verklaring. "Hyundai Motor zal de ontwikkelingen in China nauwlettend volgen en alle nodige maatregelen nemen om de snelle normalisatie van zijn activiteiten te garanderen."

In het geval van Hyundai werd de productie vooral gehinderd door een gebrek aan kabelbomen, onderdelen die het bedrijf voornamelijk uit China importeerde. Het wees erop dat handgemaakte kabelbomen tijdens de eerste montage op de vloer van voertuigen moeten worden gelegd. Maar omdat elk automodel een andere kabelboom gebruikt, maakt de fabrikant er normaal gesproken geen inventaris van. Het voegde eraan toe dat twee Zuid-Koreaanse leveranciers van harnassen zeiden dat ze de productie in hun fabrieken in Zuid-Korea en elders in Azië wilden verhogen om de onderbrekingen in de aanvoer uit China op te vangen.

Levenscycluswijzigingen

Het navigeren door gebroken toeleveringsketens vormt een enorme uitdaging voor elk bedrijf. Maar het is een beetje beter beheersbaar gemaakt in wat soms wordt aangeduid als bedrijven van de vierde industriële revolutie - productmakers die hebben gedigitaliseerd hoe hun productie wordt beheerd, hoe het wordt uitgevoerd en hoe de kwaliteit ervan wordt verbeterd, evenals andere aspecten van de bedrijfsvoering.

Organisaties die zijn getransformeerd in digitale ondernemingen, hebben een belangrijk concurrentievoordeel:de mogelijkheid om een ​​digitale draad te onderhouden die ongelijksoortige activiteiten met elkaar verbindt in een naadloze set workflow-elementen. Intelligentie kan direct worden gedeeld tussen operaties, zodat uitdagingen kunnen worden aangepakt als een enkele, geïntegreerde onderneming.

Maar de waarde van digitalisering is nog meer. Neem bijvoorbeeld het beheer van de productlevenscyclus.

Alles heeft een levenscyclus, zoals business scaling-expert Lex Sisney aangeeft. En als het gaat om bedrijfsstrategie, zijn er eigenlijk drie levenscycli die moeten worden beheerd:het product zelf, de klantenmarkt en het vermogen van het bedrijf om zijn strategie uit te voeren en tegelijkertijd de voortgang ervan te meten. Tenzij alle drie de levenscyclusfasen op elkaar zijn afgestemd, dreigt de strategie van het bedrijf in te storten. In het geval van het product, zelfs als het brede acceptatie geniet en gedurende een langere periode aanzienlijke inkomsten genereert, is niets voor altijd. Zodra het product niet langer levensvatbaar is op de markt, of een positieve ROI genereert, of zonder een potentiële koper, moet het worden stopgezet.

Verfijningen, updates en ontwerpwijzigingen die bedoeld zijn om de commerciële levensduur van een product te verlengen, zijn kenmerkend voor vrijwel alle vervaardigde goederen. Soms zijn het slechts cosmetische veranderingen. Vaker weerspiegelen ze nieuwe mogelijkheden, materialen, toepassingen, distributiemethoden en interfaces met andere producten of andere substantiële verbeteringen.

Het aanbrengen van productwijzigingen - zelfs kleine - omvat echter meestal een aantal bewegende delen:ontwerp, engineering, documentatie, routevolgorde, materiaalwijzigingen, alternatieve inkoop, herziene verpakking, nieuwe inspectiecriteria, make-or-buy-beslissingen, kosteneffecten, instructies, verkoopmateriaal en meer. Zelfs met low-tech consumentenproducten kan het ingewikkeld worden. In andere gevallen stijgt die complexiteit tot duizelingwekkende niveaus.

Een nieuw tijdperk van productcomplexiteit

Denk aan een bedrijf dat jachtvliegtuigen bouwt. Het begint met een enkel ontwerp en halverwege het bouwproces wordt een onderdeel verbeterd - bijvoorbeeld een composietbeugel vervangt een metalen. Het probleem is dat het bedrijf al veel metalen van een externe leverancier heeft gekocht en ze niet zomaar terug kan nemen voor krediet alsof ze van Costco kwamen. Het bedrijf heeft nu dus twee versies van het vliegtuig met verschillende installatie-instructies, verschillende sets documentatie en mogelijk verschillende kopers. Vermenigvuldig dat met de honderden schijnbaar kleine veranderingen die plaatsvinden tijdens de levenscyclus van een vliegtuig, en de mogelijkheden worden overweldigend.

Dit is vooral kenmerkend voor hoogtechnologische producten die in de vliegtuig- en defensie-industrie worden vervaardigd. Boeing, bijvoorbeeld, met activiteiten in alle 50 staten en 140 landen, verwierf in 2017 meer dan een miljard onderdelen en besteedde $ 43 miljard aan bijna 5.400 leveranciers, die elk informatie bevatten die essentieel is voor het management van Boeing. Als gevolg hiervan is het een enorme taak om alle onderdelen in een supply chain, acties op de werkvloer en de bijbehorende servicebehoeften van klanten te volgen. Maar het is ook noodzakelijk om de productiviteit, kwaliteit en naleving te waarborgen.

Historisch gezien is de taak van het bijhouden van het assortiment van taken en degenen die verantwoordelijk zijn voor het voltooien ervan toebehoord aan een productie-ingenieur of een aangewezen wijzigingscoördinator. Meestal is het voor die persoon echter onmogelijk om te bevestigen dat alles wat nodig is van een product- of procesverandering daadwerkelijk heeft plaatsgevonden. Er gebeurt gewoon te veel. En als je daarop de dynamiek van een veranderende markt en de eigen evoluerende uitvoeringsmogelijkheden van het bedrijf legt, wordt het exponentieel gecompliceerder.

Een agent van vereenvoudiging

Het is eerlijk om te zeggen dat het meeste van wat er tegenwoordig in de productie plaatsvindt, onmogelijk zou zijn geweest zonder op zijn minst enkele digitale hulpmiddelen. Computers worden immers al generaties lang voor uiteenlopende zakelijke taken gebruikt, waardoor hun organisaties veel efficiënter, nauwkeuriger, sneller en zuiniger zijn dan ze ooit met traditionele handmatige methoden hadden kunnen doen. Maar de huidige digitale technologie gaat verder dan de spreadsheets en databases die de eerste golf van zakelijke computers markeerden.

Tegenwoordig vergroten cognitieve systemen die worden geleid door kunstmatige-intelligentie-algoritmen, op internet gebaseerde autonome apparatuur, niet-knipperende verbonden sensoren, slimme platforms, blockchains, drones, robots en augmented-reality-apparaten het bereik van digitale technologie van de executive suite naar de werkvloer en verder, het ontketenen van productiviteit, het aanvullen van menselijke capaciteiten en het ontsluiten van waarde in de hele economie.

Digitale gegevens zijn de nieuwe productie-"lijm" geworden. Het voegt productieactiviteiten samen om met meer intelligentie, hogere kwaliteit en snellere reactie op veranderingen te kunnen werken. Als elk productieproces wordt gedocumenteerd met genealogie die het herleidt tot de componenten van elke leverancier, kan een aanzienlijke hoeveelheid complexiteit uit het productieproces worden verwijderd.

De intelligentie die in een digitale thread is vastgelegd, kan wijzigingen identificeren die nodig zijn om engineering in een complexe zakelijke omgeving te beheren. Het kan waarschuwingen geven wanneer de productie moet worden stopgezet, de verschillende stappen volgen tot ze zijn voltooid, ze indien nodig combineren en hun configuratie beheren.

Maar ondanks alle indrukwekkende mogelijkheden van slimme productie, kunstmatige intelligentie en digitale threads, kan technologie het beste worden gebruikt om taken uit te voeren, niet om hele taken te beheren. Geavanceerde systemen vervangen de mens niet en zouden dat ook nooit moeten doen. In plaats daarvan kan technologie mensen slimmer maken, waardoor ze zich kunnen concentreren op de meer genuanceerde sociale, ethische en strategische beoordelingen die letterlijke machines gewoon niet kunnen doen.

John Fishell is vice-president productbeheer bij iBASEt.