Is service de nieuwe melkkoe?

We leven in een wereld van ‘dienstverlening als iets’. Op dit moment is het de beurt aan de serviceafdeling om geautomatiseerd, verbonden...

We leven in een wereld van ‘dienstverlening als iets’. Op dit moment is het de beurt aan de serviceafdeling om te automatiseren, end-to-end te verbinden en te voorzien van zijn analyses. (Muziek in mijn oren terwijl ik Sony's Professional Services-operatie in heel Europa run). Van oudsher zijn de serviceafdelingen van fabrikanten de Assepoester van de meeste grote organisaties. Ze zijn meestal een van de laatste onderdelen van het bedrijf die worden gemoderniseerd, of kunnen door verschillende delen van de organisatie als een bijzaak worden beschouwd. Je zou zelfs kunnen stellen dat die service als branche zelfs een beetje laat is voor de hele "as-a-service" -trein.

En je zou gelijk hebben. Maar in tegenstelling tot andere bedrijfstakken die al profiteren van dit model, wordt service zelf een rijke nieuwe inkomstenstroom en zelfs een geheel nieuw bedrijfsmodel voor fabrikanten. In plaats van een stuk industriële apparatuur aan een koper te verkopen, kunnen fabrikanten het uitlenen en vervolgens kosten in rekening brengen voor reparatie, bewaking of onderhoud. (Gewoon iets maken en verkopen wordt nu als positief ouderwets gezien...).

Bij Sony zien we een toenemende vraag van klanten naar managed services, met name bij onze broadcastklanten die managed servicecontracten willen in plaats van break-fix reparatieservice. Ik weet zeker dat het hetzelfde is voor veel andere soorten fabrikanten. Als je vervolgens op langere termijn IoT in de mix gooit, gaat dat een stap verder met sensoren en apparaten die zijn aangesloten op het internet om de communicatie tussen gebruikers, fabrikanten, producten en serviceproviders te behouden voor proactief onderhoud voordat er iets kapot gaat.

Product as a service is naar mijn mening een win-win voor zowel klanten als fabrikanten. Klanten krijgen de zekerheid van eersteklas service, de expertise om deze te onderhouden en vermijden grote initiële kapitaaluitgaven, terwijl fabrikanten een terugkerende inkomstenstroom krijgen en inzicht in de 'hot spots' van elk product voordat ze plaatsvinden. (We ondersteunen bijvoorbeeld meer dan 6.200 verschillende producten gedurende meerjarige serviceverplichtingen met duizenden klanten. Zoals u zich kunt voorstellen, is dit soort zichtbaarheid buitengewoon waardevol).

Nu de meeste bedrijven worstelen om de verkoop van nieuwe apparatuur op wereldwijde schaal te laten groeien, ontdekken slimme bedrijfsleiders dat hun serviceafdelingen veel winstgevender kunnen zijn dan ooit tevoren. Dit is een van de redenen - het dienen van bedrijven als een nieuw verdienmodel - waardoor CEO's hun serviceafdelingen in een geheel nieuw licht zien met een mentaliteit van service-inkomsten.

Mijn persoonlijke mening is dat service eigenlijk het product is. Ik denk dat we in de loop van de tijd een veel wijdverbreider begrip en waardering voor dit feit zullen gaan zien. Maar het zal tijd kosten. Er is een overheersend bedrijfsmodel geweest dat is gebaseerd op veel moeite doen om alleen maar de winst uit verkoop te optimaliseren. Alles daarna, inclusief service, draaide om het minimaliseren van de kosten.

De verschuiving is nu in de richting van een op resultaten gebaseerd bedrijfsmodel, waarbij serviceproviders zich ertoe verbinden vooraf bepaalde serviceniveaus en prijzen te leveren die zijn afgestemd op de eisen van de klant. Dit omvat langetermijndenken en het definiëren van resultaten en relaties:je kunt dit in steeds meer industrieën zien als mensen beginnen te onderzoeken hoe ze kunnen overstappen op op resultaten gebaseerde modellen. De markt begint het idee in twijfel te trekken dat de oude manieren misschien niet meer de beste optie zijn.

Om dit te laten gebeuren, moeten er natuurlijk bepaalde componenten aanwezig zijn. Je moet de mensen, de processen en de voorwaarden van de resultaten begrijpen. En je moet een systeem hebben dat dat aankan. Bij Sony gebruiken we ServiceMax als ons buitendienstbeheerplatform voor 24 landen in Europa. Het ondersteunt onze overstap naar een op resultaten gebaseerd model van terugkerende inkomsten (om nog maar te zwijgen van zakelijke voordelen van meer dan € 1 miljoen voor Sony en zijn klanten door vroege detectie van potentiële hotspots in productservicevereisten, hogere resolutiesnelheid en stroomlijning onze end-to-end serviceprocessen). Het betekent ook dat onze technici een totaalbeeld van 360 graden van klantrelaties kunnen hebben, inclusief inzicht in producten, contractbeheer, verleden, evenals het bevorderen van betere klantinteractie en standaardisatie van processen.

Voor fabrikanten is dit een langetermijnvisie, maar het gebeurt nu overal om ons heen. Omdat het zakelijke landschap is veranderd, zijn ook de eisen van de klant veranderd. Het wordt tijd dat fabrikanten met een frisse blik kijken naar welke servicestrategie het beste past bij hun organisatie en de behoeften van de klant.

We verkopen nu bijvoorbeeld zakelijke oplossingen aan een veel breder scala aan klanten dan ooit tevoren, zoals bedrijfseducatie, gezondheidszorg voor 3D-chirurgie op afstand en digitale cinema. In veel gevallen zijn de technische vaardigheden die nodig zijn om sommige producten te onderhouden gewoon niet beschikbaar bij de klant. Er wordt nu van ons verwacht dat we deze expertise leveren en dat doen met een veel meer klantgerichte benadering dan alleen het leveren van apparatuur. Ik weet zeker dat het hetzelfde is voor andere fabrikanten.

Ik zou u willen aanmoedigen om met frisse ogen naar uw serviceafdeling en het volledige potentieel ervan te kijken. Rust verkoopteams in ieder geval uit met de nieuwste Sony-tablets, iPads en gadgets om ze verder te versterken. Maar verwijder de oogkleppen en de beperkte roldefinitie van uw serviceteam, anders bent u niet alleen onder het bedienen van klanten, maar laat u ook geld op tafel liggen.

John Cooper is General Manager, Service &Support, Sony Professional Solutions Europe.

Volg @ManufacturingGL en @NellWalkerMG