Als je iets wilt verbeteren, meet het dan

"RPM" staat meestal voor rotaties per minuut, maar bij Wedge Manufacturing betekent het ook "het onderdeel van de machine verwijderen". Dit is een van de verschillende potentiële bronnen van verloren tijd die de jobshop in Birmingham, Alabama elke dag bestudeert.

Afstandhouders met een diameter van slechts 0,063 inch en een dikte van 0,003 inch die op een draaibank zijn bewerkt, produceerden een toerental dat inderdaad hoog was. De onderdelen raakten verloren in chips, waardoor ze moeilijk te vinden en terug te vinden zijn voor de operator. Door dit probleem te identificeren als een merkbare bron van tijdverlies, richtte de aandacht van de winkel zich op
een oplossing implementeren. De specifieke remedie die de winkel vond, was klassieke lean manufacturing - eenvoudig maar effectief. De winkel sneed een plastic container op maat en schroefde deze onder de gereedschapsslede van de draaibank, waar de machine hem op zijn plaats kon brengen net toen het afstandstuk werd weggesneden.

Naast deze "RPM"-stap, houdt Wedge ook rekening met verschillende andere stappen van het proces, waaronder het controleren van een onderdeel, communiceren met engineering en het verkrijgen van gereedschappen. In totaal worden negen gemeenschappelijke processtappen bijgehouden (hoewel de specifieke lijst regelmatig wordt verfijnd). De tijd die elk van deze stappen in beslag neemt, wordt elke dag bestudeerd door - letterlijk - elke medewerker op de werkvloer. Elke middag om 17.30 uur verzamelt het winkelpersoneel zich voor een whiteboard waar deze nummers worden ingevoerd voor het werk van de machines die dag.

Er is geen schuld voor tijd die niet werd besteed aan het maken van goede onderdelen. De jobshop geniet niet noodzakelijkerwijs van een constante dagelijkse werkdruk. Er wordt echter nauwkeurig gekeken waar de meeste tijd verloren is gegaan. Omdat er geen standaardproduct is dat een standaardmeting biedt om deze verliezen te identificeren, is dit 'accountability board' de beste oplossing die de winkel heeft gevonden om de juiste manieren te vinden om het proces te verbeteren.

En het bestuur heeft gewerkt. Elke dag de tijd nemen om elkaar te ontmoeten en te praten lijkt misschien een tijdverlies op zich, maar de dagelijkse vergadering is een van de meest consistente productieve disciplines gebleken die de winkel heeft ingevoerd. Deze dagelijkse bijeenkomst laat iedereen duidelijk zien waar inefficiënties zich voordoen, in plaats van elke medewerker alleen te laten om te raden of zijn of haar tijd goed wordt besteed. Door iedereen samen te brengen, worden ook ervaringen en inzichten gebundeld, waardoor werknemers op een gemakkelijke manier oplossingen kunnen bieden voor uitdagingen waarmee andere werknemers worden geconfronteerd.

De kolom op het bord die het succes meet, heeft het label '%'. Dit is de totale tijd besteed aan het produceren van goede onderdelen als percentage van de totale beschikbare tijd op elke machine voor die dag. Het doel van de winkel is dat deze percentages blijven stijgen. Hoewel de aanvankelijke droom om cijfers te krijgen in de jaren 90 een uitdaging bleek te zijn, bereikt de winkel nu routinematig de 70. Zonder het bord om specifiek te laten zien hoe je elke dag beter kunt worden, zouden de cijfers in plaats daarvan ruim onder de 50 zijn gebleven, waarschijnlijk zonder dat de winkel zich zelfs maar realiseerde dat het zo'n laag rendement op zijn tijd kreeg. In een inefficiënt proces doet de drukke activiteit zich voor als productiviteit, terwijl het lean-proces slaagt door die productiviteit eenvoudig te maken.

Solo gaan

Het idee dat lean manufacturing niet van toepassing is op jobshops is een bijzonder ironische gedachte voor Wedge, omdat deze fabrikant lean pas omarmde toen het een jobshop werd.

De winkel begon als een afdeling van IMS, Integrated Medical Systems, een bedrijf uit Birmingham dat onder meer de reparatie van chirurgische instrumenten levert. Ontevreden met een deel van het bewerkingswerk dat het van leveranciers ontving, richtte IMS zijn eigen machinewerkplaats op. Aanvankelijk bestond die winkel alleen uit een bewerkingscentrum en een Mazak Integrex multitasking-machine, met twee medewerkers om ze te bedienen.

Er was toen geen dringende behoefte aan lean. Twee medewerkers konden continu in communicatie blijven en gemakkelijk zien welke stappen ze moesten nemen om aan de werkvereisten voor die dag te voldoen. Twee machines waren ook gemakkelijk on-the-fly te plannen.

Maar het aantal machines en mensen groeide, en nog belangrijker, IMS zag de kans om inkomsten te genereren door bewerkingsdiensten extern te verkopen. De afdeling werd daarom afgesplitst en verplaatst en in 2007 geopend als Wedge Manufacturing. De specialiteit is kleine precisieonderdelen.

Vandaag zijn er 14 medewerkers en 10 CNC-machines, bestaande uit twee bewerkingscentra, twee Integrex-machines, een Zwitserse draaibank, drie andere draaibanken en twee EDM-machines. In plaats van zich te binden aan slechts één interne klant, heeft de winkel nu naast de bedrijfseigenaar een tiental klanten.

Toen Brian Jones werd aangenomen als algemeen directeur van Wedge, bracht hij een achtergrond in lean mee uit zijn werk voor andere fabrikanten. Een van de eerste stappen die hij nam, was om alle medewerkers naar een dag "Lean 101"-training te sturen, gegeven door Auburn University, zodat het hele personeel een gedeeld begrip zou hebben van de doelstellingen van lean en zijn disciplines. De veranderingen die al snel uit deze instructie voortvloeiden, illustreren hoe de term 'lean' eigenlijk een verkeerde benaming is, omdat de winkel evenveel middelen toevoegde als ze weghaalde.

Spantangen werden bijvoorbeeld gekocht om tijd te besparen. Elke draaimachine heeft zijn eigen complete set spantangen, zodat operators er niet naar hoeven te zoeken. Maar toen werden inbussleutels afgetrokken - ook om tijd te besparen - waarbij elke machine niet een volledige set had, maar alleen de sleutels die op die machine konden worden gebruikt.

Nog visueler

Andere procesveranderingen zijn het gevolg van de dagelijkse discussies van medewerkers in het bestuur. Een van de belangrijkste hiervan was een tweede whiteboard dat nu de komende taken voor elke machine samenvat. Door deze informatie zo zichtbaar beschikbaar te hebben, kunnen medewerkers hun ongeplande vrije momenten effectiever benutten. In één oogopslag kunnen werknemers nu gaan nadenken over de taken die ze hierna gaan uitvoeren. Terwijl de huidige taak wordt uitgevoerd, kunnen ze de reizigers en opstellingsbladen bekijken die zijn opgeslagen in een rek bij het whiteboard en beginnen met het samenstellen van de gereedschappen, meters en andere middelen die nodig zijn om aan die taak te beginnen wanneer de machine vrijkomt.

Door het proces gemakkelijk te maken door middel van innovaties zoals deze, wordt uiteindelijk capaciteit toegevoegd omdat de tijd van medewerkers en machine niet langer verloren gaat aan inefficiëntie. Zo hebben enkele van de belangrijkste besparingen van lean manufacturing bij Wedge betrekking op uitgaven die nooit hoefden te worden gedaan. De winkel dacht vroeger dat ze misschien meer apparatuur nodig had om in het eerste jaar als werkplaats aan haar eisen te voldoen, of meer werknemers, maar ze vond de capaciteit door beter te worden.

Nu, wanneer de nieuwe apparatuur en nieuwe medewerkers komen, zal de winkel ze tegen betere voorwaarden toevoegen. Naarmate het bedrijf zich uitbreidt tot het punt dat deze nieuwe middelen nodig zijn, zal de aandacht van de winkel voor lean het mogelijk maken om ze met veel meer kennis in te zetten dan anders het geval zou zijn. Dankzij de dagelijkse aandacht voor hoe goed de bestaande processen presteren, kan Wedge nog meer waarde halen uit de stappen die nodig zijn om in de toekomst voort te bouwen op die processen.