Een diepe duik in Servitization - Deel 2 - Met Dr. Parikshit Naik

Welkom bij de gloednieuwe podcast Trend Detection, mogelijk gemaakt door Senseye, een marktleider in het gebruik van AI om schaalbare en duurzame prestaties en betrouwbaarheid van activa te stimuleren. Dit is een nieuwe publicatie die is ontworpen om u te helpen ideeën op te doen over hoe u onderhoudsefficiëntie kunt bereiken.

In deel 2 van onze serie over het onderwerp servitization verwelkomen we nogmaals Dr. Parikshit Naik van The Advanced Services Group om de stappen te bespreken die fabrikanten moeten nemen om een ​​servitization-bedrijfsmodel te implementeren - met praktijkvoorbeelden.

Abonneer je via je favoriete podcastprovider (Apple, Google en Spotify) als je op de hoogte wilt worden gehouden van toekomstige afleveringen van deze serie en laat ons je feedback weten door ons achter te laten een recensie.

Transcript

Niall Sullivan, Senseye:Ik denk dat ik het gesprek een beetje wil verplaatsen naar het bespreken van de stappen die fabrikanten moeten nemen om het Servitization-bedrijfsmodel te implementeren. Dus ik denk dat dat mijn eerste vraag zou zijn. Wat zijn die stappen? Dus wat zijn de belangrijkste overwegingen, vooral rond IoT en de soorten platforms die ze zouden moeten gebruiken?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Dus met Servitization, en ik noemde het woord Advanced Services al eerder, dus het kan waardevol zijn om het op te splitsen van wat het eigenlijk betekent. Het proces van Servitization, stel je voor, een winderige weg met veel rotondes als wegenkaart. En deze transformatie, het resultaat van deze transformatie is het creëren van een nieuw bedrijfsmodel.

Nu, dit bedrijfsmodel, we categoriseren het als dat, niet het bedrijfsmodel, maar de services die dit bedrijfsmodel zal bieden, kunnen van drie typen zijn. Een daarvan is basis, gemiddeld of gevorderd. Nu zijn basisservices iets dat fabrikanten heel vaak bieden, zoals alleen het leveren van het product en productreserveonderdelen. Tussenproducten kunnen zaken zijn als het repareren en repareren van het product, het verzekeren van het onderhoud. Nu deze twee, nogal wat fabrikanten doen dat. Ze zullen het repareren. Zij zullen u ook het onderhoud verzekeren. En een ander tussenproduct is prestatieadvies.

Hier begint het echt interessant te worden en beginnen de gegevens ook in het proces te komen. Prestatieadvies gaat nu over het verzamelen van voldoende gegevens en het creëren van inzichten zodat u, als fabrikant, uw klant kunt helpen maximale waarde uit het asset te halen.

Ik zal je een voorbeeld geven, Truck &Bus. Ze begonnen met hun Servitization-reis en creëerden een beoordelingssysteem voor de bestuurder van A tot G. En daarin zouden ze het remmen meten, ze meten de bochten, de snelheden, hoe de versnelling verandert, hoe zijn de omwentelingen. En ze begonnen een beoordelingssysteem te maken van hoe goed een chauffeur op hun vrachtwagen is. En ze zouden de chauffeur tips geven om beter te rijden en zeggen dat als je rijdt, je nu op niveau F zit, als je X, Y, Z dingen doet, je op niveau B zult zijn.

Wat betekent dat niveau B? U bespaart X hoeveelheid brandstof gedurende het jaar, wat duizenden en duizenden ponden betekent. En ze zouden dat pondcijfer eraan toevoegen. En dit zijn prestatieadviesdiensten. En verder komen Advanced Services, waar u de uitkomst van uw product begint te garanderen. Garandeer de uitkomst van uw proces, of garandeer de uitkomst van het proces waarin het product zit of garandeer de uitkomst van het bedrijf zelf waarin het product zit. En dit is waar we veel van onze klanten mee helpen, is dat Advanced Services-stuk. Deze transformatie zelf is, zoals ik al zei, een winderige weg met veel rotondes. En we zien dat fabrikanten in deze transformatie vier fasen doorlopen. Ten eerste begint men met een verkenning waarbij fabrikanten echt proberen uit te vinden of dit het juiste is voor hen om te doen en wat het betekent om Servitize in hun context.

De tweede fase is betrokkenheid, waar ze hun ideeën over Servitization en geavanceerde services beginnen te testen, en dicht bij een aantal van de klanten komen te staan ​​die ze willen betrekken. Dan gaan we uitbreiden. Bij uitbreiding beginnen fabrikanten deze nieuwe waardepropositie, hun nieuwe dienst die ze hebben gecreëerd, te commercialiseren en onderzoeken of er een mogelijkheid is om meer diensten toe te voegen als deze goed werkt. En in de exploitatiefase zou het bedrijf meer middelen en capaciteiten inzetten voor specifiek de servicebusiness, en dan worden services zo geïntegreerd in die business dat de organisatie begint te concurreren op basis van die services en het product alleen als platform gebruikt om die services te leveren . Maar het is niet zo lineair als ik uitleg dat het niet voortkomt uit exploratie, betrokkenheid, expansie, exploitatie. Die rotondes zijn er om een ​​soort van problemen en uitdagingen aan te duiden en sommige beslissingen die je opnieuw moet nemen en herhalingen.

En het is iets dat je zou kunnen zeggen dat een fabrikant op een rotonde een afslag kan nemen waar ze teruggaan in hun route en een paar stappen achteruit doen, of ze kunnen een afslag nemen , wat betekent dat ze hebben gefaald. En ze hebben besloten dat dit niet het juiste is om te doen. In principe kunnen die rotondes beslissingspunten zijn waar je je realiseert dat iets werkt, iets niet werkt of dat er iets beter moet. En zo ga je door die transformatie heen. En het is traag. Het duurt even, maar zo zien we fabrikanten dit proces doorlopen, het maakt zelf deel uit van deze transformatie in vier fasen.

Niall Sullivan, Senseye:En je hebt de verschillende haltes opgemerkt. En ik denk dat je het ook hebt gehad over het in een later stadium inzetten van extra middelen. Ik denk dat als je eenmaal de voordelen ervan hebt ingezien, het duidelijk een basis-ROI is, nietwaar? Dat je er meer middelen in zou steken, maar om dat te doen, denk ik dat je buy-in nodig hebt van de belangrijkste belanghebbenden, op verschillende soorten niveaus. Kun je een paar van de belangrijkste belanghebbenden beschrijven die behoorlijk cruciaal zijn om hieraan mee te doen, aan een Servitization-project of om over te stappen op dat model?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Dus om te beginnen denk ik dat de voor de hand liggende, zeer fundamentele belanghebbenden de klanten zijn. Je moet ervoor zorgen dat de klanten ermee instemmen om met je mee te doen aan deze co-creatie. Soms zelfs de klant van de klant, de eindklant, de eindconsument. We zien ook belangrijke leveranciers van de fabrikant aan boord komen, want vaak wanneer u een geavanceerde service creëert, als uw verdienmodel verandert van hoe u voor uw producten in rekening brengt, komt het geld dat u terugkrijgt ook in verschillende vormen. Dus het geld dat u aan uw leveranciers terugbetaalt, moet op dezelfde manier worden gecommuniceerd. Dus je moet je leveranciers laten begrijpen wat je al doet en vaak moeten ze zeggen:"Ja, we willen onze systemen ook afstemmen op die van jou", wat ideaal zou zijn. Maar soms komen ze tot het inzicht dat ze hun betalingsvoorwaarden kunnen wijzigen, enzovoort.

En er zijn er nog veel meer waar we het over kunnen hebben, maar de beste manier om deze verschillende belanghebbenden te identificeren, is door een waardenetwerkanalyse uit te voeren, waarbij u naar de verschillende stakeholders en welke waarde zij toevoegen aan het dienstenaanbod. Niet aan jou, maar aan het serviceaanbod als zodanig, en probeer dan te kijken met wie je als eerste wilt samenwerken en hoe je die relaties wilt aangaan. En dan zijn er partners, dat vind ik echt het meest interessant. Deze partners zijn nieuwe partners waarmee fabrikanten niet gewend zijn samen te werken omdat ze nooit diensten hebben hoeven leveren. Dus om deze services mogelijk te maken, moet je nieuwe mensen binnenhalen die bepaalde ervaring en expertise hebben, bijvoorbeeld technologiepartners. Dus de fabrikanten hebben mogelijk niet de mogelijkheid om een ​​IOT-suite of een platform te ontwerpen.

En ze halen een technologiepartner binnen. Nogmaals, pratend over MEI Truck &Bus, het beoordelingssysteem dat ze hebben gemaakt en de sensoren en het terugkrijgen van de gegevens, hebben ze dit niet zelf gedaan. Ze hadden een bedrijf genaamd Microlife dat hen hierbij hielp, en ze hadden hun hardware en software om er een back-up van te maken. Een andere interessante partner is een financier. En het is heel belangrijk om over financiers te praten, want niet alle bedrijven kunnen het zich veroorloven om hun vermogen op de balans te laten staan. Dus hoe doe je dit? Veel bedrijven gebruiken captive finance-bedrijven, hun eigen captive financiers, zoals Rolls-Royce.

Iedereen heeft het erover dat Rolls-Royce zijn motoren bezat. Het bedrijf dat de motoren maakte, had die motoren niet echt. Ze hadden nog een dochteronderneming, een soort Rolls-Royce-bank die de motoren bezat en aan de klant verhuurde. En het was een driepartijenovereenkomst tussen de klant, Rolls-Royce, zeg maar Rolls-Royce bank, en de eigenlijke Rolls-Royce die de motoren produceert. Dus je haalt die verschillende partners binnen, en soms haal je ook een derde partij, zo niet een captive finance, een derde partij financier binnen. En we praten ook veel met sommige van deze financiers. Er is dus een groeiende interesse van hun kant om fabrikanten hierbij te helpen.

Niall Sullivan, Senseye:Zeker. Ik was eigenlijk geïnteresseerd, toen ik technologiepartners noemde, om ze aan boord te brengen. Want uiteraard gecentraliseerde achtergronden of predictive maintenance, predictive analytics. Wat voor soort rol speelt dat bij het verbeteren van een Servitization-aanbod aan de eindklant, denk ik dat we het hier over hebben?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Dus ik bedoel, ook als onderdeel van mijn doctoraat heb ik veel gewerkt aan het proberen te begrijpen van de waarde van IOT in Servitization en voorspellende onderhoud kwam altijd ter sprake. Nu, zoals we al zeiden, zijn ze een van de grote belanghebbenden, technologiepartners. En digitale technologie zelf is een van de belangrijkste factoren waarover we praten in Advanced Services. En de belangrijkste rol is het verminderen van de risico's van het hele bedrijfsmodel. Als het bedrijfsmodel een resultaat van een product garandeert, dan is het de verantwoordelijkheid van de fabrikant om ervoor te zorgen dat het product eerst werkt. Second werkt op een verwacht prestatieniveau. En ten derde werkt gedurende een verwachte tijd op een verwacht prestatieniveau. Hoe regelen we dat nu allemaal? Hoe zorgen we ervoor dat al die drie componenten gegarandeerd zijn? En wat heeft het bedrijf in huis om te zeggen dat we kunnen garanderen dat ons product al die drie componenten zal doen.

Het moet gegevens hebben. Het moet de analyses achter de gegevens hebben en een effectief programma voor voorspellend onderhoud. Om op een bepaalde manier te garanderen dat we weten wanneer het product kapot gaat. Er zal geen downtime zijn omdat we het hebben opgelost voordat het downtime wordt. En dat wordt echt een belangrijk onderdeel van het contract. En waarom ik het de-risking noem, is omdat het ook betrekking heeft op het verdienmodel. Dus als u een financier heeft aan wie u heeft verteld dat wij de uitkomst van dit product gaan garanderen. De financier zal vragen:"Hoe kun je zo zelfverzekerd zeggen dat je dat kunt doen. Wat moet je me laten zien dat me ervan zal overtuigen dat ik mijn geld hierop kan zetten?"

En als je ze laat zien dat ik dit voorspellende onderhoudsprogramma heb, dat garandeert dat dit product nooit kapot gaat, wat betekent dat de klant altijd zal betalen voor het resultaat, wat betekent dat jij krijgt altijd uw geld terug dat u hebt geïnvesteerd. Dan hebben financiers wel het gevoel dat het niet zo riskant is. Ze zijn er om risico's over te nemen, maar ze houden duidelijk niet van te veel risico. Ze willen dat je het model zo veel mogelijk de-riskeert. En daar zien we programma's als predictief onderhoud en goed preventief onderhoud, zoals veel fabrikanten al doen. Maar voorspellend onderhoud, AI en IOT helpen echt om het bedrijfsmodel te verkleinen.

Niall Sullivan, Senseye:En het werd al gezegd, ik wil dit niet veranderen in een soort Senseye-verkooppraatje. Dat is een beetje de tegenovergestelde richting van waar ik heen wil. Maar alleen omdat u het hebt over risicovermindering en financiers, wat garandeert dat aan bepaalde metrische gegevens wordt voldaan? En dat komt omdat Senseye een gegarandeerd rendement op de investering biedt, ondersteund door een herverzekeraar. Dus ik bedoel, dat soort initiatief zou, denk ik, echt werken binnen die Servitization.

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Dus jullie zien het ook in jullie branche, nietwaar?

Niall Sullivan, Senseye:Absoluut. Jaaa Jaaa. Ja, dus het is gewoon gegarandeerd in dat zogenaamde risico, denk ik. Ja.

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Mm-hmm (bevestigend), ja.

Niall Sullivan, Senseye:Je zei duidelijk over de reis, verschillende rotondes. Ik wil nog een, heel grappige, misschien heel grappige analogie toevoegen. En dus zijn er hobbels in de weg, denk ik. En ik ga zeggen dat de hobbels in de weg de mensen binnen een organisatie zijn, denk ik, met elk project, zoals voorspellend onderhoud, Servitization, wat het ook mag zijn. Er zullen altijd mensen zijn die om wat voor reden dan ook resistent zijn, of het nu een cultureel iets is of ik weet het niet. Maar hoe overwin je elke vorm van weerstand tegen Servitization binnen een organisatie? Ik denk dat het verminderen van risico's een gebied is, maar zijn er nog andere gebieden, denk ik?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. We zien dat ook in ons werk met bedrijven als een grote uitdaging, dat interne communicatie en buy-in net zo belangrijk is als het aantonen van waarde voor de klant. Het is bijna alsof je een kampioen bent binnen je organisatie, je de klant moet overtuigen, dit is een geweldig idee. Je moet je bazen en het bestuur ervan overtuigen dat dit een geweldig idee is. En het is echt van cruciaal belang dat u ondersteuning krijgt van het senior management aan uw Servitization-initiator. En dit begint vaak, zoals ik al zei, met een kampioen die gelooft dat dit het juiste is om te doen en het potentieel heeft om dit aan alle belanghebbenden te communiceren dat dit het juiste is om te doen. En we helpen veel van onze bedrijven om dit te communiceren door middel van visie-oefeningen. Dus echt, als je het bedrijfsmodel dat je probeert te creëren begrijpt, dan kun je er een visie en missie omheen creëren.

En hopelijk helpen die visie en missie u om het idee en de waarde die u kunt creëren, niet alleen voor uw bedrijf, maar ook intern voor de klanten te communiceren. En een andere gratis manier om, nou ja, best een interessante en grappige manier te doen, is verhalen vertellen. En we hebben gezien dat dat wonderen verricht en waar je kampioenen zult hebben die naar hun bazen willen gaan om hen ervan te overtuigen dat dit het juiste idee is om door te gaan. Maar hoe overtuig je ze? Nou, je zou een verhaal kunnen brengen over hoe er helden zijn, er zijn schurken, er zijn bondgenoten in het verhaal van Servitization. Dat je deze bestaande wereld van je probeert te verlaten, wat niet leuk is, maar de toekomst ziet er niet geweldig uit. En je probeert een andere wereld te bereiken, maar er zijn hobbelige wegen, zoals je zei, en rotondes. En hoe gaat de held hier doorheen?

Zijn er mentoren die hen daarbij kunnen helpen? Zijn er bondgenoten zoals partners die hen kunnen helpen deze reis te doorlopen, en bouw je dat verhaal eromheen. En het is niet iets dat in iemands dromen is opgekomen, maar dit is een zeer door onderzoek geleide tool, die is gebruikt door mensen als Steve Jobs. En als je de interviews van Steve Jobs en zijn persberichten over iPhones ziet, kun je de manier waarop hij over een product praat hierin opsplitsen. En ook in de verhalen van films als Star Wars. Als je denkt aan Star Wars en de verschillende bondgenoten van de helden, die zijn ook in deze delen afgebroken, hoe gaat een held door deze reis van beproevingen en beproevingen, enzovoort. We zien dat dus als een grote uitdaging, maar er zijn manieren om de visie, missie en het verhaal effectief te communiceren. Ja.

Niall Sullivan, Senseye:Ik zal niet proberen je te laten identificeren wie Darth Vader in het stuk is. Ja, omdat je het had over de partners van de geallieerden en over de helden, maar wie zouden dan de slechteriken zijn in dit specifieke stuk, in deze context?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Nou, we noemen ze in zekere zin schurken, maar een andere, zou ik zeggen, tactvolle manier om over hen te praten zou zijn, nou ja , niet echt tactvol, maar zouden roofdieren zijn. Dat klinkt ook niet leuk.

Niall Sullivan, Senseye:Nee, dat is het niet. Nee.

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Dus als u bijvoorbeeld een ketelfabrikant zou zijn, die ketels levert en die nu warmte als service wil leveren. En je ziet dat je veel data krijgt van je smart home verwarmingstoestellen, et cetera. Wie gebruikt nog meer apparaten voor huisverwarming en wie krijgt veel van deze gegevens terug? Nou, het zijn mensen als Amazons en Googles, de techreuzen. En we zien veel van deze techreuzen de ruimte betreden waar veel van deze fabrikanten ook in proberen te komen.

En tegelijkertijd houden mensen van British Gas, ze hebben zoveel macht en controle over de toeleveringsketen in de gasindustrie. Dus mensen zoals zij kunnen door sommige fabrikanten worden gezien als de roofdieren of de schurken. Nu betekent het niet dat je aan het einde van het verhaal de schurk op wat voor manier dan ook moet doden, maar soms besef je ook dat je als zodanig met deze roofdieren moet samenwerken, omdat het waarde voor je toevoegt en je helpt om ook controle over een deel van de markt. Maar ja. Er zijn dus enkele van deze schurken of roofdieren.

Niall Sullivan, Senseye:Ja. Daar kun je beter uit de buurt blijven, welke grote bedrijven zien wij als schurken of pas daar maar mee op, maar nee, nee. Wat ik wilde zeggen, dat is interessant. Dus ik weet dat je het meteen aan het begin noemde, ik denk dat in onze eerste aflevering over je werkt met kleine en grote bedrijven. En ik denk dat elk zijn eigen uitdaging zal hebben bij het benaderen en implementeren van een Servitization-model. Kun je ons gewoon de verschillen tussen de twee doornemen, als er verschillen zijn tussen de twee benaderingen, denk ik?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Er zijn zeker enkele verschillen die we zien, vooral met het tempo van transformatie, hoe snel fabrikanten bepaalde veranderingen doorvoeren, hoeveel weerstand er is intern. Dat is iets wat we zien bij het MKB, dat als we met ze praten en als we ze erdoorheen helpen, we meteen met de directeuren en de CEO's praten. De verandering wordt dus echt van boven naar beneden gedrukt. Maar als we praten met zeer grote bedrijven, hebben we deze kampioenen die ergens tussen het bestuur en het zeer operationele niveau van het personeel zitten. En het kan voor hen moeilijker zijn. Het kan langzamer zijn als een transformatie. Tegelijkertijd zijn deze grote organisaties als entiteit nogal rigide om te veranderen, omdat er zoveel elementen zijn om te veranderen. Kleinere zijn sneller te veranderen, maar de grote krijgen dan sneller de aandacht van de klant omdat ze de bijbehorende merkwaarde hebben.

Want als Baxi bijvoorbeeld zegt:"We gaan verwarming als een service doen. Hoeveel van onze klanten willen zich aanmelden?" Als ze een sms sturen, krijgen ze nogal wat sms'jes terug met de tekst:"Ja, laten we het proberen." Maar een klein bedrijf dat net met ketels is begonnen, als ze dat sturen, wordt het moeilijk om grip te krijgen. We zien dus enkele van die uitdagingen, maar de grootste uitdaging die we in alle bedrijven, klein of groot, zien, komt neer op de bedrijfsmodellen en hoe de zaken zich opstapelen. Ik heb veel over bedrijfsmodellen gesproken, maar wat we doen om veel fabrikanten te helpen bedrijfsmodellen te begrijpen, is door het in vier dingen op te splitsen. Dus we splitsen het op in vier componenten, vier mechanismen. Een daarvan is de waardepropositie zelf.

Dus wat is de service die je levert. Ten tweede, hoe lever je deze dienst? Dus het service-enabled systeem. Ten derde is het waardevastleggingsproces. Hoe verdien je er geld mee? En de vierde is het competitieve landschap. Dus al deze eerste drie componenten werken samen om u te helpen concurrentievoordeel te behalen en de invloed van uw concurrentielandschap vast te leggen. Nu moeten al deze vier mechanismen echt goed op elkaar stapelen, zodat het Servitization-initiatief zelf succesvol is. Een waardepropositie die is ontworpen om de uitkomst van een product te leveren of te garanderen, moet een zeer complementair en ondersteunend proces voor het vastleggen van waarde hebben, het juiste verdienmodel ervoor. En tegelijkertijd moet het over het juiste service-enabling-systeem beschikken, zoals de juiste partners, de verschillende technologieën, verschillende faciliteiten en vaardigheden. Dus al deze dingen moeten op elkaar worden gestapeld. Dat is een van de grootste uitdagingen die we zien.

Nog een, zou ik specifiek zeggen, die ingaat op het waardevastleggingsproces zelf van verdienmodellen. Vaak denken fabrikanten dat goed, Servitization is X pond per R van mijn product. Nee, u huurt niet alleen de activa, er is veel meer dan dat eromheen, en daarom is waardevastlegging slechts één van de vier componenten. Dus als je een verdienmodel wilt creëren, moet de waardepropositie eromheen echt sterk zijn en alles aan elkaar koppelen. En ook een abonnement van X pond per maand of per kwartaal of per jaar is niet het enige antwoord op alles. Er zijn verschillende vormen van verdienmodellen. Toen we bijvoorbeeld het werk deden met Koolmill, het freesbedrijf, ging het niet om, je mag deze machine hebben voor twee pond per draaitijd. Zo was het niet. Het ging erom dat het resultaat werd opgeleverd.

Het resultaat is goede rijst. En als de onderscheidende factor van Koolmill was dat we de verspilling in rijst kunnen verminderen, dan is de uitkomst dat je ons alleen betaalt voor elke kilo goede rijst die je krijgt. Daartussenin, maak je er geen zorgen over, alle elektriciteit, al het onderhoud, alles zullen we regelen. We garanderen dat als je vijf kilo padie in de machine stopt, je er minstens vier en een halve kilo rijst uit krijgt. En bij die garantie, als we garanderen dat je alleen betaalt voor die vierenhalve kilo rijst die opkomt. En dat is de reden waarom het allemaal in het bedrijfsmodel terechtkwam.

Niall Sullivan, Senseye:Oh, dat vind ik echt interessant. Ik denk dat een ander ding dat je noemde, wat je misschien eerder hebt genoemd, we niet te veel in detail zijn gegaan, maar het was ook heel belangrijk hoe belangrijk culturele verandering ook is binnen deze projecten. Kun je daar ook wat over vertellen?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Heb je gehoord van Peter Drucker?

Niall Sullivan, Senseye:Nee

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Juist. Dus Peter Drucker, hij was een beroemde managementgeleerde, goeroe-adviseur. En sommigen noemden hem zelfs omdat hij het management tot op zekere hoogte uitvond. Maar van al zijn beroemde citaten, veel mensen houden van zijn citaten, was cultuur eet-strategie voor het ontbijt. En ik denk dat dat geldt voor elke transformatie, of het nu gaat om zakelijke meer geavanceerde services of niet. Maar dat zien we ook zeker in onze omgeving. Die cultuur speelt een zeer grote rol bij het stimuleren van innovatie, het accepteren van verandering, het stimuleren van ondernemerschap binnen de organisatie. Maar dat weten we allemaal. We weten allemaal dat cultuur dat doet. Wat echt het geval is bij Advanced Services dat cultuur nog specialer maakt, is de mentaliteitsverandering van het verkopen van producten naar het verkopen van resultaten. En als die mentaliteit niet verandert, kan het Servitization-initiatief echt mislukken en op het allerlaatste moment instorten en dat is tragisch. Het zijn absolute rampen en die hebben we gezien. En het helpt soms ook om de processen te versnellen die sommige klanten jaren en jaren in beslag nemen, en sommige klanten nemen heel weinig tijd om er doorheen te gaan.

En een van de dingen die ik me herinner dat ik hoorde van een van de senior executives wiens initiatief instortte, was dat ze naar hun hoofd van de financiën gingen tegen het einde van de reis van de kaart die ze hadden, het projectplan dat ze hadden gemaakt. Ze hadden een aantal klanten besproken die echt geïnteresseerd waren om mee te gaan. Ze zeiden:"Ja, laten we wat contracten tekenen." En het hoofd van Financiën zei:"Nou, dit is allemaal leuk en aardig. Ik ben blij dat deze klanten nog vijf jaar bij ons blijven", want dat was de duur van het nieuwe contract. "Maar hoeveel machines zullen ze in deze vijf jaar kopen?"

En dat is waar je je realiseert dat, nou ja, ze hebben gewoon niet de boodschap begrepen dat we niet proberen meer machines te verkopen. We proberen langdurige relaties of duurzame financiële inkomsten te onderhouden, waarbij u niet naar de pieken in uw balans kijkt, maar eerder een schoon inkomen heeft van iets dat elke maand of elke herstelperiode komt. En het initiatief van dat bedrijf stortte gewoon in. De hele divisie werd losgelaten. Die persoon is ook ontslagen. Dat wil zeggen, ik zou zeggen een heel goed voorbeeld van hoe belangrijk cultuur is. Als de cultuur nog steeds vastzit aan het verkopen van producten, kun je verder niet veel doen. Je moet dat eerst veranderen om die strategie voor je te laten werken.

Niall Sullivan, Senseye:Oh, absoluut. En het is ook in grote mate hetzelfde in projecten voor voorspellend onderhoud. Het is zo belangrijk. En zoals ik al zei, elk digitaal transformatieproject is zo belangrijk.