Servitisering meester worden: Expertinzichten met Dr. Parikshit Naik – Aflevering 2

Welkom bij de nieuwe Trend Detection-podcast, powered by Senseye, een toonaangevende speler in het gebruik van AI voor schaalbare en duurzame assetprestaties en betrouwbaarheid. Deze publicatie is ontworpen om u ideeën te geven over het bereiken van onderhoudsefficiëntie.

In deel 2 van onze serie over servitisering heten we Dr. Parikshit Naik van The Advanced Services Group opnieuw welkom om de stappen te bespreken die fabricanten moeten ondernemen om een servitisatiemodel te implementeren – met praktijkvoorbeelden.

Abonneer u via uw favoriete podcastplatform (Apple, Google en Spotify) om op de hoogte te blijven van toekomstige afleveringen en laat uw feedback achter via een review.

Transcript

Niall Sullivan, Senseye: Ik wil de gesprekskring verleggen naar de stappen die fabricanten moeten nemen om het servitisatiemodel te implementeren. Wat zijn die stappen? En wat zijn de belangrijkste overwegingen, met name rondom IoT en de platforms die ze zouden moeten overwegen?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Bij servitisering, en ik noemde eerder 'geavanceerde diensten', is het waardevol om dit te ontleden. Stel je het servitisatieproces voor als een kronkelende weg met veel rotondes als routekaart. Het resultaat van deze transformatie is het creëren van een nieuw businessmodel.

De diensten die dit model levert, vallen in drie categorieën: basale, intermediaire en geavanceerde diensten. Basale diensten zijn wat fabricanten vaak al leveren: productlevering en reservonderdelen. Intermediaire diensten omvatten reparatie, onderhoudsgaranties en prestatieadvies.

Prestatieadvies is waar het interessant wordt en data een rol begint te spelen. Het gaat om het verzamelen van voldoende data en het creëren van inzichten waarmee u als fabrikant uw klant helpt de maximale waarde uit de asset te halen.

Een voorbeeld: Truck & Bus startte hun servitisatietraject met een bestuurdersbeoordelingssysteem (A t/m G). Ze meeten remmen, bochten, snelheden, schakelgedrag en toertoevoeren. Bestuurders kregen tips om te verbeteren – bijvoorbeeld van niveau F naar B – wat zich vertaalde in duizenden pond brandstofbesparing per jaar. Dit zijn prestatieadviesdiensten.

Daarbovenop zitten geavanceerde diensten: u garandeert de uitkomst van het product, het proces waarin het product zit, of zelfs het bedrijf waarin het product zit. Hier helpen we veel klanten mee. De transformatie verloopt in vier fasen:

1. Exploratie: Fabricanten ontdekken of servitisering bij hen past en wat het in hun context betekent.
2. Betrokkenheid: Ze testen ideeën, bouwen relaties met sleutelklanten.
3. Expansie: Het nieuwe service-aanbod wordt gecommercialiseerd en uitgebreid.
4. Exploitatie: Het bedrijf commit meer middelen aan de dienstverlening; diensten worden zo geïntegreerd dat de organisatie begint te concurreren op basis van diensten, met het product als platform.

Dit is niet lineair. De 'rotondes' vertegenwoordigen beslismomenten, uitdagingen en iteraties. Op zo'n rotonde kan een fabrikant een afslag nemen naar een eerdere stap, of besluiten te stoppen. Het is een langzaam proces, maar zo zien we fabricanten deze transformatie doormaken.

Niall Sullivan, Senseye: U noemde de fasen en later meer middelen inzetten. Dat is dan ROI, maar hiervoor hebt u buy-in van stakeholders nodig. Wie zijn de kritieke stakeholders voor een servitisatieproject?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: De meest voor de hand liggende stakeholders zijn klanten – u hebt hun medewerking nodig bij co-creatie. Soms ook de eindklant van de klant. Leveranciers zijn cruciaal: als uw inkomstenmodel verandert, moet de betaling aan leveranciers daarmee meegaan. Ze moeten uw systemen begrijpen en idealiter afstemmen.

De beste manier om stakeholders te identificeren is een value network analysis: kijk welke waarde elke stakeholder bijdraagt aan het dienstenaanbod (niet aan u), en bepaal met wie u eerst wilt samenwerken.

Dan zijn er partners – nieuwe partners waarmee fabricanten niet gewend zijn te werken, omdat ze nooit diensten hoefden te leveren. Denk aan technologiepartners: fabricanten hebben vaak niet de in-house expertise om een IoT-suite of platform te bouwen. Bij Truck & Bus deed Microlife de hardware en software voor het beoordelingssysteem.

Een andere belangrijke partner is de financier. Niet elk bedrijf kan assets op de balans houden. Veel bedrijven gebruiken 'captive finance' – een eigen financieringsdochter, zoals bij Rolls-Royce. De motoren worden niet door de fabrikant eigendom, maar door een dochter die ze lease aan de klant. Het is een driedelige overeenkomst: klant, financier, fabrikant. Soms is het een derdepartijfinancier. Er groeit interesse vanaf die kant om fabricanten te helpen.

Niall Sullivan, Senseye: Wat is de rol van voorspellend onderhoud en data-analyse in het versterken van een servitisatie-aanbod?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Technologiepartners zijn cruciale stakeholders. Digitale technologie is een van de belangrijkste enablers voor geavanceerde diensten. De kernrol: de-risking van het businessmodel. Als u een uitkomst garandeert, moet u zorgen dat het product werkt, op het verwachte prestatieniveau, en dat gedurende de verwachte tijd. Hoe garandeert u dat? Data, analytics en een effectief voorspellend onderhoudsprogramma. U weet wanneer het product zal breken en lost het op vóór downtime. Dat wordt een sleuteldeel van het contract.

Waarom 'de-risking'? Het hangt samen met het inkomstenmodel. Een financier vraagt: "Hoe kunt u zo zeker zijn?" Als u aantoont dat voorspellend onderhoud downtime voorkomt, betaalt de klant voor de uitkomst, en de financier krijgt zijn geld terug. Financiers nemen risico's, maar willen het model zo min mogelijk riskant. Voorspellend onderhoud, AI en IoT helpen daarbij.

Niall Sullivan, Senseye: Senseye biedt gegarandeerde ROI onderbouwd door een herverzekeraar – dat past perfect in dit model.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Precies, dat ziet u in uw sector ook.

Niall Sullivan, Senseye: De 'rotondes' zijn de beslismomenten, maar de 'bumps in the road' zijn de mensen in de organisatie. Weerstand komt altijd voor – cultureel of anders. Hoe overwint u die weerstand?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Interne communicatie en buy-in zijn net zo cruciaal als waarde tonen aan de klant. Als 'champion' moet u klant, baas en raad van bestuur overtuigen. Steun van senior management is essentieel. Dit begint vaak met een champion die het potentieel ziet en dit kan communiceren. We helpen bedrijven met visioning exercises: als u het businessmodel begrijpt, kunt u een visie en missie eromheen bouwen die de waarde voor bedrijf en klant intern verkbaar maakt.

Een andere krachtige methode is storytelling. We zien dat het wonderen doet. Bouw een verhaal met helden, vijanden, bondgenoten. U verlaat de bestaande wereld (niet ideaal), de toekomst ziet er niet rooskleurig uit, maar u streeft naar een betere wereld. Er zijn bumpies en rotondes. Hoe gaat de held doorheen? Wie zijn de mentoren, bondgenoten (partners)? Dit is een onderzoek-gebaseerd instrument, gebruikt door o.a. Steve Jobs en in verhalen als Star Wars.

Niall Sullivan, Senseye: Wie is Darth Vader in dit verhaal?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: We noemen ze 'value network predators'. Niet tactvol, maar passend. Voorbeeld: een ketelfabrikant die 'warmte als dienst' wil leveren en data krijgt van slimme thermostaten. Wie anders heeft die data? Tech-giganten als Amazon en Google. En British Gas heeft veel macht in de gasketen. Ze kunnen als roofdieren worden gezien. Soms moet u met hen samenwerken om waarde te creëren en marktaandeel te behouden.

Niall Sullivan, Senseye: U werkt met zowel kleine als grote bedrijven. Wat zijn de verschillen in aanpak?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Er zijn verschillen in tempo en interne weerstand. Bij MKB spreek je direct met de CEO – verandering wordt top-down gedreven. Bij grote bedrijven zit de champion ergens tussen raad en operationeel niveau; transformatie is langzamer en de organisatie is rigider. Maar grote bedrijven krijgen sneller klantaandacht door hun merkwaarde. Als Baxi 'warmte als dienst' aanbiedt, reageren klanten snel. Een klein bedrijf heeft meer moeite om tractie te krijgen.

De grootste uitdaging voor alle bedrijven: het businessmodel en hoe de componenten op elkaar aansluiten. We splitsen het businessmodel in vier mechanismen:

1. Waardepropositie: Welke dienst levert u?
2. Dienstverleningssysteem: Hoe levert u deze dienst?
3. Waardeopbrengst: Hoe verdient u er geld mee?
4. Competitieveld: Hoe leveren de eerste drie samen een concurrentievoordeel op?

Alle vier moeten goed op elkaar aansluiten. Een waardepropositie die een productuitkomst garandeert, heeft een passend inkomstenmodel en het juiste dienstverleningssysteem (partners, technologie, faciliteiten, vaardigheden) nodig. Dat is een van de grootste uitdagingen.

Een ander punt: het inkomstenmodel. Fabricanten denken vaak: "Servitisering is X euro per uur productgebruik." Nee, u huurt niet zomaar de asset uit. Abonnement is niet het enige antwoord. Bij Koolmill (rijstvermaling) betaalde de klant per kilo goede rijst. Koolmill garandeerde: 5 kilo paddestoel in = minstens 4,5 kilo rijst uit. Onderhoud, stroom, alles voor rekening van Koolmill. Alleen voor de goede uitkomst betaalde de klant. Zo stonden alle businessmodel-componenten goed.

Niall Sullivan, Senseye: Hoe belangrijk is culturele verandering in deze projecten?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Kent u Peter Drucker? Zijn beroemdste quote: "Culture eats strategy for breakfast." Dat geldt voor elke transformatie. Cultuur speelt een grote rol bij innovatie, verandering, ondernemerschap. Maar bij geavanceerde diensten is de mindset-shift van 'producten verkopen' naar 'uitkomsten verkopen' cruciaal. Als die niet verandert, kan het initiatief op het laatste moment instorten – en dat is tragisch.

Een voorbeeld: een senior executive vertelde hoe hun initiatief instortte. Ze hadden klanten die 5-jarige contracten wilden tekenen. De CFO zei: "Mooi dat ze 5 jaar blijven, maar hoeveel machines kopen ze in die 5 jaar?" Het viel: ze wilden nog steeds machines verkopen, geen lange-termijnrelaties en stabiele inkomsten bouwen. De afdeling werd ontmanteld, de persoon ontslagen. Als de cultuur vastzit op productverkopen, werkt de strategie niet. U moet de cultuur eerst veranderen.

Niall Sullivan, Senseye: Absoluut. Hetzelfde geldt voor voorspellend onderhoud en elke digitale transformatie.