Een diepe duik in Servitization - Deel 1 - Met Dr. Parikshit Naik

Welkom bij de gloednieuwe podcast Trend Detection, mogelijk gemaakt door Senseye, een marktleider in het gebruik van AI om schaalbare en duurzame prestaties en betrouwbaarheid van activa te stimuleren. Dit is een nieuwe publicatie die is ontworpen om u te helpen ideeën op te doen over hoe u onderhoudsefficiëntie kunt bereiken.

Vandaag lanceren we serie 2 die is gebaseerd op het onderwerp servitization. Om ons te helpen in dit onderwerp te duiken, verwelkomden we dr. Parikshit Naik van The Advanced Services Group, die onderwijs, training, onderzoek en toegang tot een wereldwijd netwerk van gelijkgestemde professionals op het gebied van geavanceerde services en servitization biedt.

In deze aflevering bespreken we wat servitization is en waarom fabrikanten dit businessmodel zouden moeten introduceren.

Abonneer je via je favoriete podcastprovider (Apple, Google en Spotify) als je op de hoogte wilt worden gehouden van toekomstige afleveringen van deze serie en laat ons je feedback weten door ons achter te laten een recensie.

Transcript

Niall Sullivan, Senseye:Dus allereerst wil ik Parikshit welkom heten bij de Trend Detection-podcast. Allereerst, hoe gaat het met je? En ja, druk op het moment?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Bedankt man. Ja, het is druk. We proberen gezond te blijven, proberen veilig te blijven. En ondanks de drukte hebben we het afgelopen jaar veel veranderd. En tegelijkertijd proberen we ook onze klanten te helpen transformeren en veerkrachtig te zijn voor toekomstige uitdagingen.

Niall Sullivan, Senseye:Dat is echt spannend. Nou, ik en de luisteraars, ik denk dat ik er zeker naar uitkijk om daar meer over te horen. Dus wat dat betreft, denk ik dat het echt een goede plek zou zijn om te beginnen om jezelf een beetje voor te stellen aan ons publiek en ook aan je organisatie, de Advanced Services Group.

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Hallo allemaal, mijn naam is Dr. Parikshit Naik en ik ben de business development manager bij de Advanced Services Group Limited. De Advanced Services Group is, zoals de naam al doet vermoeden, een adviesgroep die zich puur richt op het helpen van bedrijven om te concurreren door middel van geavanceerde services en servitization. We zijn een spin-out van de Aston Business School, de thuisbasis van ons expertisecentrum op het gebied van servitization-onderzoek en -praktijk. En dit centrum wordt geleid door enkele van 's werelds meest vooruitziende wetenschappers in servitization. En ik maakte deel uit van dit centrum tijdens mijn doctoraat, dat zich richtte op de rol van Internet of Things in servitization. En als adviesgroep hebben we inmiddels met meer dan 400 kleine en grote bedrijven samengewerkt. En hielp hen wezenlijke differentiatie, nieuwe inkomstenstromen, winstgevendheid en financiële duurzaamheid te bereiken door middel van diensten, met name geavanceerde diensten, waar we later op terug zullen komen. En als groep gebruiken we eigen tools en frameworks om onze bedrijven te helpen dit complexe woord en deze transformatie zelf, servitization genaamd, te realiseren.

Niall Sullivan, Senseye:Eigenlijk wel. Ik bedoel, natuurlijk is servitization het grote onderwerp van deze podcast. Ik bedoel, het zou interessant zijn om allereerst te weten met wat voor soort organisaties je werkt?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:We werken voornamelijk met hoogwaardige, originele fabrikanten van apparatuur, dus OEM's. En met hoge waarde bedoel ik niet alleen geldwaarde, maar de waarde van het product in zijn levenscyclus, een zeer lange levenscyclus. Het komt min of meer van de pioniers van servitization, namelijk Rolls-Royce, een product met een zeer hoge waarde, en miljoenen en miljoenen ponden motoren die in vliegtuigen worden geproduceerd. En zij hebben de normen en het idee van servitization bepaald. De OEM-sector pikt dit als eerste op en daar werken wij het meest mee samen. Maar we werken nu ook met kleine bedrijven, waar de waarde misschien niet zo veel is in termen van geldwaarde. Maar de waarde voor de klant is wat er echt toe doet.

Niall Sullivan, Senseye:Dus ja, ik weet dat je Rolls-Royce daar noemde als een soort pionier. Ik denk dat een belangrijk ding dat we later willen bespreken, ook de specifieke casestudies zijn. Maar ik denk eigenlijk, om het helemaal terug te brengen naar het begin, je noemde daar het sleutelwoord, servitization. Dus ik denk dat het een goede plek zou zijn om te beginnen met het definiëren van wat servitization is voor degenen die het niet weten. Je hebt die term misschien wel duizend keer per dag gehoord? Ik weet het niet, maar ja. Dus, maar hoe werkt het en ongeveer, denk ik, waar komt de term vandaan?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Het is een ingewikkeld woord, niet? En mensen vragen ons vaak:"Waarom gebruik je zo'n complexe term? Niemand wil meer met je praten." Het punt is dat het een woord is dat zijn oorsprong vindt in de academische wereld, in de VS. Eigenlijk bedacht in 1988. Ze legden het vanaf het allereerste begin uit als een verschuiving van fabrikanten, van het verkopen van alleen producten naar het samen verkopen van een bundel producten en diensten. En door de jaren heen zijn onderzoek en praktijk zowel verder gegaan als geëvolueerd en hebben ze er meer over geleerd.

Nu zijn er meer voorbeelden uit de praktijk naar voren gekomen en hebben wetenschappers verfijnd wat het werkelijk betekent, wat de definities achter deze term zijn. En nu wij, als Advanced Services Group en ook de bredere praktijk en academische gemeenschap, begrijpen we dit nu algemeen als een transformatie, in wezen, van fabrikanten die van productgericht naar een meer klant- en servicegerichte organisatie gaan. En niet meer worden geïdentificeerd als een pure productleverancier. Je wordt dus meer een dienstverlener of servicepartner dan een leverancier van producten. En dat is zo'n beetje wat servitization is.

Niall Sullivan, Senseye:Ja. Dus je noemde de naam van de twee mensen die dat hebben uitgevonden. Dus wat is hun soort achtergrond, denk ik? Zowat meer context, denk ik, daaromheen.

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Dus beiden waren destijds academici, zijn nog steeds academici. Ze waren in Zwitserland. Ik ben niet helemaal zeker van de universiteit, maar ze waren allebei in Zwitserland toen ze werd opgericht. Nu Sandra Vandermerwe zelf, volgens mij ergens in Noord-Europa, denk ik zo. Reken daar niet op, ik heb het waarschijnlijk mis. Maar ja, ze is zelf een vooraanstaande professor in servitization en business consulting. En ze zijn allebei al jaren in het veld met veel ervaring met productiebedrijven en helpen hen om in het algemeen diensten te transformeren.

En dit is waar ze zich in 1988 realiseerden dat er een duidelijke verschuiving was van fabrikanten die zich realiseerden dat, als we voorbij deze moordende concurrentie willen gaan over wie het goedkoopste product maakt en bezuinigt de meeste kosten moeten we niet meer aan producten zelf denken. Ze moeten gaan nadenken over wat we nog meer kunnen doen met deze producten en brondiensten. Want er is ook een hogere winstmarge en het brengt je dichter bij de klant. Het was dus een soort mentaliteitsverandering en ook een culturele verandering waar we het later over zullen hebben. Maar ja, er zijn van die dingen waarvan ik denk dat ze hebben geleid tot de creatie van het woord.

Niall Sullivan, Senseye:Ja. En eigenlijk leidt dat mooi naar mijn volgende vraag eigenlijk. We zagen dus de hele verschuiving van product naar service. Ik denk dat een goede vraag zou zijn:wat zijn eigenlijk de voordelen van servitization voor een productiebedrijf?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Juist. Dus servitization, specifiek wat we geavanceerde services noemen, we kunnen ingaan op de details van wat deze verschillende services zijn. Maar geavanceerde services die zeggen dat de meest complexe soort services, zeer resultaatgerichte services, gunstig zijn voor vrijwel het hele drievoudige resultaat, zeg maar people, planet en profit. Dus als we eerst naar mensen kijken, en ik zal hier een voorbeeld voor nemen. Dus ik heb aan een innovatief, technisch project gewerkt met een bedrijf genaamd Koolmill. Ze produceren hoogwaardige rijstfreesmachines. En hun doel om hun rijstfreesmachines aan te bieden als een servicecontract, we noemen de service milling as a service, was om hoogwaardige technologie en snijden als technologie bij het frezen toegankelijk te maken voor steeds meer mensen die zich dit zeer complexe en zeer dure technologie. Vooral in India, China, Filippijnen, Cambodja. En de industrie zelf gebruikt al generaties lang echt oude en antieke apparaten.

En het is niet verder gegaan, ook omdat veel van de zeer hoogwaardige of high-tech apparatuur in het bezit is van zeer grote molenaars die alleen rijst kopen of wat voor granen dan ook van deze mensen tegen zeer spotgoedkope prijzen en verwerken ze. Het was dus om deze mensen te helpen toegang te krijgen tot de allerbeste technologie in het malen van rijst en ervoor te zorgen dat ze maximale waarde uit hun eigen boerderijen halen. Omdat zij degenen zijn die alle padie en rijst verbouwen. Dus dat was een snel voorbeeld van impact op mensen. Een andere waar we aan werken is-

Niall Sullivan, Senseye:Sorry dat ik u stoor, alleen om het voorbeeld. Dus het is gewoon heel interessant, omdat je zei dat ze geen toegang hadden tot de technologie. Dus wat gebruikten ze eerder? Je zei dat het behoorlijk verouderd antiek was. Dus wat voor soort technologie gebruikten ze eerder?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Dus het zijn nog steeds mechanische vormen van rijstmalen, het zijn nog steeds machines. Maar ze zijn sterk gebaseerd op apparatuur van slechte kwaliteit, waarvan bijna, als we denken aan vijf ton padie die in de machine wordt gevoerd, verwacht wordt dat je buiten aanzienlijke hoeveelheden rijst zult krijgen. Maar deze machines breken bijna 50% tot 60% van de rijst af tot afval en je krijgt maar 40% opbrengst. Dus dat is een verspilling van rijst, een verspilling van inkomsten en ook nog eens erg slecht voor het milieu. Omdat je de omgeving gebruikt om zoveel rijst te maken, zoveel rijst, maar je creëert er geen waarde uit.

En nu, met de machines van Koolmill, Koolmill, waren we in staat om het terug te brengen, de breuken en het afval tot bijna minder dan 15%, 16%. Maar het is duidelijk zo hightech dat het duur is en voor niemand echt betaalbaar. En geavanceerde services, dit soort bedrijfsmodellen, maakten het toegankelijk. Omdat de boer zich nu geen zorgen hoefde te maken over het in rekening brengen van kapitaalkosten voor een machine van 60.000 pond, maar ze dachten na, kan ik elke kilo rijst betalen die ik uiteindelijk krijg? Nou ja, dat kan ik betalen. En moet ik mij zorgen maken over het onderhoud van deze machine? Nee, daar zal Koolmill zich zorgen over maken. Dus het was meteen logisch voor hen dat, ja, ik denk dat ik nu mijn eigen rijst kan malen. Ik hoef mijn padie niet aan een groot bedrijf te verkopen en alle waarde weg te geven. Dus dat is hoe ze het hebben gedaan. En [crosstalk 00:11:25] gewoon een ander voorbeeld van Baxi. Ik denk dat de Britse bevolking, die thuis een ketel heeft, heel bekend is. Baxi is een fabrikant van huishoudelijke ketels.

En we proberen met hen warmte als een service te creëren als onderdeel van een ander door de overheid gefinancierd project. Dus in die zin dat een andere mensenhoek brandstofarmoede probeert aan te pakken. En ervoor zorgen dat mensen zich geen zorgen hoeven te maken over het plaatsen van veel kapitaalgoederen achter de ketels en zich zorgen maken over het onderhoud en zo. Maar door het samen te brengen in één enkele prijs die het voor hen toegankelijker maakt en zich geen zorgen hoeft te maken, kan ik de brandstofrekeningen betalen of moet ik mijn boodschappen betalen en proberen een aantal van die problemen aan te pakken. Niet helemaal de grote problemen oplossen, maar in ieder geval op een bepaalde manier bijdragen aan een beter leven van mensen. Maar ja, dat is de mensenkant, er is ook de planeetkant. Dus met dezelfde vraag over Koolmill, zoals ik al zei, voedselbesparing en het verminderen van het afval dat door deze maalprocessen wordt gecreëerd, is er een grote impact op het verbeteren van koolstofemissies en afval, enzovoort.

En ook met Baxi zou het schonere technologie opleveren, bijvoorbeeld warmtepompen. Nu zien we dat ze tot 5000 pond gesubsidieerd worden door de overheid, zodat we warmtepompen kunnen kopen. Maar met deze contracten worden ze bijna technologie-agnostisch of product-agnostisch. Het maakt niet uit of het een gasboiler of een warmtepomp is, Baxi zal zich inspannen om de best mogelijke apparatuur te plaatsen om de warmte te leveren tegen de laagste kosten en de beste, en voor de minste uitstoot die uit uw ketels komt. Zo worden warmtepompen tegelijkertijd toegankelijker en beter voor het milieu. En.

Niall Sullivan, Senseye:Ja. Precies op dat punt, eigenlijk, dus het is interessant dat je dat soort modewoord duurzaamheid hebt gemaakt. Ik bedoel, onze vorige serie ging helemaal over duurzame productie, het is een groot onderwerp in de meeste industrieën, met name productie. Je hebt daar een goed voorbeeld gegeven, zijn er nog andere voorbeelden van hoe servitization bedrijven kan helpen hun soort duurzaamheidsdoelstellingen te halen, denk ik?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:We onderzoeken dat tegelijkertijd ook, hoe we de impact van servitization kunnen meten om die duurzaamheidsdoelstellingen te bereiken. Het is niet zo duidelijk als op dit moment het groeiende veld, maar tegelijkertijd heeft het concept van servitization zelf zeer grote overlap met het concept van circulaire economie. En veel van de bedrijfsmodellen lijken erg op elkaar en delen nogal wat mechanismen tussen hen. Er is dus zeker een positief effect op het helpen van fabrikanten om hun ecologische voetafdruk en hun uitstoot te verminderen. Het komt er ook op neer hoe ze de waarde van servitization interpreteren.

Vaak denken fabrikanten dat, nu we diensten verlenen, dit betekent dat we eigenlijk meer producten verkopen of minder producten? En er is dat verschil dat, nou ja, je probeert niet echt meer producten te verkopen onder hetzelfde servicecontract, maar je probeert de levenscyclus van hetzelfde product voor een hele lange tijd te verlengen. Omdat het ook in uw belang is als fabrikant als u verantwoordelijk bent voor het product, dat dit product zo lang mogelijk meegaat. Dat betekent dat je de supply chain dematerialiseert, minder producten produceert en ervoor zorgt dat ze werken aan het best mogelijke resultaat. Dus ja, het kan ook die zeer goede impact hebben op het milieu.

Niall Sullivan, Senseye:Ja. Nee. Ik bedoel, het is duidelijk dat er veel voordelen zijn verbonden aan het implanteren van een soort servitization-model. Maar zijn er eigenlijk ook risico's aan verbonden, zou je zeggen?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Nou, het is niet zonder risico. Ik zal niet zeggen dat het helemaal zonder risico is. Dus zoals een reis zelf is, heeft het nogal wat uitdagingen die fabrikanten tegenkomen. En het gaat immers om het opvangen van risico's tussen de partners die dat risico het beste kunnen opvangen. Nu is een van de grootste risico's het niet goed begrijpen van de eisen van de klant en wat we vaak tegenkomen is dat fabrikanten de pijn van hun klanten niet erkennen. En er is een soort discrepantie tussen technology push en market pull. En als je iets probeert te verkopen dat niet echt de pijn van de klant wegneemt, en we zien dat verschillende klanten digitale oplossingen pushen omdat iedereen het doet. Maar wil uw klant echt deze technologische oplossing of een digitale oplossing? Hoe voegt dit waarde voor hen toe? Het kan waarde toevoegen voor u, het kan uw processen efficiënter maken. Maar als je de toegevoegde waarde niet kunt aantonen aan de klant, bestaat altijd het risico dat je servitization-initiatief op den duur mislukt.

En heeft uw klant moeite om de apparatuur te betalen? Zo niet, probeer het dan niet op abonnementsniveau te zetten, want dan abonneer je je gewoon op de abonnementseconomie omdat iedereen het doet. Maar het lost niet echt veel van de problemen op. Het gaat er dus om te identificeren wat hen echt het meeste pijn doet en wat hen 's nachts wakker houdt. En kijk hoe uw capaciteiten als fabrikant kunnen helpen om deze aan te pakken en hun leven beter te maken. En dan nog iets toevoegen, dat is waar diensten met toegevoegde waarde binnenkomen. En een ander risico is altijd te veronderstellen dat servitization een reis is die je alleen kunt doen. Net zoals we zeggen dat er op bepaalde plaatsen een beste partij is om het risico op te vangen, kan een fabrikant de beste persoon of de beste partij zijn om het operationele risico op te vangen. Maar dan gaat het om financieel risico, kunt u de activa daadwerkelijk op uw balans hebben staan?

Kunt u dat risico op u nemen? Zo niet, dan is het zeer valide om een ​​partnership aan te gaan met de financier. En er zijn steeds meer financiers die daar nu in geïnteresseerd zijn. En op dezelfde manier met IoT en digitale platforms, heeft u als fabrikant de juiste mogelijkheden om uw eigen IoT-platforms te creëren om uw eigen digitale platforms te creëren? Misschien misschien niet. Is het echt verstandig om dat te doen? Overweeg om samen te werken met digitale experts. Er zijn zoveel experts die u kunnen helpen bij het maken van dat digitale platform, het maken van die IoT-suiteverbindingen, het terugkrijgen van die gegevens. En zij zijn hierin de expert, dus waarom laat u zich daar niet mee helpen? Dus ik denk dat dit enkele van de belangrijkste risico's zijn die we tegenkomen.

Niall Sullivan, Senseye:Dat is wel heel interessant. Bedankt voor het delen.

Dus dat was het eerste deel van onze serie over servitization. Ik hoop dat je het leuk vond. In deel twee bespreken we de stappen die fabrikanten moeten nemen om het servitization-bedrijfsmodel te implementeren met praktijkvoorbeelden. Abonneer je via je favoriete podcastprovider als je op de hoogte wilt worden gehouden van toekomstige afleveringen van deze serie. En laat ons uw feedback weten door een recensie achter te laten. Ga naar Senseye.io om meer te weten te komen over hoe Senseye ongeplande uitvaltijd kan verminderen en kan bijdragen aan verbeterde duurzaamheid in uw fabrieken. Heel erg bedankt voor het luisteren.