3 sleutels voor verbeterde plantprestaties

De mensen die op luchthavens voor de Transportation Security Administration (TSA) werken, weten hoe het is om in een vissenkom te zitten. Ze treden altijd op voor een ongeduldig, kritisch, beoordelend publiek, omdat de meesten van ons gedwongen zijn om ze veel langer aan het werk te zien dan we willen. Natuurlijk, als je gewoon ongeduldig in de rij staat te wachten, dan is observeren en bekritiseren eigenlijk alles wat je hoeft te doen (of je kunt luid praten op je mobiel).

De meesten van ons die daar staan, kunnen meestal een persoon identificeren die misschien beter geschikt is voor een ander soort werk. Sommige van de gefrustreerde mensen die om me heen staan, zijn hier af en toe behoorlijk onaangenaam en verbaal over geweest. Er zijn echter veel TSA-medewerkers die duidelijk voelen dat ze met klanten te maken hebben en proberen het proces voor hen soepeler, sneller en zelfs vriendelijker te maken.

Dit zette me aan het denken over alle verschillende beoordelingen van fabrieksonderhoud en productie waar ik in de loop der jaren bij betrokken ben geweest, en het succes (of niet) van de verschillende verbeteringsinspanningen die eraan verbonden zijn.

Na het lezen van het boek "How We Decide" van Jonah Lehrer, was ik verrast te ontdekken dat alle zogenaamd rationele oordelen die ik in de loop der jaren dacht te maken, eigenlijk vooral emotioneel waren. Het emotionele deel van de hersenen is gewoon enorm capabeler en kan veel meer informatie verwerken dan het nietige, kleine rationele deel. Ik denk dat ik me begon te realiseren hoe ik deze beoordelingen echt maakte.

Kortom, de eigenlijke beoordeling duurt niet erg lang - net genoeg tijd om rond te lopen, te observeren en met sommige mensen te praten. Wat tijd kost, is het verzamelen van het bewijsmateriaal om de beoordeling te ondersteunen en dat te gebruiken voor de discussies die de fabriek helpen bij het opstellen van haar verbeterplan.

Als je erover nadenkt, krijgt het emotionele brein bij het beoordelen van een plant een fix op twee dingen:intensiteit en respect.

Intensiteit is de algehele doelgerichtheid die mensen aan de dag leggen, het gevoel dat ze hun tijd en hun functie belangrijk vinden, en dat ze er het meeste mee moeten doen.

De andere zou zijn respect in zijn vele vormen - respect voor het product, respect voor de apparatuur, respect voor de faciliteit, respect voor elkaar, respect voor hun klanten, respect voor managers en managers die respect hebben voor werknemers (een afwezigheid van "wij ” en “hen” verklaringen en gedrag op beide delen).

Een van de plaatsen die ik altijd bezoek, is de plantenwasruimte. Dit is waar het algehele niveau van respect (in zijn vele vormen) vrijwel onmiddellijk duidelijk is.

Als we een stap verder gaan, komt de intensiteit echt uit het respect. Als je waarde hecht aan wat je doet, dan doe je het meestal goed. Als de waarde er niet is, is het moeilijk om het goed te doen.

Het derde punt zijn de werkprocessen (of het ontbreken daarvan) die aanwezig zijn. We kunnen zoveel we willen aan de eigenlijke processen die het werk doen, maar als de intensiteit en het respect er niet zijn, is het allerbeste waar we op kunnen hopen middelmatig. Als we echter feedbackmechanismen in deze werkprocessen opnemen om mensen routinematig te betrekken en te ontwikkelen, dan zal het respect en de intensiteit komen. Zo gaan we echt op weg naar uitmuntendheid.

Over de auteur

John Crossan werkt momenteel als consultant en ging met pensioen na meer dan 30 jaar bij de Clorox Company te hebben gewerkt. Het grootste deel van de afgelopen 14 jaar waren zijn rollen voornamelijk gericht op het verbeteren van de operaties door het bevorderen van de installatie en voortdurende implementatie van basisprocedures voor productie en onderhoud in 30 verschillende fabrieken in de VS en Canada. Voorafgaand aan Clorox bekleedde John ook operationele en technische functies bij Johnson &Johnson en de Burndy Corporation. Hij is bereikbaar via e-mail op [email protected] of online op www.johncrossan.com.