De vuile geheimen van totaal productief onderhoud

Enkele jaren geleden kwam een ​​groep genaamd de Maintenance Excellence Roundtable bijeen aan de westkust om te presenteren wat het had bereikt tijdens het voorgaande jaar en waar het naar toe ging voor het komende jaar. We hadden het voorrecht Robert Williamson erbij te hebben, en hij vertelde ons een verhaal dat me is bijgebleven, aangezien dit de tijd was van 'empowerment van het personeel'. Het wordt het 'White Glove Story' genoemd. Ik heb er een beetje aan toegevoegd om je een mentaal beeld te geven van een deel van de actie. Wanneer Williamson het persoonlijk vertelt, doet hij hetzelfde, hoewel het verhaal voortkomt uit de echte ervaring van een van de personages.

Een fabriek had meerdere lijnen die dezelfde producten maakten. Elke kamer had een operator en verschillende werden ondersteund door dezelfde onderhoudstechnicus. De verantwoordelijkheden van de operator waren om de machine te bedienen, en de onderhoudstechnicus was om onderhoud uit te voeren, zelfs enkele van wat we aanpassingen zouden noemen.

De telefoniste op lijn 3 was Mike, en de techneut was Pat. Mike bestuurde de machines en toen Pat geen onderhoud aan de apparatuur deed, werkte hij aan verschillende bankprojecten. Pat was gefrustreerd dat hij niet in staat was om klein onderhoudswerk uit te voeren, waarvan hij wist dat hij het kon, en Mike liep altijd achter bij zijn bankprojecten. Mike maakte overuren en was het zat om de naschoolse activiteiten van zijn zoon te missen.

Voor de kwaliteit van het eindproduct moesten alle operators witte handschoenen dragen. Toen de technici het product aanraakten, trokken ze ook handschoenen aan. Op een dag keek Mike toe hoe Pat een corrigerende taak uitvoerde en vroeg Pat of hij hem kon trainen om die taken uit te voeren, wat ze beiden waren het erover eens dat hij in staat was om te doen. Van het een kwam het ander en de lijnproductie ging omhoog. Pat werkte minder overuren en hoefde niet meer dan een of twee keer per dag de 25 treden naar Mikes werkgebied te beklimmen.

Tijdens een personeelsvergadering vroeg de fabrieksmanager, Mark, de bedrijfsleider, Don, naar de verhoogde productie op lijn 3. Hij was ook verontrust over enkele vegen die bij de eindinspectie werden gevonden. Don had geen antwoord. Mark bonsde op de tafel:"We runnen deze fabriek en ik verwacht dat u de grote fluctuaties in de prestaties kunt verklaren." Ze kwamen overeen dat de industrieel ingenieur (IE) de situatie zou bestuderen en verslag zou uitbrengen.

De IE observeerde de lijn 3 operator stilletjes van een afstand en ontdekte de Pat en Mike show. Zijn rapport aan de personeelsvergadering van de fabriek was:"We hebben een samenzwering tussen de operator en de techneut, waarbij de operator onderhoud uitvoert en de techneut meer tijd besteedt aan benchprojecten."

“Verdomme de onderhouds-maak-werkbank-projecten. Onderhoud repareert machines en operators werken,' riep Mark uit terwijl hij op de tafel sloeg. “Begrijpt iedereen dat? De gedetineerden runnen het asiel niet? Repareer het niet."

Don heeft de zaken weer op orde gebracht. De productie zakte tot onder de andere lijnen, Pat nam ongeplande afwezigheden op (het visseizoen begon), en Mark liep achter op zijn bankprojecten en begon overuren te weigeren. Pat en Mike lieten zich echter niet afschrikken. Ze besloten dat Mike twee sets handschoenen moest hebben en omwisselen als hij 'onderhoudswerk' deed, en dan weer terug naar het andere paar voor 'operationeel werk'. De productie ging omhoog, maar ze controleerden het alsof ze gewoon gemotiveerd waren om superieur werk te leveren.

Alles ging goed totdat het magazijn Finance een aanvraag voor handschoenen stuurde. De koper becommentarieerde de directeur over het ongebruikelijke gebruik. Hij bracht het ter sprake tijdens een personeelsvergadering. Mark verklaarde:“We hebben belangrijkere dingen te bespreken dan handschoenen; de grotere vraag is mogelijke diefstal. Laat onze nieuwe kwaliteitsdame, Ispy, dit opsporen.'

Ispy ontdekte dat handschoenen in een open bak in de buurt van de pauzeruimte werden geplaatst en dat werknemers, indien nodig, vuile handschoenen verwisselden voor schone wanneer ze pauzes namen. De volgende keer dat de vuile bak werd geleegd, ging ze er handschoen voor handschoen doorheen om te bepalen of de verwisseling geschikt was. Ze waren allemaal even vuil of beschadigd.

Daarna liep ze over de vloer, bezocht elke lijn en ondervroeg de operators. Mike kende de partijlijn. Ispy ging toen naar de beveiliging en gebruikte de camera's in de fabriek om de lijnen te bekijken. "Ze hebben tegen me gelogen!" riep ze uit op de volgende personeelsvergadering. Don werd woedend toen Mark oncontroleerbaar werd. Hun oplossing was om een ​​werknemersrotatie te beginnen, waarbij Pat werd toegewezen aan winkelwerk.

De totale plantproductie daalde toen bekend werd wat Mike en Pat hadden uitgespookt toen Don een stadsvergadering hield.

Kort daarna was alles tot rust gekomen, hoewel de productie nog steeds laag was. Mark woonde een conferentie bij over totaal productief onderhoud en productie van totale kwaliteit. Hij nodigde de hoofdspreker uit om de externe vergadering van zijn fabriek in de Poconos bij te wonen. Dat was een openbaringsweekend voor Mark, aangezien zijn medewerkers de mogelijkheid bespraken van het herontwerp van de eigen werkprocessen van de fabriek en hoe de lijnoperaties konden worden gewijzigd. De IE en Ispy brachten stilletjes de aflevering van Pat en Mike ter sprake. Mark sprong erop en zei:"Dat is het. Dat gaan we over de hele linie inrichten. Don, regel een stadsvergadering en ik zal ze vertellen wat we gaan doen.'

Ik zal het verhaal hier beëindigen. U kunt nadenken over het raadsel waarmee de werknemers worden geconfronteerd en het probleem dat het managementteam voor zichzelf aan het bouwen is.

Dit artikel gaat echt over de waardigheid van het individu. Hoe benutten we de creativiteit, passie, het gevoel van voldoening en sociale vereisten van mensen om hen een gevoel van zelfmotivatie, acceptatie, groei, erkenning en misschien zelfverwezenlijking te geven? Kwaliteitsleiderschap van wereldklasse richt zich op de 'vijfde discipline' van zelfbeheersing en systeemdenken.

Hoe had dit hele verhaal kunnen worden afgehandeld om toegang te krijgen tot de discretionaire inspanningen van alle werknemers en echt een marktleider te worden?