TPM & RCM integreren: Een winnende strategie voor continue verbetering

Twee complementaire filosofieën vormen een krachtige combinatie om de organisatiecultuur te veranderen en een proces voor continue verbetering te vestigen. De Total Productive Maintenance (TPM) benadering, gebaseerd op mensen en processen, transformeert cultuur en de manier waarop we onze assets bekijken.

De Reliability-Centered Maintenance (RCM) benadering kan intimiderend zijn, hoewel het een sterke fundering legt voor een onderhoudsstrategie. Afzonderlijk zijn beide monumentale benaderingen voor onderhoudsexcellentie, maar gecombineerd zijn ze bewijzen van het reduceren van downtime en het verhogen van productiviteit.

SKF heeft besloten de manier te veranderen waarop het naar zijn assets kijkt. Onze assets – zoals die van u – zijn onschatbaar. Kan het zo simpel zijn om de beslissing te nemen te veranderen?

Complementaire filosofieën

Door het TPM-proces te ondersteunen, met name de Geplande Onderhoud & Autonome Onderhoud pijlers, zal de RCM-methodologie het onderhoudsmanagementfundament verder versterken en continue verbetering faciliteren.

U kunt conclusief een onderhoudsprogramma verkrijgen gebaseerd op de algehele bedrijfsdoelen van de organisatie. Wat we allemaal eerst moeten begrijpen is dat voordat iemand ergens heen gaat (d.w.z. "wereldklasse" productie en onderhoud) of iets doet (d.w.z. "slimmer werken in plaats van harder") – een beslissing moet worden genomen op alle niveaus van de organisatie om te veranderen.

SKF leerde dit eerstehands uit een van onze Automotive Division fabrieken in Zuid-Amerika. In een hoogst competitieve markt vond deze fabriek het moeilijk om concurrentievoordeel te behalen met traditioneel gedrag rond productie en onderhoud.

Geconfronteerd met dreigende sluiting in de toekomstige jaren, besloten ze te veranderen. Om open te blijven en nobel veel banen te redden, koos deze fabriek TPM als katalysator voor verandering.

Iets later had SKF deze filosofie geadopteerd als een van hun manieren om een fundering te bouwen voor World-Class Manufacturing Excellence.

Sinds de adoptie van TPM, begon SKF het missende ingrediënt te realiseren: betrouwbaarheid denken. De aanpassing werd eerst gedacht RCM te zijn, maar later bleek het meer geschikt om het SKF SRCM proces te gebruiken.

Waarom? RCM is met name nuttig en haalbaar voor onderhoud van identieke installaties (zoals vliegtuigen), maar gegeven de operationele context en de onderhoudbaarheid van onze assets, was dat niet het geval.

Een ander punt was dat een bepaald niveau van onderhoudsrijpgraad vereist is om accurate en complete assetdata te garanderen. Het was moeilijk te beoordelen en te waarborgen dat iedereen op equivalente niveaus zou zijn. Gebaseerd op irregulariteit van assets en onbesliste onderhoudsrijpgraad, koos SKF voor SKF SRCM.

SKF SRCM is een onderhoudsstrategie reviewproces dat vrijwel dezelfde resultaten oplevert als klassiek RCM, maar een efficiënt proces gebruikt om behoeften te definiëren en gepaste inspanningen te richten op kritieke en niet-kritieke apparatuur, functies en systemen.

Zowel TPM als SKF SRCM zijn geïntegreerd, en de Geplande Onderhoud Pijler van TPM is sindsdien herontworpen. De impacten beïnvloeden niet alleen de Geplande Onderhoud pijler, maar hebben een cascaderend effect op alle pijlers die SKF heeft gekozen te implementeren.

De gekozen pijlers, in willekeurige volgorde, zijn Gerichte Verbetering, Training en Educatie, Gepland Onderhoud, en Autonoom Onderhoud met een fundering van 5-S.

Total Productive Maintenance

TPM, een Japanse filosofie gebruikt in veel facetten van de industrie, streeft ernaar productiviteit te verhogen door elke vorm van inspillingsverspilling te elimineren. TPM is aantrekkelijk voor veel verschillende industrieën maar heeft zich goed bewijzen in lijn- en batchproductie.

Het idee begon in 1951 toen preventief onderhoud uit de VS naar Japan geïntroduceerd werd. Nippondenso, onderdeel van Toyota, was het eerste bedrijf in Japan dat in 1960 fabriekswijd preventief onderhoud introduceerde.(5)

Na enkele inzichten werd de werkdruk te groot voor alleen onderhoud. Een gedeelde onderhoudsrelatie tussen operators en onderhoud werd geïmplementeerd genaamd gepland en autonoom onderhoud.

Dit is uitgegroeid tot de acht pijlers die we vandaag de dag kennen als Kobetsu Kaizen, Autonoom Onderhoud, Gepland Onderhoud, Training en Educatie, Vroegtijdig Apparatuurbeheer, Veiligheid Hygiëne & Milieu, Kwaliteit Onderhoud, en TPM in het Kantoor.

Veel verschillende organisaties passen TPM aan en maken het uniek voor hun bedrijfsfilosofieën; het concept en de binnenlandse progressies blijven echter grotendeels hetzelfde.

Reliability-Centered Maintenance

RCM kan kort uitgelegd worden als een gestructureerd proces, oorspronkelijk ontwikkeld in de luchtvaartindustrie, om de benodigde apparatuuronderhoudsstrategieën te bepalen voor elk fysiek asset om ervoor te zorgen dat het blijft voldoen aan de beoogde functies in de huidige operationele context.

De assets worden gedekomposeerd, uitgebreid geanalyseerd en beschreven, storingmodi en effectanalyses (FMEA) worden gemaakt voor de meest kritieke componenten, en de onderhoudsorganisatie en processen worden zorgvuldig (her)gedefinieerd.(1)

Om een auster statement te maken: RCM is afgeleid van een proces om vliegtuigen uit de lucht te houden en kerncentrales te voorkomen dat ze de volgende Tsjernobyl-achtige ramp worden.

RCM is ontwikkeld in de Amerikaanse commerciële luchtvaartindustrie in de late jaren 60. RCM werd toen geadopteerd door het Amerikaanse Ministerie van Defensie in de jaren 70. RCM werd geïdentificeerd door het USA Electric Power Research Institute (EPRI) in 1984 als kandidaat voor toepassing op kerncentrales. Verder werden drie pilottoepassingen gesponsord door EPRI van 1985 tot 1987; ze waren alle single-system studies die geïnitieerd werden.

Om verder te verduidelijken wat RCM is en niet is, werd een standaard van de Society of Automotive Engineers ontwikkeld bekend als SAE JA10112 en te vinden op www.SAE.org. Deze standaard biedt een evaluatiecriterium om vragen te elimineren of het zogenaamde RCM-proces trouw is aan zijn wortels om te garanderen dat het asset blijft voldoen aan de beoogde functies in de huidige operationele context.

De zeven criteria vereenvoudigd zijn als volgt:

1. Wat zijn de functies en operationele context?
2. Hoe kan het falen om deze functies te bereiken?
3. Wat zorgt ervoor dat een functiefaling waar wordt?
4. Wat is het resultaat van deze ware faling?
5. Wat is de uitkomst van het resultaat en zijn gedefinieerde significantie?
6. Wat moet gedaan worden om faling te elimineren?
7. Wat moet gedaan worden als faling niet geëlimineerd kan worden?

Eerste stappen eerst

SKF besloot te veranderen en koos een voertuig. We pasten dat voertuig aan om onze behoeften te voldoen en de cultuur aan te pakken. Simpele TPM en SKF SRCM waren de gesponsorde methodes. Deze twee methodes gecombineerd zouden alleen het startpunt zijn voor World-Class Manufacturing Excellence.

Veel andere gebieden zoals Six Sigma, energie-efficiëntie, etc., moeten erin gesprenkeld worden en ze moeten allemaal goed gebalanceerd zijn met elkaar. Proprietary redenen beperken sommige inhoud van hoe, maar als we ons richten op alleen de Geplande Onderhoud pijler van TPM, kunnen de hoofdpunten benadrukt en overgebracht worden.

Deze verandering was niet alleen nodig op de productievloer, maar ook bij het managementteam. SKF moest zijn ogen openen om op een andere manier te kijken. Benchmarking was de eerste sleutelmetriek.

Onze prestaties meten tegen andere productie-industrieën over de hele wereld was vitaal. SKF had wel "best practices" intern, maar het zou krachtiger zijn om externe organisaties te vergelijken. Het zou helpen de noodzaak voor verandering thuishameren.

Vijf manieren waarop SKF verbeterde

Bezoeken aan bedrijven als Bosch, Tetra Pak, Fiat en Unilever (onder andere) gaven een fundering om een gap-analyse te creëren om onze huidige situatie nauwkeurig te meten vergeleken met SKF's visie. De gap-analyse alsook de SKF Client Needs Analysis (CNA) zijn de tools die gebruikt worden. SKF moest productie- en onderhoudsrijpgraad meten.

Deze tools zijn gemakkelijk genoeg om informatie door te geven tussen individuele productiefaciliteiten over de hele wereld naar een gecentraliseerde locatie. De gap-analyses en de CNA zijn een lopende inspanning die meestal op jaarbasis uitgevoerd wordt om vooruitgang te controleren en zwakke gebieden aan te pakken.

Organisatiestructuur was erg nodig. Waarom? In een globale organisatie is het onpraktisch om een kleine of grote groep centraal te hebben om globale verandering te maken.

Het kostte tijd om de meest geschikte organisatiestructuur te configureren. Er is typisch geen goed of fout, maar er zijn zeker bijproducten van slechte organisatiestructuur.

Een bottom-up benadering was de voorkeurswijze. SKF heeft ontdekt dat het constant moet veranderen om nieuwe kwesties aan te pakken en continue verbeteringen te bevorderen. Het diagram hieronder toont de bottom-up benadering en waar ondersteuning was uitgelijnd voor continue verbetering.

Figuur 1. Top-down benadering voor organisatiestructuur.

Consultancy is een sleutelgebied dat blijft een verschil maken. Wanneer SKF niet de middelen of interne beschikbaarheid heeft, moet het aangevuld worden. We hebben TPM consultants, alsmede andere content experts, ingeroepen om assistentie te bieden aan SKF om globaal te transformeren.

Vanwege de aard van consultants, matchen hun deliverables precies met wat de behoeften van de organisatie zijn. Goedekwaliteit consultants zijn een must voor SKF om zijn huidige situatie beter te begrijpen en concurrentievoordeel te behalen over waar de tegenstander naartoe gaat.

Business Process Management (BPM) is iets dat recent is ontstaan in de context van BPM systemen. BPM systemen staan management en ingenieurs toe om effectiviteit van bedrijfsprocessen te analyseren en meten.

Met een rudimentair BPM-systeem, voegden SKF's Industrial Division en Service Division krachten samen en legden Asset Efficiency Optimization (AEO) over met het SKF SRCM proces en de Geplande Onderhoud pijler van TPM. Zes fundamentele kenmerken werden geïdentificeerd in de context van gepland onderhoud:

1. Huidige fase evalueren (KPI's en business goal alignment)
2. Assets repareren en zwakke punten verbeteren
3. Computer Maintenance Management System (CMMS) organiseren
4. Onderhoudsstrategie ontwikkelen
5. Onderhoudsstrategie implementeren
6. Onderhoudsstrategie evalueren en duurzaam maken

Het laatste sleutelgebied dat SKF kon benutten is hoe en wanneer welke technologieën en technieken te gebruiken. SKF Asset Management Services werkt nauw samen om de juiste medicijn voor een accurate diagnose te voorschrijven. Dit is natuurlijk in de context van onderhoudsmanagement. Het is goed bewijzen dat een quick win gewoon dat is – een snelle, korte winst.

Deel van het besluitvormingsproces, zoals hierboven besproken, is om te beslissen of duurzame verbeteringen over tijd passend zijn of of het slimmer is om enkele quick wins te behalen om momentum op te bouwen. SKF koos voor duurzame verbeteringen over tijd.

Concluderend, het is vrij simpel om te beslissen om iets te doen. Doorvoeren en continu verbeteren is waar de meesten falen. Systemen en processen vestigen en ze in plaats zetten is het meest belangrijk voor continue verbetering.

Kan het zo simpel zijn om de beslissing te nemen te veranderen? Het antwoord, naar mijn mening, is nee; het is wat de inhoud is en wat we doen. Het is niet wat we alleen bespreken, maar acties. Dit is wat nodig is om de algehele visie te bereiken.

SKF blijft resultaten ervaren zoals verminderde downtime, verbeterde doorvoer, verhoogde efficiëntie en werknemertevredenheid door deze beslissing. Bovendien is de keuze aan u. Wat zult u beslissen?

Referenties

1. Aptitude Exchange glossary www.aptitudexchange.com
2. Uitgegeven augustus 1999. Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes, SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. herzien oktober 28 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml