CASE STUDY:De Honda-manier

Honda's minivan en SUV-assemblage fabriek in Lincoln, Ala., doet denken aan een medisch centrum.

Dat zou het gevolg kunnen zijn van de gronden. De prachtig ontworpen en aangelegde buitenkant - het groene gras en het kleurrijke gebladerte, en de overdekte cirkelvormige oprijlaan - wekt de indruk dat u een professioneel kantorencomplex betreedt, geen fabriek met 4.500 werknemers.

Het kan te maken hebben met de netheid. De site is onberispelijk netjes. Tijdens een recente rondleiding die ongeveer een kwart van de 3,1 miljoen vierkante voet van de fabriek besloeg, bestond het vuil van vreemde voorwerpen dat op die dag voor buitenstaanders zichtbaar was, uit een enkele schroef op de vloer net buiten een productiegebied.

Misschien komt het door het algemene gevoel voor orde en organisatie. Net als de kar van een chirurg is er een plaats voor alles, en alles staat op zijn plaats.

Misschien zijn het de witte uniformen en laboratoriumjassen - de standaard kledingstijl voor alle Honda-medewerkers die in de fabriek werken.

Of misschien zijn het de klemborden. Honda-werknemers die over de vloer lopen en machines en producten onderzoeken, maken uitgebreide aantekeningen en krabbelen getallen op om een ​​groot aantal gegevensgrafieken te vullen.

Superieure operaties. Proactieve zorg en onderhoud. Een focus op functionele flexibiliteit, welzijn en betrouwbaarheid.

Gezonde productie. Dit is de essentie van Honda.

Aandrijflijncomponenten worden toegevoegd aan 3,5-liter V-6-motoren in de Honda-fabriek in Lincoln, Ala.

PARTNERS IN BETROUWBAARHEID
De Honda-fabriek in Lincoln verdient veel lof, niet in de laatste plaats dankzij haar bekwaamheid in onderhoud en betrouwbaarheid.

Professionals van verschillende interne en externe organisaties houden toezicht op deze taken en zorgen ervoor dat de fabrieksomgeving productief en probleemloos is.

De belangrijkste dissectie is tussen productieonderhoud en fabrieksservices. Productieonderhoud is verantwoordelijk voor de gezondheid van de kapitaalgoederen die rechtstreeks verband houden met de productie van auto's en hun V-6-motoren. Plant Services is verantwoordelijk voor het waarborgen van de gezondheid en prestaties van alle vaste activa die geen auto of onderdelen daarvan bouwen.

Mark LaRue, divisiemanager van fabrieksservices, legt uit:"Ik ben verantwoordelijk voor nieuwbouw, bestaande gebouwen, distributie van nutsvoorzieningen, milieu- en algemene diensten, waarbij rekening wordt gehouden met de schoonmaak, uniformen, poolwagens, beveiliging en onderhoudsgebieden zoals de cafetaria, locker kamers en kredietvereniging."

Plant services bestaat uit 12 Honda medewerkers en circa 70 gecontracteerde medewerkers. BE&K Inc. bestaat uit 45 van de ongeveer 70 contractarbeiders. Andere bedrijven beheren onder meer waterzuiveringsinstallaties en terreinbeheer.

"Dit was nieuw voor Honda", zegt LaRue. "Dit was de eerste site die het onderhoud van de faciliteiten uitbesteedde. Het is een soort groots experiment. Een van de dingen die we vooraf en ook achteraf hebben geleerd, was dat het erg belangrijk is om deze verschillende groepen bij elkaar te blijven houden en de nadruk te houden op teamwerk . Teamwerk mag geen modewoord of slogan zijn. We moeten echt, echt partners zijn. We zijn partners in de mate dat BE&K een integraal onderdeel is van onze activiteiten op het gebied van maandelijkse rapportage. Wanneer we in de budgetcyclus van het jaar komen, zijn ze werken aan het ontwikkelen van budgetten."

Bedrading en buizen aan de onderkant van de carrosserie zijn in de fabriek toegevoegd aan Honda Pilot-sportvoertuigen.

De gecombineerde afdeling werkt volgens een 'operating-and-maintain'-structuur.

"De persoon die de luchtcompressor splitst, is dezelfde persoon die de luchtcompressor bedient. We willen dat deze mensen dat gevoel van bediening hebben en niet worden losgekoppeld", zegt LaRue.

Als gevolg van deze samenwerking en de uniforme code van de fabriek is het moeilijk om de medewerkers van Honda-fabrieksservices te onderscheiden van de aannemers.

Dat maakt allemaal deel uit van het masterplan, zegt LaRue.

"In faciliteiten en bij het onderhoud van deze fabriek als geheel hebben we een motto:'We willen de afleiding wegnemen die de focus weghaalt bij het bouwen van een auto'", zegt hij. "In wezen zijn we hier om auto's te maken. We verdienen geld door auto's te maken. Faciliteiten niet. In het schema van de dingen heb je mensen die auto's maken en mensen die dat niet doen. Als je geen auto's maakt, ben je een ondersteuningsafdeling. We nemen onze ondersteuning dus zeer serieus. We willen een productieve omgeving creëren."

Productieonderhoud zorgt voor die omgeving door tot het uiterste te gaan op het gebied van uptime, betrouwbaarheid en algehele effectiviteit van de apparatuur. Preventieve en voorspellende technieken komen neer op het leveren van activa aan productie-/operationele medewerkers die niet kapot gaan.

Plant Services onderstreept de "omgeving" in een productieve omgeving.

"Je moet betrouwbare voorzieningen hebben. Je moet een comfortabele werkruimte hebben. Je moet schone, functionele gemeenschappelijke ruimtes hebben", zegt LaRue. "Als een medewerker van een assemblagelijn op zijn werk komt en het is koud wanneer hij de lijn raakt, zal hij nadenken over hoe koud het is in plaats van hoe hij zijn proces uitvoert om een ​​auto te maken. We denken dat we een directe connectie hebben naar het voertuig."

Het begint al voordat die medewerker het gebouw betreedt.

"Als de medewerkers naar hun werk rijden, willen we dat ze het gevoel hebben dat ze naar een leuke plek komen om te werken", zegt hij. "Het landschap - dat is heel bewust. Het is niet voor het publieke imago, het is in de eerste plaats voor onze medewerkers. Ze komen binnen. Het ziet er mooi uit en het is schoon. Dat zet echt de toon voor hoe we een voertuig willen maken. We verwijderen de afleiding ."

Partners vieren het 1 miljoenste Honda-voertuig en de V-6-motor die in Alabama is gebouwd.

ANALYSE WIEL
Pech van welke aard dan ook kan een enorme afleiding zijn. Onderhouds- en fabrieksservices op deze Honda-locatie minimaliseren dus de mogelijkheid - en vervolgens de hoeveelheid en de duur van storingen - op verschillende manieren. Een methode is het gebruik van een probleemanalysewiel. Het wiel wordt in beweging gezet na de reactie op een onvoorziene storing.

De eerste stap, of spaak van het wiel, is probleemanalyse.

"We beginnen met een behoorlijk gedetailleerde probleemanalyse als we een storing hebben", zegt LaRue. "Zo zijn de koelmachines in lijn 1 op een dag in juli tegelijkertijd uitgeschakeld. Het is niet leuk om in juli je airconditioning te verliezen in Alabama. Het speelt ook een rol in het schilderproces omdat we daar water leveren met een bepaalde temperatuur. Als het omhoog gaat een paar graden, kunnen ze de juiste omgeving niet behouden en moeten ze afsluiten."

Als onderdeel van deze analyse is de volgende spaak in het wiel Emergency Response.

"Hoe was onze noodhulp? We hadden een storing, hoe lang heeft het geduurd?" zegt LaRue. "In dit geval kostte het ons twee uur om deze koelmachines opnieuw op te starten in een handmatige modus."

In de analyse werd vastgesteld dat de operators van koelmachines afhankelijk waren geworden van de automatische herstarts. Er ontstonden moeilijkheden toen ze gedwongen werden om het systeem in handmatige modus te brengen. Dat leidde tot extra reactietijd.

De volgende twee spaken zijn True Root Cause en PM-analyse.

"Als je complexe problemen analyseert, duurt het lang om tot op de bodem uit te zoeken", zegt LaRue. "Mensen denken vaak dat ze de ware oorzaak hebben gevonden. Ze denken dat en het probleem doet zich opnieuw voor. In dit specifieke geval was de echte oorzaak uiteindelijk een firmware-probleem met de PLC. Het was niets dat we aan het doen waren."

Oorzaakbevindingen kunnen leiden tot wijziging van preventieve onderhoudsactiviteiten die verband houden met het aandachtsgebied. De analyse bepaalt de noodzaak van wijzigingen en de groep voert de vereiste herzieningen uit.

"In dit geval hoefden we geen PM-wijzigingen door te voeren", zegt hij. "Als het een ander soort probleem was geweest, hadden we er denk ik wel een gemaakt."

Het laatste woord is het delen van informatie.

"We delen die bevindingen, die informatie, met heel Honda", zegt hij. "Binnen faciliteiten is er een wereldwijde verbinding. Ik ken de managers van al deze fabrieken. We discussiëren, praten, e-mailen. We komen twee keer per jaar bij elkaar op verschillende regio's en verschillende locaties. Als we een probleem hebben, denken we dat het absoluut cruciaal om deze informatie met de andere sites te delen. Hoe groter het probleem, hoe meer je moet delen.

"Problemen kosten je geld. Ze zijn duur. Als je die les op de ene locatie betaalt, wil je er niet voor betalen op andere locaties. Je moet het woord naar buiten brengen."