Onzichtbaar afval in onderhoudsorganisaties

Enkele jaren geleden sprak ik op een conferentie in Australië over de Fox versus the Hedgehog-benadering (Referentie:Jim Collin's boek Good to Great. Gepubliceerd in 2001). Ik heb de presentatie gebaseerd op een IDCON-enquête waarin respondenten werd gevraagd of hun organisatie een vos of egel was. Uit de onderzoeksresultaten bleek dat slechts 16,7% van de respondenten dacht dat hun bedrijf een egelbedrijf was. De rest zag zichzelf als Fox of een mix van Fox en Hedgehog organisaties.

Dit betekent dat de meeste organisaties een kortetermijnbenadering hanteren voor kostenreductie en besparingen. Op de lange termijn is dit erg kostbaar. Ik zie hiervan vaak voorbeelden bij klantorganisaties. Een veelvoorkomend voorbeeld is dat kostenbesparingsinitiatieven zich bijna volledig richten op zichtbare kostenbesparingen, terwijl ze de verspilling die is ingebouwd in het dagelijkse werksysteem over het hoofd zien of negeren.

Laat me je enkele voorbeelden geven van de sluiting van een grote papierfabriek. Ik hoop dat u deze voorbeelden bij uw organisatie niet herkent, maar als u dat wel doet, bent u zeker niet de enige.

Het was gebruikelijk dat de sluitingsschema's voor operaties en onderhoud wijd open stonden tot de ochtend van de sluiting.

Komt dit je bekend voor?

De sluiting van het gebied zou naar schatting tien uur duren om al het noodzakelijke werk te voltooien.

Om kosten te besparen werd de shutdown beperkt tot acht uur, waardoor er wat werk moest worden uitgesteld. Het zou te veel zichtbaar geld kosten om meer aannemers binnen te halen om al het benodigde werk te voltooien.

"Misschien kunnen we de drie roterende stoomkoppelingen laten draaien tot de volgende sluiting, ze lekken nog niet ... nog. We weten uit de PM-inspectierapporten dat de koolstofringen in deze verbindingen nog maar ongeveer 1/8 "dikte over hebben, maar we kunnen het risico nemen", was een suggestie. Deze banen werden dus geannuleerd, samen met ander werk dat niet dringend nodig werd geacht.

Tijdens de mid-shutdown-vergadering voegde de operations manager drie vergeten taken toe die niet op het onderhoudsschema stonden vóór de shutdown. Dit vertraagde het opstarten met drie uur.

De koppeling voor één aandrijving van het drooggedeelte was aan vervanging toe. Na het van de as trekken van de koppeling bleek dat de koppeling niet in de winkel was aangevraagd. Toen het werd gevonden, was het niet voorbereid op de juiste asdiameter en paste de spiebaan niet. Dit was een van de laatste klussen, dus er werd geen tijd gegeven om de koppeling goed voor te bereiden. De oude koppeling werd teruggeplaatst en aan elkaar gelast om later te worden gerepareerd.

Bij het opstarten werd het stoomsysteem te snel opgestart met als gevolg veel waterslag in leidingsystemen.

Een gevolg was dat twee van de drie koolstofringen in de roterende stoomverbindingen scheurden en de verbindingen begonnen te lekken. Ze kunnen worden uitgeschakeld, maar dit zou resulteren in een vertraging van 10% van de productiesnelheid.

Ook zijn de kosten voor het repareren van de verbindingen 10 keer hoger geworden vanwege de beschadigde afdichtingsoppervlakken. De koppeling duurde tijdens het opstarten maar werd vergeten en drie maanden en drie shutdowns later faalden de lagers in zowel motor als versnellingsbak. De gelaste koppeling was te stijf en ook niet goed uitgelijnd.

Dit resulteerde in zes uur ongeplande verloren productie en extra onderhoudskosten.

De wortel van de bovenstaande voorbeelden van verspilling is een slechte discipline bij het prioriteren van werk, het niet reageren op PM-inspectierapporten, gebrek aan sluitingstijd voor sluitingsschema's, het gemak om een ​​taak toe te voegen, zelfs tijdens een stillegging, gebrek aan planning van werk, enz.

Maar zo was het in deze organisatie altijd geweest, dus de verspilling was bekend en geaccepteerd.

De oplossing van het probleem zal tijd kosten, omdat het een culturele verandering met zich meebrengt.

“Op dit moment moeten we op korte termijn redden wat we kunnen. We hebben geen tijd om hiermee om te gaan en bovendien kost het geld om ons werksysteem te verbeteren' waren veelgehoorde uitspraken bij deze organisatie.

De tijd en kosten om te verbeteren zijn zichtbare kosten, de bestaande onzichtbare verspilling is ingebed in het werksysteem. Dus in plaats van het verbeteren van de lange termijn en het besparen van afval op de lange termijn, nemen de zichtbare kostenbesparende initiatieven op de korte termijn het over.

Andere zichtbare kostenbesparingen op korte termijn die ik heb gezien, zijn onder meer:​​het annuleren van trainingsprogramma's, het verminderen van het aantal planners en supervisors, het uitstellen van benodigde onderhoudswerkzaamheden, het verminderen van het aantal smeerunits en het overdragen van deze belangrijke taak aan operators zonder training.

Het is begrijpelijk dat de kosten omlaag moeten, dit is nodig om te overleven.

Om duurzaam te verbeteren en concurrerend te blijven, moeten fabrieken een langetermijnbenadering van verbeteringsinitiatieven hanteren. De kortetermijnbesparingen zullen de situatie vaak binnen drie tot vijf jaar verslechteren. Een langetermijninitiatief voor culturele verandering zal de prestaties aanzienlijk verbeteren, maar het kan drie tot vijf jaar duren voordat ze gerealiseerd zijn.

Ga voor meer informatie naar www.idcon.com