Procter & Gamble: IWS Levert $1Mrd Besparing, Drijft Operationele Excellentie

Procter & Gamble’s iconische gezins- en huishoudproducten vlogen afgelopen jaar van de supermarktschappen over de hele wereld - een piek gedreven door de COVID-19-pandemie.

Wie had gedacht dat meer dan 180 jaar na het feit dat Meneer Procter (een kaarsenmaker) en Meneer Gamble ( een zeepmaker) hun deuren in Cincinnati openzetten met de promotie van ‘hoogste graad zeep en kaarsen’, het bedrijf weer zou focussen op zijn basale huishoudheldenproducten om een wereld die vanaf huis werkt tijdens de lockdown te voorzien.

Ondanks dat COVID-19 massive distributie-uitdagingen veroorzaakte voor sommige bedrijven, heeft P&G hun productie- en supply chain-weerbaarheid benut om een competitief voordeel te genieten en altijd te zorgen dat hun consumentenproducten, van Charmin tot Mr Proper, op de plank liggen.

Een sleutel tot succes voor zo’n operationele excellentie is P&G’s Integrated Work Systems (IWS) dat werkt op twee principes: de kracht van nul defecten en verliezen en de kracht van 100 procent Total Employee Ownership (TEO).

“De kracht van IWS heeft niet alleen in staat gesteld om door de pandemie te gaan met minimale impact, maar in sommige opzichten heeft het onze organisatie sterker gemaakt door het leren in te bouwen in hoe we vooruitgaan opereren,” zei Maciej Stawicki, Global Manufacturing Vice President, vanuit zijn kantoor in Genève.

“Kijkend naar het afgelopen kalenderjaar, leverden we het bedrijf bijna een miljard dollar aan totale geleverde kostenbesparing, gedreven in grote mate door IWS,” zei hij.

“We hadden een sterke eerste helft van het fiscaal jaar met indrukwekkende verkoop. Dit was mogelijk gemaakt door de Product Supply organisatie en praktisch ononderbroken operatie van productielocaties gedreven door IWS, terwijl in parallel de hoogste veiligheidsstandaarden en effectieve COVID-protocollen gewaarborgd werden. We konden onze resultaten handhaven terwijl soms een significant aantal van onze werknemers in onze fabrieken thuis moest blijven.”

Meesterschap in productie

P&G is bekend om zijn ‘meerdere decennia meesterschap in productie, supply chain-excellentie en operaties’ en met IWS blijft P&G erkend. Erkenningen uit de industrie weerspiegelen dit, aangezien het bedrijf is bekroond met Supply Chain Master distinctie van Gartner, Leverancier van het Jaar van Walmart en bijna 100 awards voor individuele planten over de hele wereld, bijvoorbeeld de meest recente “Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award door het World Economic Forum voor P&G Lima, VS en P&G Amiens, Frankrijk planten.

Volgens Stawicki heeft IWS “zich ontwikkeld buiten de productiediscipline” en is het nu een fundamenteel element van een E2E supply chain-blueprint voor anderen om te volgen. Het kan door andere bedrijven worden benut en toont een stap-verandering in resultaten binnen een tijdsbestek van 16-20 weken.

P&G partner met consultants van Ernst & Young om de systemen in meer dan 400 non-P&G fabrieken over de hele wereld te implementeren.

“Ik denk dat de partnerschap met EY uniek is. Samen kunnen we hulp bieden aan andere wereldwijde bedrijven om wereldklasse standaarden te bereiken,” zei hij.

Competitive advantage van IWS:

• Operationele excellentie gedreven door IWS is cruciaal voor de levering van Operating Total Shareholder Return (O-TSR) doelen in elk knooppunt van de E2E supply chain.
• IWS is de productiviteitsenabler die convergentie en focus drijft op kosten, contant geld, voorspelbaarheid en reactiesnelheid.
• Het framework is toepasbaar op elke industrie, producttype of vorm en drijft een stap-verandering in prestaties vanaf elke baseline of volwassenheidsniveau.
• Stelt financiële flexibiliteit (kosten en contant geld) in voor herbelegging in disruptieve en transformatieve innovatie die groei en aandeelhouderswaarde drijft.

Menselijke kracht van IWS

Terwijl veel multinationale bedrijven worstelden tijdens de pandemie, had P&G al een infrastructuur om de uitdagingen te navigeren met het gebruik van standaardwerkprocessen die digitaal ingeschakeld waren in hun planten en regionale Planning Service Centra. Directe acties werden getriggerd in lijn met de drie topprioriteiten van het bedrijf: de veiligheid van werknemers en hun gezinnen garanderen, de bedrijven voorzien van ononderbroken voorraad en lokale gemeenschappen ondersteunen.

“We waren in staat om bestaande, sterke business continuity-plannen direct te activeren. Ondanks dat mensen vanaf huis werkten, was de hersenen van de hele supply chain praktisch intact toen de pandemie insloeg,” zei Stawicki.

“Als we kijken naar de prestaties van onze sites tijdens de pandemie hebben we een relatief geringe impact gezien. Dit kan gemeten worden in termen van slechts twee tot drie procent van de overall equipment efficiency-verlies voor een zeer korte tijd. Daarna direct terug naar target - dit was duidelijk een weerspiegeling van de kracht van IWS.”

Deze superieure resultaten werden mogelijk gemaakt door een combinatie van buitengewone mensen, standaarden en digitale tools (ZIE INFOGRAFIC). “Al onze mensen kennen hun IWS-tools en hoe ze ze te gebruiken, standaarden zijn aanwezig voor de teams en digitale tools worden benut om dagelijks werk te ondersteunen,” zei Stawicki.

Een voorbeeld van dit in de praktijk was een fabriek in India nadat de stad in plotselinge lockdown ging.

“We waren in staat om de faciliteiten binnen een paar dagen te herstarten, ondanks het feit dat de fabriek alleen beheerd werd door een gereduceerd aantal technici terwijl managers remote moesten werken. Dit was mogelijk gemaakt door het feit dat iedereen in de fabriek precies wist welke standaarden te volgen en, ondersteund door de digitale tools, geen manager achter zich nodig had. Dit is de kracht van IWS,” zei hij.

“We blijven een strategie voortzetten om onze supply chains te verkorten en onze voorpuntpunten van single source materialen te verplaatsen naar materialen die uit meerdere locaties kunnen worden bezorgd. De pandemie heeft deze reis ook versneld en ons geholpen sneller te bewegen naar onze visie.”

Overall equipment effectiveness

Een van de meest kritieke metrics van productie-excellentie is overall equipment effectiveness (OEE).

“OEE is een van de sleutelindicatoren waar we naar kijken en prestaties vergelijken over onze planten, omdat het een grote impact heeft op kosten en contant geld,” zei Stawicki, die uitwees dat vanuit een kostenstandpunt een hoge OEE-prestatie minimale verliezen en verminderde afval betekent.

“Tegelijkertijd betekent het bedrijven van apparatuur met een hogere efficiëntie dat we een veel hogere benutting van onze activa hebben. Dus we hebben minder activa nodig om hetzelfde volume te produceren. Dit betekent dat we kapitaalinvesteringen kunnen uitschuiven - vaak niet alleen geassocieerd met incrementele verpakkingsmachines, maar soms geassocieerd met het bouwen van een nieuwe fabriek - dit is waarom OEE zo kritiek is.”

Stawicki wees erop dat een van de belangrijkste dingen van productie-excellentie het voorkomen van defecten in een product is, wat schadelijk kan zijn voor het opbouwen van vertrouwen met onze consumenten in onze merken, zeker in de wereld van sociale media. “Dit is waarom het garanderen dat nul defecten geproduceerd en verzonden worden naar de consument absoluut fundamenteel is.”

Touchless informatiestroom

P&G’s digitale reis is ook cruciaal voor het behoud van het competitieve voordeel.

“Het kan alleen volledig geadopteerd worden als we de juiste cultuur creëren - wat we denken en wat we kijken naar – ons in staat stelt om onze mensen te betrekken en te energiseren om de huidige prestaties te bereiken waarbij bepaalde verliezen zoals uitvallen en kleine stops praktisch geëlimineerd zijn tot nul,” zei Stawicki.

“Dus als een volgende niveau verlies, kijken we naar de digitale reis die touchless stroom mogelijk maakt: het creëren van end-to-end supply chain touchless stroom van de informatie en in de andere richting, touchless stroom van de materialen en product. Het elimineren van aanrakingen is de volgende visie waar we tegen aan werken en onze organisatie voor energiseren om te leveren.”

Stawicki wees op de vier stadia van P&G’s digitale roadmap:

1. Bouw de juiste organisatiestructuur in de productielocaties. Dit omvat een sterke partnership met de IT-organisatie en de juiste capaciteit voor de mensen in de organisatie.

2. Creëer de infrastructuur, die weerbaar en kritiek cyberveilig is, alsook ervoor zorgen dat iedereen de kernset oplossingen geïmplementeerd heeft als fundering om op te bouwen.

3. Oogst waardeschepping met de integratiefase. Ontgrendel de significante voordelen door te integreren over de digitale platforms en applicaties om een naadloze stroom van data te drijven om de kracht van de digitale transformatie volledig te benutten.

4. Buig wat mogelijk is in de amplificatiefase. De finale fase is het benutten van de kracht van de cloud om hogere niveaus van analytics van digital twins en machine learning te drijven alsook gedistribueerde innovatie mogelijk te maken.

Reis naar Industrie 4.0

Stawicki legde uit dat je alleen de slimme fabriek en Industrie 4.0-capaciteiten kunt benutten als je een basis fundamentele excellentie hebt.

“Als je dit hebt, dan zijn er natuurlijk veel kansen die komen met een slimme fabriek. De meer geavanceerde capaciteiten met machine learning of AI zullen je naar het volgende niveau brengen en veel moeilijkere defecten elimineren die niet mogelijk waren met de basale menselijke analyse.

“Als je eerst productiviteitswinsten maximaliseert door duidelijke werkproces-inefficiënties en verliezen in de site te elimineren, dan heeft het brengen van automatisering zin. Het bouwt op organisatorische winsten en brengt het volgende niveau van productiviteitsverbetering via het automatiseren van hoge frequentie, niet-waarde-toevoegende fysieke taken. Op dezelfde manier kun je Robotic Process Automation (RPA) benutten om herhalende taken in de werkprocessen te elimineren.

“Ten slotte, zodra je een heel betrouwbare, voorspelbare en vlotte E2E supply-systeem hebt, kun je effectief extreem krachtige capaciteiten benutten over de end-to-end supply chain zoals digital twins waar je ‘wat als’ scenario’s kunt modelleren zoals een pandemie,” zei hij.

Terugblikkend op wat uiteindelijk het bedrijf drijft naar toekomstige groei, concludeerde Stawicki: “De P&G-mantra is dat mensen het hoofdactief van het bedrijf zijn. Onze vroegere CEO, Richard Dupree zei: ‘Als je ons ons geld, onze gebouwen en onze merken laat, maar je neemt onze mensen weg, zal ons bedrijf falen. Maar als je ons ons geld, onze gebouwen en onze merken wegnemt, maar je laat ons onze mensen, zullen we het bedrijf in een decennium herbouwen.’”

Alliantie met Ernst & Young (EY)

P&G deelt nu de productie-excellentie van IWS met andere bedrijven over de hele wereld - om hun supply chain-prestaties te verbeteren - via hun partnerschap met EY.

De alliantie tussen P&G en EY combineert hun supply chain- en productie-excellentie-capaciteiten om een andere benadering te brengen voor het bereiken van verbeterde end-to-end supply chain-prestaties en hogere niveaus van productiebetrouwbaarheid.

De combinatie van P&G’s IWS-programma en EY’s consultants voor implementatie (inclusief slimme fabriek) wordt nu gebruikt in meer dan 400 non-P&G fabrieken over de hele wereld.

“Aan de ene kant hebben we P&G met meerdere decennia meesterschap in productie, supply chain-excellentie en operaties. Aan de andere kant hebben we EY die expertise heeft in het leveren van globale transformatieprogramma’s. Samen kunnen we hulp bieden aan andere wereldwijde bedrijven om wereldklasse standaarden te bereiken,” zei Stawicki.

Een voorbeeld van IWS in de praktijk is een automotive-leverancier die het implementeerde en ongeplande stops met 90 procent en ongeplande downtime met 96 procent reduceerde.

“Het was zo succesvol dat het bedrijf besloot het IWS-programma over al zijn sites uit te rollen,” zei Stawicki. “Het belangrijke om te noteren is dat dit niet lang hoeft te duren. We hebben een programma dat in staat stelt doorbraakresultaten te bereiken binnen het tijdsbestek van 16-20 weken.

“Binnen deze tijdsbestek hebben we meerdere voorbeelden waar bedrijven in staat waren ongeplande stops met meer dan 50 procent te reduceren en de MTBF met een paar honderd procent te verhogen. Het hoeft geen heel lange reis te zijn om doorbraakresultaten te zien. Het is ook sector-onpartijdig want het werkt voor automotive, farma, voedingsmiddelenbedrijven en zware industrie,” zei hij.

Eerste miljard-dollar merk

Toevallige genialiteitstreken door P&G’s mensen die het merk hebben gedefinieerd:

Pampers

Toen P&G-onderzoeker Vic Mills gefrustreerd raakte met het veranderen van de stof luier van zijn pasgeboren kleinzoon, besloot hij dat er een betere alternatief moest zijn. In 1956 vroeg hij R&D om te werken aan de ontwikkeling van de eerste wegwerpluier. Dit leidde tot de creatie van Pampers - het nummer 1 luiermerk wereldwijd, dat 25 miljoen baby’s in meer dan 100 landen bedient en P&G’s eerste merk dat meer dan $10 miljard in jaarlijkse omzet genereerde. P&G heeft nu 22 miljard-dollar merken.

Voordeel van P&G’s vlotte productie

P&G’s productieteams over de hele wereld benutten hun innovatiecapaciteiten om aanvullende verlichting te bieden buiten hun merken om te helpen tijdens de pandemie.

In Noord-Europa maakte de vlotheid van P&G-teams de productie mogelijk van 28.500 liter handgel geleverd aan de WHO Formule 1 - het equivalent van 9,5 miljoen handwassen.

Top hoog-groeicategorieën in 2020

• Huishoud - Oppervlaktereinigers
• Gezin - Toiletpapier, papieren handdoeken