Duidelijke Visie Drijft Succesvolle Industrie 4.0 Transformatie

Gero Decker, CEO bij Signavio, legt uit waarom Industry 4.0-adoptie en digitale transformatie afhangen van duidelijke zakelijke visie...

De trigger voor transformatie kan proactief of reactief zijn. Vaak is het beide. Veel bedrijven hebben een langetermijnplan voor transformatie, maar ze schakelen ook snel naar nieuwe manieren van werken, gedreven door directe kansen – en dreigingen.

COVID-19 is een voorbeeld. De pandemie dreigde direct mondiale toeleveringsketens en vernietigde in sommige gevallen de vraag. Maar het leerde ook veel organisaties met langetermijn-transformatie-strategieën hoe veranderingsmanagement snel te effecten.

Terwijl auto-werkers thuis bleven tijdens lockdown, begonnen autofabrikanten het geval te onderzoeken voor een machine-only productielijn en de technologie die nodig is om het te leveren.

Terwijl luchtvaartmaatschappijen worstelden met dalende vraag, versnelden veel projecten om controle over klantdata weg te nemen van tussenschakelaars in een poging om opbrengst te optimaliseren wanneer de vraag stabiliseert.

En in de energiesector, waar klantvraag en gebruikspatronen snel veranderen, worden benaderingen hergetekend over de hele toeleveringsketen om marge te knijpen uit processen die al bekend zijn om hun efficiëntie.

Er is een verleidelijkheid om te reageren op directe dreigingen en kansen door de implementatie van technologie te versnellen. Maar succes in transformatie is gebonden niet aan de technologie maar aan het ontwerp van de onderliggende processen en hoe ze gehervormd worden. Bijvoorbeeld, automatisering zou de oplossing kunnen zijn, maar de waarde komt van het bepalen welke processen zich het beste lenen voor automatisering en hoe ze opgebroken worden in taken waar machines consistent in excelleren.

Dat hangt af van duidelijke visie. Een manier om een compleet beeld te krijgen van de organisatie's processen is om een digitale tweeling te creëren – een virtueel model van hoe processen zouden moeten gebeuren en hoe ze eigenlijk gebeuren. Deze benadering niet alleen uitlegt hoe het bedrijf zijn businessmodel operationeel maakt in processen, wat meerdere stakeholders in staat stelt om te wegen op processtrategie, maar toont ook waar waarde door de kraken valt, wat test-en-leer-tactieken mogelijk maakt die productie niet onderbreken.

De realiteit is dat alle bedrijven een transformatieplan hebben. Maar soms is de impetus om te veranderen meer direct dan de tijdlijn voorgesteld in een PowerPoint-deck. Het bouwen van virtuele procesmodellen stelt agiliteit in staat naarmate nieuwe issues en kansen rijzen, of dat nu personeelsuitdagingen, toeleveringsketenproblemen of de behoefte om een nieuwe inkomstenstroom na te jagen.

De pandemie heeft veel reizen naar Industrie 4.0 onderbroken. Maar succesvolle bedrijven weten om geen goede crisis te verspillen. Organisaties die een bredere, virtuele kijk nemen op de processen die hun businessmodellen drijven, zijn beter geplaatst niet alleen voor de reactieve veranderingen die hen in bedrijf houden, maar ook voor de strategische planning die langetermijn veerkracht mogelijk maakt.