Zakelijk en IT afstemmen: bewaarde strategieën voor automatiseringssucces

De financiële organisatie bij Applied Materials – 's werelds grootste semiconduktor- en displayapparatuurbedrijf – had een lastige klus voor zich. Het bedrijf groeide snel, en de financiële organisatie moest niet alleen bijbenen, het moest ook verhoogde business partner- en analytische ondersteuning bieden aan het bedrijf. Één probleem: ze moesten bijbenen zonder materiële toename in financiële middelen.

Op het recente Reboot Work Festival, legden Applied Materials' Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) van Finance, en Ted Hanson, VP van IT, uit hoe ze dit probleem benaderden.

Hun oplossing: ze hadden automatisering nodig, en ze hadden het snel nodig. Veel organisaties zouden dit probleem terughoudend aanpakken, nieuwe technologieën en processen stuksgewijs en op een ijzige snelheid introduceren. Niet Applied Materials, zij zagen grootschalige, snelle robotic process automation (RPA) als een middel om de zo noodzakelijke extra bandbreedte voor de financiële organisatie in een korte periode te creëren. Deze benadering maakte het financiële team in staat om (van het begin af) een holistisch beeld te vormen van de impact die automatisering op het bedrijf kon hebben, en een strategie en roadmap te ontwikkelen om die visie te bereiken. Een sleutel om schaal en duurzaamheid met automatisering te bereiken, zou een sterke afstemming tussen business en IT zijn vanaf het allereerste begin.

Applied Materials bereikte automatiseringssucces op een schaal en snelheid waar de meeste bedrijven jaloers op zouden zijn, omdat ze vanaf dag één all-in gingen.

Business en IT afstemmen van top-down

Applied Materials begreep het belang van voorafgaande business- en IT-afstemming, en had dit als best practice uitgevoerd door eerdere Agile finance-transformatieprojecten die voltooid waren voordat het automatiseringsprogramma werd gestart. Dit omvatte het afstemmen van een sterke chief financial officer (CFO) en chief information officer (CIO) en respectieve leiderschapsteams voor de inspanning, en dat bleek instrumentaal.

Opbouwend op hun eerdere ervaring, vormde Applied Materials een cross-functioneel team van finance en IT. Ahmed en Hanson benadrukten dat afstemming – en moest zijn – er vanaf de start was. Het kleine team samengesteld uit finance en IT nam de tijd om zich eerst te richten op het onderzoeken van RPA-technologie en het beoordelen van de capaciteiten van de toonaangevende RPA-vendors. Vervolgens voerden ze hun eigen veldonderzoek uit via referentiegesprekken met andere financiële organisaties om de haalbaarheid en effectiviteit van RPA te bestuderen.

Business-IT-afstemming kan lastig zijn om te bereiken, en op momenten nog lastiger om te handhaven. Junaid focuste op drie dingen die zijn team deed om afstemming te handhaven:

1. Ze nodigen IT vroeg uit, zodat iedereen de zakelijke doelen en strategische behoeften kon begrijpen. In het bijzonder brachten ze IT-leiders in die kennis en invloed in IT hadden.
2. Ze herkenden vanaf het begin dat er RPA-gerelateerde kennisgaten zouden zijn, met name met betrekking tot IT-infrastructuur, beveiliging, en andere processen die IT en finance overschreden. Ze maakten sure ze wisten "wat ze niet wisten" en werkten vervolgens deze cruciale kennisgaten op via implementatiepartners en de RPA-platformvendor.
3. Intern begonnen ze vanaf een sterke basis tussen finance en IT door de juiste gerelateerde ervaringsset op het Automatiseringsprogrammateam te brengen om de RPA-implementatie te faciliteren.

Dit niveau van business-IT-afstemming cascadde door de organisaties heen. Met deze drie tactieken kregen ze uitgebreide afstemming over de IT-organisatie heen. Dit omvatte het infrastructuurteam, applicatieteam, identity management team, informatiebeveiligingsteam, interne auditorganisatie, juridische afdeling, en het IT-serviceprovider-ecosysteem.

Groot en snel bewegen om duurzaamheid te bereiken

Duurzaamheid was een noordster voor de finance- en IT-teams sinds ze met plannen begonnen. Ze vonden, tegenover wat sommige traditionele bedrijven aannemen, dat de beste weg naar duurzaamheid lag door vroege schaal. Ze versnelden hun timeline en stelden zich ten doel om significante hoeveelheden nieuwe capaciteit te creëren. Groot en snel bewegen vereiste zowel het finance- als het IT-team om een stap terug te doen en na te denken over welke impact ze echt met RPA wilden hebben. Dit gaf hen het perspectief dat ze nodig hadden om een fundament voor stabiliteit en duurzaamheid te leggen.

De wortels van dit project zaten in de behoefte van de financiële organisatie om veel capaciteit snel te creëren. Zonder schaal zou de investering van tijd en geld gewoon niet de moeite waard zijn.

Ahmed vond dat hun focus op schaal hen dwingde om zorgvuldig na te denken over de automatiseringsoplossingen die voor hen beschikbaar waren. Omdat ze wisten dat de impact groot zou zijn, kozen ze niet de eerste oplossing die ze zagen. In plaats daarvan onderzochten ze het landschap en kozen ze de meest geschikte. In het bijzonder adviseerden ze andere organisaties om niet alleen nauwkeurig te zijn over het automatiseringsplatform, maar ook over de klantondersteuningsinfrastructuur en het partner-ecosysteem. En wat het kiezen van een implementatiepartner betrof, benadrukte Ahmed ervaring boven alles. Volgens hem wil je iemand die "er geweest is, dat gedaan heeft."

De groot-beeld-perspectief hielp de IT-kant ook. Hanson legde uit dat groot en snel bewegen IT vereiste om een holistisch standpunt in te nemen over de vereiste automatiseringsinfrastructuur, ontwikkel- en ondersteuningsprocessen, controls, schalen en prestaties.

IT's ervaring vertelde hen dat een smal perspectief vanaf de start kan leiden tot meerdere iteratieve cyclen van incrementele infrastructuur- en procesveranderingen churn naarmate meer applicaties en processen in de RPA-vouw gebracht worden. Een smal plan dat zich alleen op SAP richtte, zou bijvoorbeeld cruciale fundamentele overwegingen kunnen missen die in rekening moesten worden gebracht voor andere applicaties zoals e-mail en Microsoft SharePoint. Een groter beeld leverde echter tactisch en strategisch succes op.

Snelheid prioriteren boven standaardisatie

Organisaties die automatisering implementeren, staan vaak voor wat lijkt op een duidelijk gedefinieerde keuze: je zakelijke processen standaardiseren en dan automatiseren, of automatiseren as-is. Applied Materials vond een derde weg.

Applied Materials koos ervoor om te standaardiseren door automatisering. Processen standaardiseren in grote bedrijven is moeilijk omdat het complex en tijdrovend is. Niemand heeft echt de tijd om het gedaan te krijgen – zelfs als het belangrijk is, en zelfs als mensen signaleren dat ze het willen.

Applied Materials begon met het verzamelen van alle stakeholders die relevant waren voor een specifiek use case. Ze vertelden de stakeholders dat ze hun processen as-is zouden automatiseren en vertelden ze ook dat dit hun kans was om naar standaardisatiekansen te kijken. Ze booden automatisering als beloning. In plaats van drie automatiseringen voor drie teams, motiveerden ze de stakeholders om te standaardiseren. Als ze standaardiseerden, konden die drie teams sneller automatisering hebben, omdat het maar één automatisering zou kosten voor de nu-gestandaardiseerde processen.

Ahmed benadrukte hoe belangrijk het was om snelheid te prioriteren. Standaardisatie is nuttig, maar het is een groot risico om standaardisatie een voorwaarde te maken voor automatisering. Die barrière op te richten kan uitvoering bemoeilijken en de allebelangrijke momentum die RPA-projecten nodig hebben om te slagen, vertragen.

Momentum behouden door voordelen te benadrukken

RPA voorstellen en je eerste softwarerobots deployen zijn momenten waarop je organisatie waarschijnlijk het meest enthousiast is over RPA. De uitdaging is om momentum na die vroege opwinding te handhaven en te versnellen. Applied Materials vond dat de beste manier om momentum te drijven, was om tastbare voordelen voor invloedrijke stakeholders te presenteren.

Gerelateerde lezing: How to Evangelize RPA Within Your Organization

Applied Materials volgde een fundamenteel principe: wanneer mensen voordelen zien, willen ze meedoen. Als zodanig legden ze een speciale nadruk op het initieel selecteren van hoge-waarde use cases die substantiële voordelen zouden leveren. Het bedrijf wist dat hun vroege use cases de toon zouden zetten voor de rest van het automatiseringsprogramma.

Deze vroege hoge-waarde use cases hadden de beoogde resultaten. Het RPA-team zette processen op om data te verzamelen en metrics en dashboards te produceren die het aantal geautomatiseerde transacties en de bespaarde uren trackten. Deze metrics leverden bewijspunten voor de waarde die RPA leverde. De bewijspunten, op hun beurt, creëerden meer pull voor automatisering binnen de financiële organisatie, alsook sterk interesse van andere organisaties binnen Applied Materials.

Business-IT-afstemming is de fundering voor een ambitieus RPA-initiatief

Het belang van business-IT-afstemming kan niet genoeg benadrukt worden. Applied Materials had het schijnbaar onmogelijke doel om meer te doen met minder, maar door hun benadering van automatisering, slaagden ze.

De lessen hier zijn de moeite waard om te onthouden precies omdat ze niet voor de hand liggen. Traditionele organisaties zouden voorzichtig en langzaam kunnen benaderen. De prospect van een fully automated enterprise™ te worden, vereist echter meer ambitie. Voor Applied Materials betekende dat snel bewegen, groot schalen, en duurzaamheid prioriteren.

Op het Reboot Work Festival hoorden we van veel meer ambitieuze klanten en partners. Als je het gemist hebt, zorg dat je nog toegang krijgt tot de opnames (eenmaal geregistreerd voor toegang, vind je Applied Materials' opgenomen sessie in de Big Tent op de virtuele festivalgrond).

En zorg dat je geregistreerd bent voor onze volgende must-see evenementen.