Wijzigingsbeheer met Scott Deckers (PODCAST)

Afleveringtranscript

Bekijk het transcript van de aflevering

James Kovacevic: Het is mij een genoegen om Scott Deckers terug te verwelkomen bij de podcast. Welkom terug, Scott.

Scott Deckers: Hé, bedankt dat je me weer hebt.

JK: Scott, jij bent Senior Customer Success Manager bij Fiix. Fiix is ​​een CMMS-bedrijf dat voorheen bekend stond als Maintenance Assistant, weet je, waar ik mijn reis met CMMS's een beetje begon, dus het heeft een klein plekje in mijn hart. En u bevindt zich net buiten de omgeving van Toronto, klopt dat?

SD: Dat is juist. Ja, onze kantoren zijn in Toronto, maar ik kom uit de buitenwijken.

JK:  Excellent. Dus tijdens je carrière heb je in zowel de industrie als de technologie gewerkt die niet gerelateerd was aan onze huidige industrie, en die twee dingen hebben een soort lijn om je naar Fiix te brengen, correct?

SD: Ja dat klopt. Voordat ik bij Fiix werkte, zat ik bij BlackBerry, wat natuurlijk een vrij grote naam is in technologie. En daarvoor was ik bij een bedrijf genaamd Nordson. Ze maken apparatuur voor smeltlijm, en dus zullen veel van uw industriële klanten waarschijnlijk een of ander Nordson-systeem tegenkomen.

JK:  Ja. Absoluut. Ik weet dat ik in het verleden Nordson-systemen en BlackBerry's heb gebruikt.

SD: Ja, en dus ja, technologie en industrie... het is precies het juiste moment om het echt van de grond te krijgen, dus het is een opwindende plek om te zijn.

JK:  Ja, absoluut. Hoe lang ben je al bij Fiix?

SD: Bijna drie jaar. Ik weet dat het grappig is, want ik heb mijn LinkedIn-jubileum gekregen voor mijn tweejarig jubileum. Maar dat was bijna een jaar nadat we de verandering hadden aangebracht. Ik ben in februari 2016 in dienst getreden bij Maintenance Assistant. In februari duurt het dus drie jaar.

JK:  Excellent. En weet je, ik begon met Maintenance Assistant als de eerste CMMS die ik ooit heb gebruikt en, weet je, het opzetten van het basisprogramma, dat soort dingen lang geleden. En ik weet dat Maintenance Assistant, nu Fiix, in de loop van de tijd is gegroeid, mogelijkheden heeft toegevoegd, nieuwe functies heeft toegevoegd, allerlei geweldige dingen. En het is een geweldig en krachtig CMMS, maar achter al die CMMS-implementaties schuilt iets dat verandering wordt genoemd en waar we mee te maken hebben. En ik weet zeker dat je goed weet wat die verandering is.

SD: Ja, ik denk dat het grootste deel van het implementeren van een CMMS de hoeveelheid verandering is die nodig is op meerdere niveaus van een organisatie.

JK:  Ja, meestal vereist, weet je, een verandering in bedrijfsprocessen. Hoe werkt de werkmanagementfunctie? Hoe werkt de functie voor reserveonderdelenbeheer? Hoe voeren mensen werkorders in en uit? Al die dingen. Misschien zijn er veranderingen in rollen en verantwoordelijkheden en een aantal andere veranderingen. Wat is nu jouw definitie van verandering?

SD: Nou, ik bedoel, dat is een grote vraag. Voor ons gaat verandering over het veranderen van het proces. Dus als je een CMMS gaat implementeren, is het een verandering in al die processen die je zojuist hebt gedefinieerd, en het moet organisatorisch zijn. Het kan niet zomaar een initiatief zijn dat door één persoon wordt geleid. Je moet buy-in krijgen van de winkelvloer naar de bovenste verdieping. En dat betekent dat de manier waarop je over dingen rapporteert anders zal zijn, de manier waarop je dingen afsluit, anders zal zijn, en dat iedereen zich op zijn gemak moet voelen dat dingen anders zijn. Ik denk, weet je, een van de grootste dingen die ik vind, is dat, vooral in de productie, organisaties van nature zijn gebouwd om alles hetzelfde te houden, toch? Je noemt het een productieproces omdat het een proces is dat herhaalbaar is en het gebeurt altijd op dezelfde manier. Als je dat in een organisatie inbouwt, weet je, iedereen wil dat alles altijd hetzelfde blijft, en dus als je zoiets als een CMMS of een technologische verandering doorbrengt, kan dat heel storend zijn voor iets dat inherent is gebouwd om hetzelfde te zijn , altijd.

JK:  Absoluut, en iedereen heeft een beperkt verandervermogen, hoe goed je het ook managet. Iedereen heeft die beperkte capaciteit. Dus als er andere dingen aan de hand zijn in de organisatie, probeer je een nieuw CMMS in te voeren, je voegt gewoon meer toe aan die huidige verandering. En afhankelijk van hoeveel er aan de hand is, kun je veel weerstand ondervinden, maar alleen al op basis van dat simpele feit.

SD: Ja, absoluut. Om jouw punt te maken, alles verandert voortdurend en de snelheid van technologie blijft veranderen in elk deel van ons leven. Weet je, ik ben nog niet zo lang van school geweest, maar ik herinner me nog dat mijn eerste mobiele telefoon in 2007 niet eens internet had, en je denkt nu aan het niveau van verandering in je persoonlijke leven met iets zoals een mobiele telefoon, en dan denk je na over hoe dat van invloed is op, je weet wel, al het andere in de wereld en gewoon de manier waarop mensen met elkaar omgaan in de afgelopen 10 jaar. Weet je, de hoeveelheid en snelheid van verandering kan vermoeiend zijn.

JK:  Absoluut. Daar moeten we rekening mee houden. Wat zijn enkele van de eerste dingen die een organisatie moet doen om zich voor te bereiden op een verandering? Ze moeten nadenken over wat er nog meer aan de hand is, maar waar zouden ze eigenlijk nog meer naar moeten kijken?

SD: Ja, dus afstemming rond twee belangrijke dingen is:"Waarom?" Ik denk dat dat de grote is. Begin altijd met waarom, en dan is het andere ding de "What's in it for me?" Dus beginnend met "waarom" op alle niveaus van, weet je, bij ons hebben we te maken met technici, management en vervolgens senior leiderschap. Er is eigenlijk een waarde te behalen, die wij als de mensen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie daarvan, natuurlijk meestal weten, maar dit zou zelfs moeten beginnen voordat u begint met evalueren. Je wilt dat je technici weten waarom je de gegevens over de rol die ze hebben gedaan op een andere manier moet verzamelen, toch? Een digitale manier met minder administratieve rompslomp. Het managementteam moet worden aangetrokken omdat ze de gegevens op een andere manier gaan verzamelen en ze moeten weten waarom ze het doen. En nogmaals, de "What's in it for me?" ervan is, hoe dat hun werk gemakkelijker maakt. En dan heeft de rapportage de neiging om naar een leiderschapsteam te gaan en het leiderschapsteam moet ook het "Waarom" en de "Wat zit erin" voor hen begrijpen, toch? Dus hoe eerder in het proces je begint met die 'Waarom'-antwoorden en de 'Wat levert het mij'-antwoorden op elk niveau op, hoe succesvoller je op de lange termijn zult zijn. Het is alsof je een kamer schildert, toch? Hoe meer tijd u besteedt aan het voorbereiden van de verandering in verfkleur, hoe beter de verfbeurt er uiteindelijk uit zal zien. En ik denk dat dat hier ook geldt.

JK:  Ja, ik was het er niet meer mee eens. Hoe verder je kunt komen met dat communicatiestuk, communiceren waarom we gaan veranderen, hoe zal het mij beïnvloeden? Wat zit er in voor mij? Die bepaalde dingen, ik denk dat dat een lange weg gaat om die geruchtenmolen te vernietigen, een deel van de onzekerheid over de verandering weg te nemen, die mensen op hun gemak stelt, wat het gemakkelijker maakt om te doen. Dus, zoals je al zei, het gaat allemaal om dat voorbereidende werk vooraf.

SD: Ja, honderd procent. Kon er niet meer mee eens zijn.

JK:  Heb je nu een lijst met activiteiten of stappen die je gebruikt wanneer je een wijziging gaat doorvoeren, zoals het implementeren van een nieuw CMMS of iets dergelijks?

SD: Ja, dus er zijn een heleboel goede frameworks die er zijn. Ik weet dat je me had verteld over Kotter of ADKAR, dat soort dingen. Ik denk, weet je, afstemming is de sleutel. Als je eenmaal die afstemming hebt bereikt, zijn er een aantal manieren waarop dingen kunnen gaan, dus we proberen niet te prescriptief te zijn. Het citaat dat ik gebruik, en dit is een grappig persoon om te citeren, maar het is zo toepasbaar in verandermanagement, maar in het dagelijks leven is dat, "Iedereen heeft een plan totdat ze in de mond worden geslagen." Het is een citaat van Mike Tyson. En ik denk gewoon dat het zo toepasbaar is in elk verandermanagementproces, toch? Het is belangrijk om buy-in en afstemming te krijgen, maar begrijp dat dat plan flexibel moet zijn en aanpasbaar moet zijn aan verschillende situaties als zich verschillende complicaties voordoen. Dus ja, ik hou van de kaders die er zijn, zolang als je ze gaat implementeren, iedereen begrijpt dat ze flexibel zijn en dat ze slechts de basis zijn, de basis die er is om je op de juiste manier op weg te helpen denken.

JK:  Ja, dat is - daar moet ik het mee eens zijn. Ze zijn er om je aan het denken te zetten, om de juiste vragen te stellen, om dat voorbereidende werk te doen zoals je zei. Er is geen perfect verandermodel. Dat is waarom er zo veel van zijn, er zijn verschillende dingen, allerlei verschillende dingen, toch? Dus we moeten gewoon nemen wat ze hebben en ons laten gebruiken wat logisch is voor onze organisatie, wat logisch is voor onze specifieke situatie, dat soort dingen. Wie moet er nu worden betrokken bij het ontwikkelen van dat plan? Deze kaders analyseren, uitzoeken wat we moeten doen, wie daarbij betrokken moeten zijn?

SD: Het is dus echt interessant, want wanneer je naar het veranderingsproces kijkt, zijn de meest impactvolle leden van dat veranderingsteam doorgaans niet degenen die de verandering initiëren. Wat we zien, en ik zou zeggen dat dit redelijk consistent is in veel organisaties, maar verandering begint meestal in het midden. En dan bedoel ik de middenkaderlaag. De leidinggevenden aan de top hebben de neiging om gefocust te zijn op bredere macro-bedrijfskwesties. Technici op de vloer zijn meestal gefocust op het dagelijks draaiende houden van het bedrijf. Dus de mensen die de kans hebben om echt te rijden en verandering teweeg te brengen, zitten er een beetje tussenin. Maar ze moeten eigenlijk absoluut de buy-in van zowel de hoge als de lage kant van dat spectrum krijgen. Verandering begint dus in het midden, maar het vereist echt de buy-in van de mensen die je kent, de mensen op het hoogste niveau en de mensen op het hoogste niveau om het succesvol te maken.

JK:  Ja. Absoluut, hoewel de senior executives, als je wilt, ze de noodzaak hiervan moeten communiceren, het belang hiervan, ze moeten het keer op keer communiceren, terwijl degenen op de werkvloer moeten begrijpen, hoe het gaat om hen te helpen? Waarom moeten we deze verandering doorvoeren, dat soort dingen, toch? En als we geen van beide kanten hebben, zal het niet duurzaam zijn.

SD: Dat is juist. Precies. En duurzaamheid van de veranderingen staat voorop, toch? Het moet gebeuren en blijven gebeuren. Eigenlijk moet de verandering zelf zelfs doorgaan.

JK: Ja. Het doet. Het is continu, toch? Je moet hebben - nadat je die wijziging hebt aangebracht, moet er wat versterking zijn om ervoor te zorgen dat het blijft. Zo niet, dan wordt het weer zoals het was, toch?

SD: Ja sorry. Ik wilde zeggen, James, dat is... De traagheid van elke organisatie is om de dingen te houden zoals ze zijn, en het duurt lang om het gewicht van die traagheid in een staat van verandering te brengen. Maar als je dat gaande kunt houden, kun je herhalen en ontwikkelen en verbeteringen aanbrengen op een continue manier die, weet je, tot op het punt, het wordt gewoon een rotsblok dat van een heuvel rolt.

JK:  Precies. Wat moeten we nu in dat veranderingsplan hebben? Wat hebben we daar echt nodig om ervoor te zorgen dat we dit momentum krijgen en houden?

SD: Voor mij moet veranderingsplanning beginnen met de gewenste resultaten. Ik weet dat dit een grote term is die we gebruiken bij het succes van klanten, die altijd gericht is op de gewenste resultaten, maar ik denk echt dat een goed veranderingsplan begint met een idee van wat 'beter' is, toch? Iedereen begint te veranderen vanuit deze plaats van echte positieve intentie. Ik weet dat het veel onrustige gevoelens en emoties bij mensen veroorzaakt als je het over veranderen hebt, maar het idee van verandering is eigenlijk dat, weet je, je veranderingen niet opzettelijk aanbrengt om de dingen erger te maken. Dus als je de verandering kunt richten en je kunt concentreren op die gewenste resultaten, zou je in staat moeten zijn om de stappen terug te nemen die je moet nemen om daar te komen. En dus voor mij begint elk goed veranderingsplan, denk ik, met natuurlijk een buy-in van de organisatie, weet je, we hebben het nogal vaak gehad over afstemming door de hele hiërarchie van de organisatie. Maar als je eenmaal die afstemming hebt, denk ik dat je je moet concentreren op je resultaten die je zoekt. Dus of het nu gaat om een, u weet wel, een verlaging van de kosten, een verbetering van de doorvoer, of u het nu weet, het moet alleen worden gedefinieerd. Als je geen goede probleemdefinitie hebt, wordt het heel moeilijk om dat op een zinvolle manier op te lossen.

JK:  Ja, absoluut. We moeten begrijpen, wat is die toekomstige staat? Wat zijn enkele van de barrières? Het gebruik van een eenvoudige SWOT-analyse zou ons helpen te begrijpen wat onze interne sterke en zwakke punten zijn? Wat zijn de kansen en bedreigingen buiten deze verandering die van invloed kunnen zijn op ons. Begrijp zelfs die fundamentele dingen. We kunnen dat veranderplan ontwikkelen en, zoals je zei, achteruit werken. Wat moeten we doen om ervoor te zorgen dat we die eindstatus of toekomstige status bereiken, als u wilt?

SD: Ja, en zoek gewoon die barrières of wrijvingspunten op die zich vaak voordoen in het veranderingsproces en je weet wel, de beste veranderplannen roepen die van tevoren op. Ik denk niet dat een echt goed veranderingsplan zal zeggen:"Ja, dit zal op elk punt honderd procent soepel verlopen." Dus ja, ik denk dat dat ook een heel goede oproep is.

JK:  Nutsvoorzieningen. Hoe lang duurt het voordat deze wijzigingen zijn doorgevoerd? Kunnen we dit in de week doen? Moeten we dit over meerdere jaren doen? Waar zit het?

SD: Nou, ik heb hier eerder op gezinspeeld, maar ik denk echt dat de allerbeste organisaties verandering gewoon omarmen. Er komt een heleboel nieuwe literatuur over uit, maar het idee is dat verandering geen doel is. Het is een reis. En als je verandering in je organisatie kunt inbouwen, en ik bedoel verandering niet op een turbulente manier, ik bedoel dat een continu verbeteringskader voor elk onderdeel van je bedrijf gewoon een heel gezonde manier is om na te denken over moderne productieprocessen, toch ? Dat doen we bij het daadwerkelijk maken van het product. Weet je, ik denk dat elke keer dat je een kleine winst kunt behalen in termen van minder inputs die worden gebruikt of minder tijd die worden gebruikt, iedereen daar open voor staat. Maar dat moet je toepassen op de hele organisatie, toch? Als de hele organisatie deze veranderingen kan adopteren en omarmen als een soort van continue verbeteringsfilosofie, heb ik het gevoel dat het continu zou moeten zijn. Er mag geen einde komen aan de verandering, maar dat zou positief moeten zijn. Ik denk dat als je zegt "geen einde", mensen misschien denken dat dat een slechte zaak is. Maar weet je, zelfs als je het op een CMMS neerzet, je voert je onderdelen en je activa en je PM-programma's in, maar de allerbeste organisaties waarmee ik werk, nemen die PM-programma's onmiddellijk en ze beginnen PM-audits te doen en ze veranderen de PM's om efficiënter te zijn of ze kijken naar, je weet wel, het gebruik van onderdelen, en dan kunnen ze de herbestellingsvensters van onderdelen optimaliseren om daar te verbeteren, en dus, weet je, de kleine verandering in termen van het plaatsen van het CMMS leidt dan onmiddellijk tot deze andere veranderingsprojecten en alles ten goede, ook al is het een soort continue staat van verandering.

JK:  Ja, er is geen eindbestemming zoals je al zei. Er is constante herhaling, er is constante verandering, en dat is hoe we beter worden in wat we doen. Dus het implementeren van het CMMS is waarschijnlijk de eerste fase van de verandering, maar zoals je al zei, we hebben het over het herzien van PM's, het herzien van min-max-niveaus, het herzien van onze taakplannen voor correctief onderhoud, zodat we beter worden in werkbeheer. Dat soort dingen. En het zijn allemaal verschillende veranderingen die een spin-off zijn en waarde genereren, en het eindigt nooit echt. We proberen altijd dat volgende niveau van betere prestaties te krijgen.

SD: Ja, absoluut. Ik bedoel, je zou als een harde lijn in het zand kunnen trekken en zeggen:"We hebben een digitale transformatie gemaakt en dat is goed." Maar ik denk dat het idee is dat je weet dat het echt omarmen van de verandering in je team is wat je ertoe brengt om meer veranderingen aan te brengen. Als dat eenmaal is gebeurd, is dat een beetje je nieuwe startlijn in plaats van de finishlijn. En elke verandering drijft daarna een nieuwe reeks aan.

JK:  Ja. Absoluut. Hoe belangrijk is leiderschap nu om ervoor te zorgen dat de organisatie die vooruitgang voortzet, die verandering blijft herhalen en stimuleren?

SD: Ja, dus leiderschap is een grappige term. Ik denk eigenlijk dat leiderschap nodig is op elk niveau van de organisatie. Senior leiderschap, uiteraard zal hun buy-in belangrijk zijn vanuit een sponsorschapsniveau. Maar ik denk dat dan de middenmanagementlaag, de technicus of de eindgebruikerslaag ook leiderschap nodig heeft. Als we echt een CMMS-implementatie willen doen, zoeken we naar wat we "CMMS-kampioenen" noemen binnen de eindgebruikersgroep, en ik bedoel niet net als beheerderskampioenen, ik bedoel zoals eindgebruikerskampioenen die bereid zijn om de verandering te omarmen. Het aantal van die kampioenen dat je kunt krijgen, zal de snelheid en de impact die deze verandering kan hebben, meteen vergroten. En zodat het leiderschap van de eindgebruiker, die kleine groep mensen, wie ze ook zijn, uiteindelijk enorm invloedrijk worden in je initiële verandermanagement, maar ze kunnen daarna echt invloedrijk worden in de hele organisatie. Weet je, ik kan een kleine kanttekening maken. We hebben een klant en ze hadden vier procesteamleiders die het CMMS echt adopteerden en er meteen heel, heel diep in gingen bij hun eerste implementatie. Dit was ongeveer twee en een half jaar geleden en alle vier de procesleiders of teamleiders zijn nu fabrieksmanagers of assistent-fabrieksmanagers bij verschillende fabrieken in de organisatie. Dus, weet je, het is een kans dat het omarmen van die verandering een kans wordt voor de teamontwikkeling en ontwikkeling van je personeel, wat weer alleen maar bijdraagt ​​aan de kerncompetenties van je organisatie. En dan heb je nu nieuwe change agents in die leiderschapspositie bij andere delen van je bedrijf, en het wordt gewoon een soort vicieuze cirkel, ik denk dat ik het zo zou omschrijven.

JK:  Ja, het is die cyclus. Het gaat daar steeds verder op in. Nu zei je dat leiderschap vereist is op alle verschillende niveaus binnen die verandering, maar hoe zit het met communicatie? Moeten we dat op alle verschillende niveaus, op alle verschillende manieren, op alle verschillende boodschappen communiceren? Hoe belangrijk is communicatie en het aansturen van deze veranderingen?

SD: Ik bedoel, communicatie is super belangrijk in bijna elk aspect van het leven. Maar ja, op je punt over communicatie. Het begint bij het begin, toch? Je moet de noodzaak van verandering communiceren. U moet de evaluatie communiceren van hoe u die verandering wilt aanbrengen. Dus nogmaals, wat is jouw oplossing, en zelfs als je communiceert dat er meerdere oplossingen beschikbaar zijn, denk ik dat het communiceren van de behoefte aan verandering en het hebben van een voorgeschreven oplossing gewoon inherent is, weet je, geen consensus of coalitie opbouwen, toch? En dus moet je vroeg, vaak en transparant communiceren. De beste change agents zijn gewoon volledig open en eerlijk over wat ze doen, waarom ze het doen en hoe ze het gaan aanpakken, en vragen echt om betrokkenheid van alle partijen en luisteren naar de feedback die ze krijgen . Weet je, iets dat echt interessant wordt, is dat senior leiderschap vaak kan identificeren dat er een gebied is dat verbetering behoeft. Dus we zullen niet eens zeggen dat er een probleem is. Er is, weet je, een zakelijke behoefte om X te verbeteren. Het beste dat die senior leiders - de beste senior leiders die je zult zien, niet zullen zeggen hoe ze denken dat dat probleem moet worden aangepakt. Ze zullen achterover leunen en luisteren naar de feedback van alle betrokken stakeholders. En wat je zult zien, zijn de mensen die er het dichtst bij staan, weet je, we zien dit de hele tijd met onze technici. Onze technici weten waar zaken als inefficiënte PM's zijn, of dingen die gewijzigd moeten worden in een onderhoudsschema of cyclus op de eigenlijke activa, omdat ze elke dag met die activa werken. Als iemand zou komen en hen zou vertellen hoe ze dat goed moesten repareren, zouden ze waarschijnlijk naar dat leiderschap luisteren, maar het zou verkeerd zijn. En dus zijn de beste leiders bereid om met een open geest naar dat probleem te gaan, te luisteren naar alle feedback die ze krijgen, terug te communiceren als ze beslissingen nemen, en dan, weet je, een volledige consensus te krijgen van iedereen op "Dit is de richting die we gaan inslaan om dit probleem aan te pakken of dit gebied met kansen aan te pakken."

JK:  Ja, weet je, die feedback nemen, communiceren, aanpassen op basis van de berichten die je terugkrijgt. Al die verschillende dingen. Dus we blijven hun eigen communicatie herhalen en zelfs veranderen om die veranderingsreis verder te ondersteunen, als je wilt.

SD: Ja precies. Het is je weet, je zou niet een nieuw huis kopen zonder overleg, je weet wel, je vrouw of partner of met wie je ook samenwoont. Je zou zeggen:"Hé, ik denk dat we om deze reden willen verhuizen", en dan luister je naar enkele van de uitdagingen en misschien heb je geen ander huis nodig, misschien moet je renoveren of een aanbouw bouwen , of misschien zelfs inkrimpen. Als je openstaat voor die feedback, kun je een veel positiever resultaat hebben, toch? Als je begint met het resultaat dat je wilt bereiken, weet je dat je daar op verschillende manieren kunt komen.

JK:  Ja. Absoluut. Heeft u nu aanbevolen modellen die mensen kunnen volgen om hun veranderingsplanning te starten of, weet u, echt hun veranderingsmethodologie te vinden?

SD: Dus eigenlijk had je me een heleboel goede bronnen hierover gestuurd. Ik hou van Kotter en ADKAR wat betreft kaders voor verandermanagement. Google is daarbij je vriend. John P. Kotters Leading Change is daar een goed boek voor. Maar nogmaals, ik denk dat waar sommige van deze frameworks mislukken, is dat ze de neiging hebben om zich te concentreren op een eindpunt of zoals een "verandering is hier voltooid. Zet dit in steen als je eindbestemming.” En ik denk dat als ik een van deze modellen zou kunnen verbeteren, veel van hen, je weet wel, de eerste 80 of 90% goed krijgen. Maar ik denk dat het punt is dat het een cirkel wordt in plaats van een lineaire reis met een eindpunt. Het zou gewoon moeten zijn ... het eindpunt zou moeten terugkoppelen naar een nieuwe cyclus van verandering, zodat u kunt blijven groeien, verbeteren en uw organisatie kunt ontwikkelen, want voor mij is stilstaan ​​in een steeds veranderende markt waarschijnlijk het slechtste eindpunt dat u zou kunnen streven naar.

JK:  Ja, absoluut. Weet je, we hebben het er al vaak over gehad. Nieuwe veranderingen moeten doorvoeren, waarbij die hoofdverandering achteraf leidt tot aanvullende veranderingen. Het is oneindig. En de beste organisaties zijn altijd in verandering. Zoals je al zei, ze willen niet stagneren op de markt. Ze veranderen dus voortdurend. Dus het is, hoe kunnen we deze modellen aanpassen aan die, zoals je zei, meer circulaire mode?

SD: Ja, en het is grappig hoe dit allemaal met elkaar verbonden is, want communiceren dat wordt ook belangrijk, toch? Openstaan ​​voor feedback, luisteren naar de verbeteringen die er zijn, de veranderingen doorvoeren en vervolgens luisteren naar meer feedback. Het is - het vloeit allemaal gewoon in zichzelf, en we draaien een beetje in cirkels, maar het is allemaal positieve bekrachtiging.

JK:  Ja absoluut. Nu we het daar toch over hebben, wat maakt volgens u het grootste verschil om succesvol te zijn met het doorvoeren van deze veranderingen? Neem bijvoorbeeld een CMMS-implementatie?

SD: Ja, dus we hebben het iets eerder aangeroerd, maar het belangrijkste om te doen is, voordat je zelfs maar op zoek gaat naar, laten we zeggen, een CMMS-oplossing, om afstemming te krijgen met het hele team over wat je bent op zoek om te doen. Mensen kopen een CMMS niet alleen omdat ze een CMMS willen, of omdat het automatiseren van hun onderhoud een soort zilveren kogel is. Weet je, onze klanten komen naar ons om zinvolle zakelijke veranderingen door te voeren. Ze willen de onderhoudskosten, arbeidskosten en onderdelenkosten standaardiseren. Idealiter, in een perfect scenario, kunnen ze beginnen met het optimaliseren van die kosten en zoeken naar manieren om de levensduur van activa en arbeidskosten, onderdelenkosten te verbeteren. Dit zijn allemaal bedrijfsresultaten en je zou deze op andere manieren kunnen aanpakken, maar een CMMS is absoluut een geweldige manier om daar grip op te krijgen. Maar de beste implementaties die ik heb gezien, beginnen met bedrijfsresultaten in gedachten, en ze krijgen volledige afstemming over een vrij breed spectrum van hun team voordat ze zelfs maar beginnen met het proces van het evalueren van een CMMS. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Yep. Absoluut. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Yeah. Absoluut. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Yep. Exactly. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott. Thanks again. I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.