De onderhoudssupervisor Enigma

In mijn gepensioneerde leven leidde ik de ontwikkeling van onderhoudsprocedures, PM-programma's, methoden en servicetools voor alle ingezette apparatuur binnen de US Postal Service. We hebben ook de handleidingen voor onderhoudsprocedures gecontroleerd, waarin het ondersteuningsbeleid voor het informatiesysteem voor onderhoudsbeheer is opgenomen. Alle lokale wijzigingen moesten op proef worden goedgekeurd door mijn winkel.

In die tijd waren we ons het hoofd aan het krabben over hoe we de supervisors van hun bureau en op de vloer konden krijgen voor meer facetime met de ambachtslieden. Ik kreeg een telefoontje van een onderhoudsmanager van een fabriek met het verzoek om te stoppen met het opnemen van de werkordertijd van de werknemers op de dagelijkse werkschemaformulieren. Dit werd aan het einde van elke dienst bereikt door de supervisors van voltooide werkorders. Elke supervisor besteedde ongeveer een uur aan deze administratieve taak.

Het lijkt erop dat de gegevensinvoer naar de MMIS uit de werkorder zelf is gehaald. Het roosterblad wordt alleen gebruikt voor werkopdrachten. Hij had een eenvoudig controleproces bedacht om de nauwkeurigheid te garanderen. We hebben zijn voorstel graag aanvaard.

Ongeveer twee maanden later belde hij me op en vertelde me dat zijn supervisors nog steeds aan hun bureau waren vastgebonden. Op de een of andere manier hadden ze meer administratief werk te doen. Uit nader onderzoek bleek dat zijn begeleiders niet wisten wat ze met de extra vloertijd aan moesten. Hij vroeg om hulp bij deze oxymoron.

Ik zal verschillende vervolgblogs schrijven, naar aanleiding van dit symptoom, van een groter probleem dat we in de daaropvolgende maanden hebben ontdekt, maar ik wil me concentreren op de wet van Murphy die dekt wat hier is gebeurd:het werk zal zich uitbreiden om de tijd te vullen toegewezen. Een algemene waarheid is dat wanneer je wat repetitief werk uit iemands dag verwijdert, je maar beter iets hebt om het te vervangen, anders zal de werknemer iets vinden om de leegte te vullen. Dit is een groot probleem bij wijzigingen in het werkontwerp.

Het gaat verder als we bedenken dat er een rimpeleffect is in elk systeem wanneer we een verandering aanbrengen. We moeten echt begrijpen hoe het systeem werkt als we echt resultaten willen behalen. Dit is vooral belangrijk wanneer we iemands werkdag beïnvloeden. En door de jaren heen hebben ogenschijnlijk kleine veranderingen in veel legacy-systemen work-around-processen/-methoden gekoesterd en gerijpt, wat ertoe heeft geleid dat mensen moeten vertrouwen op het uitvoeren van datgene waarvoor de organisatie verantwoordelijk is:training en ontwikkeling. En ik stel dat het slachtoffer meestal de eerstelijns supervisor is.

Het grotere probleem dat we tegenkwamen, was het vermogen van onze supervisors om toezicht te houden en nog veelzeggender was "wat bedoelden we met toezicht houden?" Wat betekent gezichtstijd? Hoe past een geplande werkbon in de gereedschapstas van de supervisor? Hoe communiceren we verandering? Welke tools heeft de begeleider? Wat zijn industriële best practices voor supervisors?

Misschien moeten we beginnen met de vraag:waarom hebben we toezichthouders nodig? Ik ben geen expert, maar zal concrete voorbeelden geven van hoe sommige bedrijven de vraag hebben aangepakt. Ze kunnen een fabriek zonder management bevatten, facetime als een interpersoonlijke vaardigheid, lerende organisaties, "empowerment", training en ontwikkeling, en hopelijk enkele voorbeelden die door mijn trouwe lezers zijn ingestuurd.

Onthoud:nederigheid wint van trots.