De verborgen docenten in uw organisatie vinden

Het enige echte concurrentievoordeel dat een bedrijf heeft, is het vermogen van zijn werknemers om te leren, te groeien en te veranderen, zodat ze de uitdagingen van een dynamische markt kunnen ontdekken, verbeteren, innoveren en het hoofd kunnen bieden. De agile bedrijven van vandaag weten dat leren en continu verbeteren een prioriteit is.

Trainingsmagazines Industrierapport 2009 publiceerde dat de gemiddelde organisatie vorig jaar ongeveer $ 484.000 aan op training gebaseerde investeringen uitgaf. Formele instructie, online of klassikaal, is van cruciaal belang voor het ontwikkelen van talent in uw organisatie; formele training is echter een onderdeel van het leerproces. Leerprofessionals zijn het er grotendeels over eens dat 80 procent van het leren buiten een formeel klaslokaal plaatsvindt. Sommige leerleiders, zoals Jay Cross, denken dat de hoeveelheid informeel leren (ongestructureerd leren dat buiten de traditionele leergebeurtenissen plaatsvindt) het percentage zelfs nog hoger maakt. Nu er elke dag zoveel wordt geleerd tussen leiders, managers, medewerkers en klanten, is het tijd om hun rollen eens nader te bekijken en te zien hoe we elke dag kunnen functioneren als coaches, trainers, kennisagenten en pleitbezorgers voor professionele groei en verandering.

Wie zijn de verborgen docenten binnen uw organisatie? Hoe kunt u hun vermogen om resultaten te produceren benutten en de voordelen voor de achterban van uw bedrijf vergroten?

In dit artikel kijken we naar twee soorten verborgen leraren:de leider als leraar en vakdeskundigen (MKB's) als leraren. We zullen voorbeelden onderzoeken van hoe deze verborgen leraren in uw organisatie kunnen verschijnen, en een paar tips over hoe u hun vermogen om leren en veranderen bij anderen te vergemakkelijken, kunt verbeteren om resultaten te produceren.

De leider als leraar
Van alle mogelijke verborgen leraren is de leider van een bedrijf paradoxaal genoeg de meest zichtbare. Een goede leider inspireert mensen en begeleidt hen bij groei en verandering om persoonlijke en organisatiedoelen te bereiken. In het artikel "Leider als leraar:een lerende organisatie creëren", bespreken auteurs Ronald Heifetz en Donald Laurie het model "leider als leraar" als cruciaal voor het succes van een bedrijf:"Terwijl bedrijven tegenwoordig worden geconfronteerd met uitdagingen die kunnen worden aangegaan door technische expertise, worden ze ook geconfronteerd met uitdagingen waarvoor veel mensen in de organisatie nieuwe gewoonten, attitudes en waarden moeten aanleren. … We zouden leiders moeten zoeken die ons kunnen bewegen om de problemen het hoofd te bieden waarvoor er geen eenvoudige, pijnloze oplossingen zijn – de uitdagingen die ons vereisen om nieuwe manieren te leren.”

Het concept van leider als leraar stopt niet bij uitvoerend leiderschap. Het model kan nuttig zijn voor teamleiders, projectleiders, commissieleiders en begeleiders van vergaderingen. De beste leiders zijn goede leraren die het doel en de richting van mensen oriënteren, gedrag modelleren, waarden demonstreren en context bieden voor leren en veranderingen die nodig zijn voor het succes van het team of de organisatie.

De vakexpert als leraar
Een KMO kent zijn of haar onderwerp door en door. Hoewel iemand misschien niet de titel MKB heeft, zijn er in veel organisaties materiedeskundigen die vaak worden gevraagd hun kennis met anderen te delen om de competentie op een bepaald gebied te vergroten. Deze mensen worden geen "trainers" of "leraren" genoemd; ze kunnen echter lesgeven als onderdeel van hun normale verantwoordelijkheden en zijn zelden in een formeel klaslokaal.

Een paar voorbeelden van verborgen MKB-leraren die u in uw bedrijf zou kunnen aantreffen:

• Een specialist in werkplanning
• Een softwaresysteem "hoofdgebruiker"
• Een bedrijfs- of procesadviseur
• Een specialist op het gebied van klantsoftware-integratie
• Een klantondersteuningsspecialist
• Een afdelingsmanager voor juridische zaken of contracten
• Een financiële of belastingcontroleur
• Een best verkopende productverkoper
• Een Six Sigma zwarte band

Een MKB-bedrijf is een kenniskrachtpatser waarvan je zou verwachten dat hij gemakkelijk kennis overdraagt ​​op anderen. Dit is niet altijd het geval. Omdat het MKB misschien niet altijd een onderwijsfunctie heeft, hebben ze misschien niet de tools of omarmen ze de methoden om het leren en veranderen bij anderen effectief te vergemakkelijken. Hebben ze de vaardigheden om het ervaringsniveau van degenen die ze lesgeven te beoordelen en te eren? Zijn hun sessies actief? Versterken ze de relevantie voor toepassing in de echte wereld, moedigen ze actieplanning aan en geven ze mensen een keuze in hoe ze leren?

Als uw organisatie MKB-bedrijven gebruikt om anderen les te geven zonder hen goed toe te rusten, kan het resultaat een gemiste kans zijn om de ontwikkeling van een medewerker of klant te verbeteren. Laten we een voorbeeld bekijken:Pam is een specialist op het gebied van klantintegratie. Ze werkt voor een bedrijf dat softwareproducten levert die op maat zijn gemaakt voor de klant. Pam voert het maatwerk uit. Voor een bepaalde klant wordt ze gevraagd om de software te leveren en te introduceren bij klantgebruikers. Het doel van Pam is dat de klant weet hoe hij het systeem moet gebruiken en het gebruik ervan omarmt. Ze moet de weerstand van de cliënt tegen het nieuwe systeem overwinnen, hun geest ontgrendelen zodat ze bereid zijn de manier waarop ze dingen 'doen' te veranderen, en een nieuwe manier leren om dingen te 'doen'.

Als Pam effectief is, heeft de software-installatie van haar bedrijf een grotere kans op succes en kan het bedrijf een advocaat-cliënt krijgen. Het lijdt geen twijfel dat Pam een ​​kmo is, maar is ze bereid een sessie te geven waarin activiteiten, evaluatiestrategieën en retentietechnieken zijn opgenomen om leren en veranderen te vergemakkelijken?

Laten we nog een factor aan het voorbeeld toevoegen. Laten we zeggen dat van de klanten van Pam wordt verwacht dat ze collega's op andere locaties trainen in het gebruik van het nieuwe systeem. Ze bevinden zich in wezen in dezelfde positie als Pam. Weten ze hoe ze anderen het meest effectief kunnen leren het systeem correct te gebruiken? Zijn ze voorbereid op het coachen van andere gebruikers?

De effectiviteit van verborgen leraren vergroten
Als je eenmaal de verborgen trainers in je organisatie hebt ontdekt, volgen hier een paar suggesties om de overgang naar een leerfacilitator te helpen:

1. Zelfstudie: Er zijn veel geweldige boeken die de groei van een verborgen leraar ondersteunen. Een paar die ik aanbeveel:
   1. Actieve training (3e editie) door Mel Silberman (ISBN:0787976237)
   2. Telling Ain't Training door Harold Stolovitch (ISBN:1562863282)
   3. Presenteren met Pizzazz door Sharon Bowman (ISBN:0965685101)