Gecentraliseerd versus gedecentraliseerd onderhoud

Bedrijven vragen vaak of onderhoudsplanning en -planning werken als ze een decentrale onderhoudsorganisatie hebben. Ja het zal. In feite hebben ze net zoveel planning en planning nodig als een gecentraliseerde winkel. Laten we eens kijken waarom.

Gecentraliseerde onderhoudsorganisaties blinken uit in planning en planning - tot een fout als ze niet voldoende aandacht schenken aan de zorgen van de operaties. De operatiegroep kan het gevoel hebben dat er een "onderhoudszwart gat" is. "Werkopdrachten gaan erin, maar komen er niet uit." Of, ze zeggen:"Ik moet het onderhoud vandaag laten doen of beloven het morgen te doen; anders zullen ze het nooit doen!" Daarom decentraliseren we het onderhoud om elk gebied van zijn eigen onderhoudskracht te voorzien.

De decentrale eenheden rapporteren weliswaar aan één onderhoudsmanager, maar zijn primair verantwoordelijk voor het onderhoud in hun toegewezen gebieden. De eenheden kunnen zelfs rapporteren aan een operations manager. Elk van deze variaties kan samenvallen met elk individu van de bemanning die verantwoordelijk is voor een bepaalde machine. Alles in naam van eigendom, meent het management dat deze gedecentraliseerde onderhoudsresources meer geïnteresseerd zijn in de gebieden die ze 'bezitten'.

Het probleem met decentralisatie naar meer eigenaarschap is een tastbare daling van de productiviteit. Ja, het gedecentraliseerde onderhoudspersoneel pakt het dringende werk sneller aan dan het gecentraliseerde korps. Toch tonen gedecentraliseerde groepen minder interesse in het plannen van werk van tevoren en zijn ze moeilijker te vermijden reactief werk te doen.

We moeten echter dat werk met een lagere prioriteit voltooien om reactief werk te voorkomen. Vandaar de behoefte aan schema's. Schema's stimuleren de productiviteit bij onderhoud door doelen te stellen.

Sommige bedrijven hebben een hybride organisatie in dienst waarbij een gecentraliseerde eenheid veel van het werk doet, terwijl gebieden nog steeds hun eigen kleinere onderhoudsmiddelen hebben om op urgent werk te reageren. Toch vertonen de kleinere gedecentraliseerde eenheden een lage productiviteit.

Figuur 1. Gecentraliseerd onderhoud (grote cirkel links) versus gedecentraliseerd (kleinere cirkels).

Het tweede principe van planning pakt dit probleem volledig aan. Daarin staat dat planningen en prioriteiten belangrijk zijn. Deze schijnbaar eenvoudige verklaring heeft veel betekenis. Gecentraliseerd onderhoud hecht natuurlijk waarde aan schema's, terwijl gedecentraliseerd onderhoud prioriteit geeft aan prioriteiten. Het bedrijfsmanagement moet een systeem gebruiken dat beide waarden aanstuurt, al dan niet gecentraliseerd.

We vereenvoudigen de oplossing door te proberen gecentraliseerde onderhoudsbewerkingen te maken als klant of door te denken dat het eigendom dat inherent is aan gedecentraliseerd onderhoud voldoende werk voltooit om activa goed te onderhouden. Beide begrippen impliceren dat de productiviteit die voortkomt uit planning onnodig is.

Toch is het nodig. We moeten genoeg werk verzetten. Hoewel de meeste bedrijven zich goed specialiseren, zijn ze niet erg goed in het coördineren van gespecialiseerde groepen. Een andere manier om dit te zeggen is dat de meeste van onze verbetermogelijkheden betrekking hebben op de raakvlakken tussen groepen.

Het juiste plannings- en planningssysteem behandelt onderhoud en operaties als partners. Het balanceren van schema's en prioriteiten zorgt voor coördinatie tussen onderhoud en operaties. Planning stimuleert de productiviteit van onderhoud door doelen te stellen.

Een juist prioriteitssysteem zorgt voor het plannen van het juiste werk. Bovendien dicteren de juiste prioriteiten dat we soms het schema moeten doorbreken.

Samen zorgen schema's en prioriteiten voor het onderhoud, of de groep nu gecentraliseerd is of niet. Absoluut, formele onderhoudsplanning en -planning helpt het gedecentraliseerde onderhoudspersoneel.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.