Moet u het onderhoud uitbesteden?

Als optie om de fabriekskosten te verlagen, kunnen fabrieksmanagers overwegen om onderhoudswerkzaamheden uit te besteden. Dit kan enige verdienste hebben, afhankelijk van vele factoren, waaronder de aard van het bedrijf.

Een vraag die gesteld kan worden is:"Is onderhoud een onderdeel van onze 'core business'?" Laten we een paar voorbeelden bekijken. Als het bedrijf een ziekenhuis is, waar inkomsten worden gegenereerd door de verkoop van medische diensten, en het onderhoud bestaat uit een paar gespecialiseerde activiteiten, zoals schoonmaak, H&V-systeemonderhoud en reparatie van geavanceerde medische diagnose- en bewakingssystemen, dan worden deze activiteiten uitbesteed is vrijwel zeker de beste aanpak. Als uw bedrijf echter een oude procesindustrie is waar het meeste onderhoudswerk inspecties en reparaties aan productiemachines omvat, dan zijn zowel onderhoud als operaties, als een team, even belangrijk voor de "core business" van het produceren van producten, en onderhoud zou waarschijnlijk moeten worden uitgevoerd uitgevoerd door getrainde fabrieksmedewerkers.

Naast de "core business"-overweging, zijn er andere principes die moeten worden toegepast bij het overwegen van contractonderhoud. Laten we, om deze principes te illustreren, eens kijken naar een concreet geval waarin contractonderhoud werd geprobeerd en faalde.

De fabrikant (het "bedrijf") was een multi-plant, 24/7 procesindustrie met hoge onderhoudskosten. Er is besloten om het beheer van het onderhoud uit te besteden aan een extern bedrijf (de "aannemer"). Er werd een juridisch partnerschap aangegaan, waarbij de aannemer voor elke site een onderhoudsmanager leverde en een voorzitter aan wie deze sitemanagers rapporteerden. Het bedrijf zorgde voor lagere niveaus van toezicht en handelaars.

De voorwaarden van het partnerschapscontract omvatten de betaling van een beheervergoeding aan de contractant, evenals aanzienlijke aanmoedigingsbetalingen. De prikkels waren gebaseerd op het verminderen van "onderhoudskosten" en het verminderen van "stilstand voor onderhoud".

Hoewel zo'n contract elegant lijkt in zijn eenvoud, brak het vier basisprincipes van contracteren.

1) Elke fabriek had grote hoeveelheden stoom nodig voor het proces. Deze stoom werd opgewekt door ketels die ofwel afvalmateriaal tegen zeer lage kosten ofwel fossiele brandstof tegen zeer hoge kosten verbrandden. De apparatuur voor het opslaan, hanteren, drogen en verbranden van het afvalmateriaal was complex en vergde veel onderhoud.

Kort na de totstandkoming van de samenwerking viel een groot onderdeel van de afvaldroogapparatuur uit. De onderhoudsmanager van de site weigerde de aankoop van de vervanging goed te keuren omdat er volgens de voorwaarden van de samenwerkingsovereenkomst een sterke belemmering bestond om dit te doen. De aankoop van onderdelen zou de onderhoudskosten verhogen, maar heeft geen invloed op de productie, omdat de fabriek op volle capaciteit zou kunnen produceren met stoom die wordt gegenereerd door de verbranding van fossiele brandstoffen.

Dit incident zette de relatie tussen het bedrijf en de aannemer onder druk en er deden zich andere soortgelijke incidenten voor. De voorwaarden van de overeenkomst ontmoedigden de aannemer om onderhoud uit te voeren aan apparatuur die nodig was om de energie-, chemische en andere bedrijfskosten te verlagen.

Het eerste contracterende principe is:

Alle prikkels moeten het gewenste gedrag aanmoedigen.

Vanuit het oogpunt van het bedrijf is het gewenste gedrag datgene dat de algehele bedrijfsprestaties verbetert, niet alleen de onderhoudsprestaties.

2) Elk van de fabrieken van het bedrijf had verschillende eigendomsgeschiedenissen en had hun eigen normen ontwikkeld, inclusief de manier waarop "onderhoudskosten" en "stilstand voor onderhoud" werden gedefinieerd. In de ene fabriek werden onderdelen die in contact stonden met het product en een bewerkingsfunctie vervulden (zoals filters en schermen) ten laste van het exploitatiebudget gebracht, terwijl in een andere fabriek die onderdelen ten laste van het onderhoudsbudget kwamen. In sommige fabrieken werden zelfs verschillende definities gehanteerd in verschillende afdelingen.

Ook was "stilstand voor onderhoud" nooit adequaat gedefinieerd en verschilde sterk tussen de fabrieken. Downtime werd in het verleden toegewezen aan ofwel operaties ofwel onderhoud op basis van wie verantwoordelijk was voor het downtime-incident, een praktijk die zelfs de sterkste samenwerking tussen onderhoud en operaties op de proef zal stellen.

Ongelooflijk, toen de samenwerkingsovereenkomst werd geschreven, werd er geen poging gedaan om "onderhoudskosten" of "stilstand voor onderhoud" te definiëren.

Het resultaat was, voorspelbaar, dat er buitensporig veel tijd en moeite werd gestoken in discussies over de toerekening van kosten en uitvaltijd aan het bedrijf of aan de aannemer.

Het tweede contracterende principe is dus:

Alle maatregelen waarop prikkels worden berekend, moeten duidelijk en ondubbelzinnig worden gedefinieerd.

Dit is geen eenvoudige taak, vooral niet voor "onderhoudsonderbrekingen". De focus moet liggen op de oorzaak, niet op de onmiddellijke gevolgen. In een gezond partnerschap moeten inspanningen worden gedaan om problemen op te lossen om de hoofdoorzaak van uitvaltijdgebeurtenissen weg te nemen, zonder rekening te houden met schuldvragen.

Naarmate de relatie tussen de partners verslechterde, hebben de bedrijfsleiders aanzienlijke inspanningen geleverd om zoveel mogelijk uitvaltijd als onderhoud te definiëren, met als resultaat dat de gerapporteerde "onderbrekingstijd voor onderhoud" toenam.

3) Terwijl de aannemer een duidelijke verantwoordelijkheid had voor de maatschapsovereenkomst in de maatschapsvoorzitter, had het bedrijf geen passende functie. Elke site-onderhoudsmanager werkte samen met de operations manager van het bedrijf. Dit leidde ertoe dat geschillen op lokaal locatieniveau werden behandeld, zonder consistentie in het hele bedrijf. Dit zette de relatie verder onder druk.

Daarom is het derde principe:

Er moet één bedrijfspersoon zijn en

één aannemer die verantwoordelijk is voor de

algemene overeenkomst, die een

duidelijk omschreven geschillenbeslechtingsproces.

4) De onderhoudsmanagers van de aannemerssites waren tewerkgesteld op kortetermijncontracten. Helaas vergen verbeteringen aan het onderhoud van de fabriek enige tijd, maar er zijn kortetermijnbeslissingen die kunnen worden genomen om de schijn van verbeterde prestaties te geven.

De opleiding van leerling-vakmensen en het onderhoud van infrastructuur kunnen bijvoorbeeld worden uitgesteld om op korte termijn lagere kosten te laten zien, en dit was een resultaat in dit voorbeeld. De onderhoudskosten daalden wel en na het beëindigen van de samenwerking was het noodzakelijk om wat uitgaven in te halen.

Het vierde principe is dus:

Lange termijn resultaten worden bereikt met langetermijnmanagers.

Naast de principes in dit artikel moet elke overeenkomst uiteraard veiligheids-, milieu- en werkkwaliteitsnormen bevatten, waaraan zowel het bedrijf als de aannemer moeten voldoen.

Als de vier principes worden gevolgd, kan contractonderhoud mogelijk in het belang zijn van elke procesinstallatie, maar u moet lang en hard zoeken om een ​​installatie te vinden die al meer dan vijf jaar succesvol contractonderhoud heeft.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van managementadviesbureau IDCON Inc. IDCON is gespecialiseerd in betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheer. Hij is verantwoordelijk voor alle IDCON-projecten en -consultants, inclusief training en implementatieondersteuning voor beoordelingen van betrouwbaarheidsbeheer, preventief onderhoud, operatorgebaseerde betrouwbaarheid, planning en planning, materiaalbeheer en eliminatie van hoofdoorzaken. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected]. Bezoek ook www.idcon.com.