Waarom TPM-initiatieven soms mislukken

In een recent artikel heb ik mijn mening gegeven over het betrekken van operators bij het beheer van de betrouwbaarheid van fabrieken. Ik stelde voor dat de beste plaats om te beginnen is om operators correct en consistent te laten werken door operaties te standaardiseren.

De volgende stap is om operators te betrekken bij betrouwbaarheid met inspecties, proactieve werkidentificatie, werkprioritering en planning. Als het er dan goed uitziet, kunt u doorgaan met onderhoud waarbij de operator betrokken is, waarbij operators bepaalde onderhoudstaken daadwerkelijk uitvoeren in plaats van de traditionele beheerder.

Voor degenen die operatorgestuurde betrouwbaarheid implementeren als onderdeel van uw lean manufacturing-traject, noemt u dit waarschijnlijk Total Productive Maintenance (TPM). Om u te helpen veelvoorkomende valkuilen te vermijden, geef ik een aantal van mijn observaties over waarom TPM-initiatieven soms mislukken. Het is zeker niet uitputtend.

1) Operations (productie) management is geen eigenaar van OEE: Dit is misschien wel het belangrijkste element. Als het managementteam voor operations/productie niet verantwoordelijk is voor het aansturen van de algehele effectiviteit van de apparatuur, of OEE (beschikbaarheid x opbrengst x kwaliteit), werkt TPM niet.

Beheersinitiatieven voor lean en plant-betrouwbaarheid werken over het algemeen niet wanneer dit het geval is. Betrouwbaarheid en OEE gaan niet over "onderhoud", en dat waren ze ook nooit. Operations moet erkennen hoe TPM de betrouwbaarheid bevordert, hoe betrouwbaarheid de drijvende kracht is achter lean en hoe lean de winst bevordert. Ze moeten een gevoel van urgentie hebben om de operators te betrekken bij het TPM-initiatief.

2) Het team is niet geïnformeerd over het wat en waarom van TPM: Zoals hierboven vermeld, is betrouwbaarheid, in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, niet alleen een synoniem voor onderhoud. Onderhoud gaat over het terugbrengen van apparatuur naar een operationele staat. Betrouwbaarheid gaat in de eerste plaats over het voorkomen van functieverlies. Voor een onderhoudsteam, dat zichzelf in het verleden heeft gedefinieerd als de "fix-it"-jongens, stelt betrouwbaarheid hun zelfbeeld op de proef. Psychologie is sterk spul.

Ze denken:"Als de dingen niet mislukken, wat is dan mijn waardebijdrage?" Evenzo, ondanks het duidelijke belang van het betrekken van bewerkingen in de betrouwbaarheidsvergelijking, hebben operators soms moeite om dit te zien. We hebben eigendom van beide kanten nodig.

3) Niet starten met onderhoud door de operator: Vaak worden TPM-initiatieven aangestuurd door onderhoudsafdelingen en slaan ze het verbeteren van de operaties en de door de operator betrokken betrouwbaarheid over. Leidinggevenden en operators van Leery-operaties zien dit vaak als een truc - het onderhoud probeert operations zijn werk te laten doen.

Zelfs als het initiatief van bovenaf wordt aangestuurd door de onderhoudsmanager, kunnen operations de neiging hebben om het onderhoud de schuld te geven door te beweren dat ze proberen hun verantwoordelijkheid te ontlopen en het af te schuiven. U kunt het beste beginnen met het standaardiseren van de juiste bewerkingen.

Van daaruit betrek je operators bij betrouwbaarheid door ze inspecties te laten uitvoeren, betrokken te raken bij het stellen van prioriteiten voor de voltooiing van het werk en de apparatuur schoon te maken (zodat het gemakkelijker te inspecteren is). Geleidelijk overgaan op onderhoud waarbij de operator betrokken is, waar ze daadwerkelijk onderhoudswerkzaamheden uitvoeren.

4) Inspecties worden te snel te technisch en te ingewikkeld: Organisaties zijn dol op coole voorspellende onderhoudstechnologieën, zoals trillingsanalyse, thermografie, enz. Als zodanig slaan ze vaak de fundamentele visuele en op meters gebaseerde inspecties over en gaan ze te snel over op de hightech-dingen.

Dit werkt niet erg goed, vooral op het niveau van de operator. De organisatie verspilt uiteindelijk grote sommen geld en tijd aan het trainen van operators op zeer technisch materiaal. Ze raken overweldigd en ontmoedigd.

Het is het beste om je te verdiepen in de zeer technische monitoring, waarbij je het grootste deel van je inspanning op de grondbeginselen concentreert. Maak als tip al uw inspecties binair - ja of nee. Zelfs kwantitatieve gegevens kunnen op deze manier worden behandeld. Bijvoorbeeld:"de temperatuur ligt tussen 130 en 135 graden Fahrenheit - ja of nee." Houd het simpel.

5) TPM-implementatie is oppervlakkig: Vaak zien we in fabrieken zeer oppervlakkige implementaties van TPM. Dus in plaats van totaal productief onderhoud krijgen we "totaal geverfde machines" (zoals ik heb gehoord van collega Reliable Plant columnist John Schultz zegt het zo vaak).

Meestal zijn dit kortetermijninitiatieven van 'window dressing' die geen blijvende waarde opleveren en de organisatie verzuren, zodat de organisatie in de toekomst, mocht u serieus proberen om TPM te implementeren, zich terugtrekt en beweert:"We hebben geprobeerd dat TPM dingen, en het werkte niet."

6) Inspectieresultaten en proactieve werkidentificatie gaan nergens heen: Het is contra-motiverend voor een team om inspectie- en werkidentificatieprocessen op het niveau van de operator in te voeren, alleen om de resultaten te negeren. Dat is een snelle manier om een ​​TPM-initiatief om zeep te helpen. Uw operators verliezen hun interesse en slagen er ofwel niet in het werk af te ronden of de inspecties met potlood af te ronden.

Kun je het ze echt kwalijk nemen? Niemand vindt het leuk om werk te doen dat feitelijk zinloos is. Zorg ervoor dat u de back-endcapaciteit hebt om op de inspecties te reageren en het proactieve werk te voltooien dat uw operators identificeren, om te voorkomen dat uw TPM-programma vastloopt door frustratie.

7) Verkeerde afstemming in de beloningsstructuur: Decennialang hebben we problemen met het beloningssysteem en een verkeerde afstemming gehad. Ontwerpteams worden beloond voor het bereiken van functionele mogelijkheden tegen de laagste aanschafprijs; laat staan ​​de downstream-problemen die het veroorzaakt voor operations- en onderhoudsmanagers en de werkelijke eigendomskosten gedurende de hele levenscyclus.

Productieteams worden beloond als ze een productienummer halen, of er nu vraag is naar het product of niet, en zonder respect voor het effect dat hun acties hebben op de gezondheid van activa. Onderhoudsteams zijn altijd beloond voor fouten, niet voor betrouwbaarheid.

Ze krijgen extra loon als de apparatuur kapot is (overuren) en "atta-boys" van het management omdat ze op ongelegen momenten komen om het te repareren (terwijl ze natuurlijk overuren krijgen). Als je beloond zou worden voor falen, zou je dan betrouwbaarheid willen? Zou je opstaan ​​en vrijwilligerswerk doen voor een loonsverlaging van 10 of 20 procent?

Mensen besteden lang niet zoveel aandacht aan wat hun leiders zeggen met hun woorden als aan wat ze doen met hun daden. Als het leiderschapsteam zegt dat ze betrouwbaarheid willen, maar ze betalen voor falen, zowel extrinsiek als intrinsiek, dan krijg je een mislukking - het systeem is kapot en moet worden gerepareerd. TPM kan niet leven in een verkeerd uitgelijnde beloningsstructuur.

Ik hoop dat deze inzichten u helpen bij het implementeren van TPM als onderdeel van uw lean manufacturing-traject.