Gezamenlijk beloningssysteem stimuleert resultaten en teamwork

Een van de redenen waarom veel initiatieven voor verbetering van betrouwbaarheid en onderhoud geen blijvende resultaten opleveren, is het gebrek aan teamwork tussen en binnen afdelingen. Het komt nog steeds vaak voor dat operaties en onderhoud niet werken zoals het team zou moeten zijn. De engineeringafdeling wordt door het onderhoudspersoneel wel eens omschreven als 'het zwarte gat'. "Hierheen sturen we tekeningen om te worden bijgewerkt, en we zien ze nooit meer terug" is geen ongebruikelijke opmerking.

Het is een gegeven dat alle mensen in een fabriek voor hetzelfde doel moeten werken:op tijd concurrerend een kwaliteitsproduct vervaardigen. Dit kan worden gemeten in de algehele productie-efficiëntie of productiebetrouwbaarheid of prime ton/kosten. Als deze algemene meting zou worden toegepast op alle afdelingen en zou worden gekoppeld aan de meet- en beloningssystemen van elke afdeling, heeft een organisatie een grotere kans om samen aan hetzelfde doel te werken. Dit is echter niet altijd het geval, dus waarom is het zo?

Vraag jezelf af wat de belangrijkste prestatie is voor een:

• Projectmanager
• Operationeel manager
• Onderhoudsmanager
• Magazijnbeheerder

Een projectmanager wordt beloond als een project op tijd en tegen de laagste kosten wordt uitgevoerd. De laagste kosten omvatten zelden de toekomstige totale eigendomskosten. Daarom zou u kunnen eindigen met ondermaatse apparatuur, geen documentatie of relevante training in het bedienen en onderhouden van apparatuur, enz. Dit zal resulteren in hogere exploitatie- en onderhoudskosten. Maar dat is niet het probleem van de projectmanager!

Een operations manager wordt beloond als de kwaliteit van de productie wordt verbeterd (verbeterde betrouwbaarheid) en als de operationele kosten dalen. Onderhoudskosten zijn niet altijd de verantwoordelijkheid van de operations manager.

Een onderhoudsmanager wordt beloond als de onderhoudskosten dalen. Natuurlijk weet iedereen dat het juist is om te zeggen:"Het is belangrijker om de apparatuur draaiende te houden." Maar veel onderhoudsmanagers zullen het erover eens zijn dat ze meer problemen kunnen krijgen als ze het onderhoudsbudget overschrijden dan wanneer de betrouwbaarheid van de apparatuur eronder lijdt.

Een magazijnbeheerder wordt beloond als hij/zij erin slaagt de voorraadwaarde te verlagen. Dit leidt er vaak toe dat de waarde van wat in de winkel wordt bewaard, daalt, maar omdat mensen hun eigen winkels in gebieden gaan houden, stijgen de totale kosten voor reserveonderdelen en materiaal. Dit zit verstopt in onderhoudskosten. Verspilling in de vorm van downtime en wachttijd voor onderhoudsmensen door ontbrekende onderdelen en materiaal zit ook verborgen bij andere afdelingen.

Bovenstaande voorbeelden komen veel voor en deze beloningssystemen zetten niet aan tot echte en noodzakelijke samenwerking tussen afdelingen.

Als een organisatie een nauwere integratie tussen afdelingen serieus neemt, moeten de beloningssystemen worden ontworpen om ieders acties en prestaties naar hetzelfde doel en beloningen te sturen.

Ik geef graag enkele voorbeelden:

Resultaten metingen
Alle resultaten zijn resultaten van acties.
Operations, onderhoud, engineering en winkels worden allemaal gemeten en beloond door de algehele productie-efficiëntie (productiebetrouwbaarheid) en totale productiekosten.

Actiemetingen
Mean time between breaks (MTBB) voor een papiermachine. Gezamenlijke meting tussen operatie en onderhoud.
Trend gemiddeld trillingsniveau. Gezamenlijke meting tussen exploitatie en onderhoud. Meet bedrijfspraktijken en uitvoering van precisie-onderhoud.
Trend van de gemiddelde levensduur van veelvoorkomende componenten zoals pompen, motoren, roterende stoomkoppelingen. Meet werkwijzen en uitvoering van precisie-onderhoud.
Geplande tot ongeplande shutdowns – niet opgesplitst per afdeling. Gezamenlijke meting tussen operaties en onderhoud.
Naleving van onderhoudsplanning voor shutdowns en wekelijkse/dagelijkse gezamenlijke meting tussen operaties en onderhoud. Meet hoe goed operaties en onderhoud communiceren en overeengekomen disciplines uitvoeren.

Er zijn nog veel meer voorbeelden te geven. Zoals hierboven te zien is, worden traditionele onderhoudsmetingen voorgesteld als gezamenlijke metingen. De oorzaken van papierbreuken, hoge trillingsniveaus, korte levensduur van componenten, slechte uitschakelprestaties, enz. zijn zeer zelden alleen onderhouds- of bewerkingsgerelateerd. Deze indicatoren moeten daarom een ​​meting zijn van hoe goed deze afdelingen samenwerken, en moeten worden gebruikt als hulpmiddelen om samenwerking tussen afdelingen te stimuleren.