Verbeter eerst het basiswerksysteem

Veel organisaties besteden te veel tijd aan het zoeken naar nieuwe betrouwbaarheids- en onderhoudsconcepten, en heel weinig tijd aan het implementeren en verbeteren van wat ze net zijn begonnen.

Laat me enkele voorbeelden geven van mijn eigen observaties die betrekking hebben op de bovenstaande verklaring. Enige tijd geleden ontmoette ik een groep supervisors, planners en ambachtslieden - de frontlinie van het onderhoud - in een fabriek.

Meen je dat serieus?

"Ik heb gisteren uw presentatie bijgewoond", zei een molenmaker in de pulpfabriek van een middelgrote geïntegreerde molen. "Je klonk alsof je al vele jaren in onze fabriek werkt en dat je onze fabriek als voorbeeld had gebruikt in je gesprek. We hebben de afgelopen vijf jaar drie fabrieksmanagers en twee onderhoudsmanagers gehad. verbeteringsprogramma een jaar geleden, en we hebben al een tweede manager die verantwoordelijk is voor dat project. Elke nieuwe manager lijkt de drang te hebben om hun stempel op het project te drukken, met verschillende namen en acroniemen van drie letters, om veranderingen aan te brengen alleen maar omwille van Ze hebben het altijd over hoe goed hun programma's waren in de molen waar ze vandaan kwamen, en trouwens, de molen waar ze vandaan kwamen lijkt elke keer dat ze erover praten beter te worden, net als in de goede oude tijd.'

De molenmaker vervolgde met te zeggen dat het voor hem en zijn collega's moeilijk was om te denken dat het management serieus was over betrouwbaarheid en verbeteringen in onderhoud. "Ze praten over hoe belangrijk het voor ons is om ons in te kopen en ons te committeren aan alles wat ze willen dat we doen. Maar we weten niet of er volgende maand nog een programma en een nieuwe manager zal zijn of niet."

Een molenplanner was het daarmee eens. "Drie jaar geleden ben ik van de ene op de andere dag planner geworden en heb nog steeds geen opleiding gehad. Ik heb niet eens een beschrijving van wat ik meer moet doen dan plannen." Toen deze planner wel om een ​​definitie van zijn titel (planning- en onderhoudsmanager) vroeg, vertelde het management hem gewoon dat het "de banen klaarmaakte".

De planner vertelde me verder:"Ik weet niet eens wanneer ik het goed doe of niet. De waarheid is dat ik niet zo veel plant als ik zou willen." Zijn werk omvat, naast zijn planningstaken, het invullen voor supervisors, het zoeken en kopen van reserveonderdelen (wat veel tijd kan kosten), het zoeken van tekeningen en andere informatie, het opstellen van rapporten voor managers, het rondleiden van aannemers, enz. "Je zou niet geloven hoeveel beter ik zou kunnen plannen als ze me daar meer op konden concentreren."

Bestaat er niet zoiets als werkethiek?

De onderhoudssupervisor nam het woord en merkte op dat hij en de planner vaak "uitzoeken wat we tussen ons moeten doen". Wel merkte hij op dat ze vaak de hulp van de ambachtslieden moesten inroepen. "Ze doen veel van de planning die we zouden moeten doen, maar op die manier wordt het niet effectief gedaan." Net als bij de planner was hij twee jaar geleden supervisor geworden, ook van de ene op de andere dag zonder enige opleiding. "Gewoon de klus veilig klaren en je mensen bezig houden. Dat was ongeveer de enige richting die ze me gaven."

Deze onderhoudssupervisor beweert "van de oude school" te zijn, waar "werkethiek belangrijk is, en je moet de goede presteerders erkennen en iets doen aan de mensen die hun deel van het werk niet doen." Hij beschrijft een scenario waarin hij twee van zijn arbeiders een reprimande had gegeven omdat ze twee uur verdwenen waren, vaak te laat waren en vaak vroeg stopten. Het resultaat van zijn berispingen was dat de arbeiders klaagden bij personeelszaken en dat hem werd gezegd dat hij zich moest terugtrekken. Toen hetzelfde nog een paar keer gebeurde, gaf hij het op. "Ik zie hoe de fundamentele werkethiek uit elkaar valt. Zoals het nu is, wordt 70 procent van het werk gedaan door 30 procent van de bemanning door de goede mensen in mijn omgeving", concludeerde hij.

'We zouden je nog veel meer kunnen vertellen,' zei de fabrieksplanner, 'maar we doen hier niet eens aan basisplanning en werkroosters, ook al zouden we dat wel willen.' Ook gaven ze aan hoe slecht ze in staat zijn om preventief onderhoud te doen, omdat ze er door te veel storingen geen tijd voor hebben.

"We hopen dat u begrijpt dat we erg teleurgesteld zijn en het vertrouwen in de initiatieven van het management hebben verloren."

De frequente verandering in programma's heeft het vertrouwen van deze werknemers in het management aangetast.

Het kan jou overkomen.

De bovenstaande discussie had van veel fabrieken kunnen komen. Het is heel typerend en ondersteunt de waarheid in een verklaring van vele jaren geleden door Dr. W. Edwards Deming, waarin staat:"Mensen kunnen niet productiever zijn dan het systeem waarin ze werken hen toelaat."

Wat leiders moeten doen, is het systeem waarin mensen werken verbeteren. De grootste inspanning moet eerst zijn om te doen wat je veel beter zou moeten doen, en dan op zoek te gaan naar meer geavanceerde en mogelijk nieuwe werksystemen of technologieën.