Versterk Uw Onderhoudssysteem Voordat U Nieuwe Programma's Toevoegt

Veel organisaties besteden veel te veel tijd aan het najagen van het volgende betrouwbaarheids- of onderhoudsconcept, terwijl ze de fundamentele grondslagen verwaarlozen die de dagelijkse prestaties volhouden.

Tijdens een recent bezoek aan een middellarge geïntegreerde fabriek, sprak ik met toezichthouders, planners en ambachtlieden - de frontline van het onderhoud - en hoorde een vertellende verhaallijn.

"Ben je serieus?"

"Ik bijwoonde jullie presentatie gisteren," zei een timmerwerker uit de pulp-fabriek. "Je klonk alsof je al jaren in onze fabriek was geweest en onze plant als case study gebruikte. In de afgelopen vijf jaar hebben we drie fabriekmanagers en twee onderhoudsmanagers gehad. We lieten een betrouwbaarheidsverbeteringsprogramma een jaar geleden starten, en nu is een tweede manager aan boord om hetzelfde project te sturen. Elke nieuwe manager introduceert nieuwe acroniemen, herbrandt het initiatief, en verandert van koers puur voor de noviteit. Ze roemen met het succes van de fabrieken waar ze vandaan kwamen, alsof die resultaten onmiddellijk gerepliceerd kunnen worden."

De timmerwerker vervolgde: "Het is moeilijk voor ons om in te kopen omdat we nooit zeker weten of er volgende maand nog een programma start of een nieuwe manager overneemt."

Een planner herhaalde het sentiment. "Ik werd drie jaar geleden overnachting tot planner bevorderd en heb nog steeds geen formele training of duidelijke functieomschrijving gekregen. Toen ik om verduidelijking vroeg, zei management simpelweg dat ik "de taken klaarmaakte". Ik weet niet eens of ik goed werk levert. Mijn dag is verdeeld over planning, invullen voor toezichthouders, reserveonderdelen zoeken, tekeningen vinden, rapportages samenstellen, en contractanten begeleiden. Als ik me meer op planning kon richten, zou ik veel effectiever zijn."

Geen werkethiek?

De onderhoudstoezichthouder voegde toe: "Mijn planner en ik moeten vaak taken tussen ons uitvinden, en we steunen regelmatig op de ambachtlieden om de planning af te ronden die de onze zou moeten zijn. Ik werd twee jaar geleden tot toezichthouder bevorderd zonder training, met de enige richtlijn om de ploeg veilig en productief te houden." Hij klaagde: "Ik kom van de oude school waar werkethiek telde. Ik heb moeten confronteren met werknemers die uren verdwenen, laat aankwamen, of vroeg vertrokken. Hun klachten bij HR deden me terugstappen, en het resultaat is dat 70% van het werk wordt gedaan door 30% van de ploeg."

De planner uitte frustratie over het gebrek aan preventief onderhoud door een achterstand aan storingen en een systeem dat basisplanning en scheduling niet kan accommoderen.

Collectief gaven ze teleurgestelde en verloren vertrouwen in managementinitiatieven. Frequente programmawijzigingen ondermijnen vertrouwen en verstikken productiviteit.

Het kan u ook overkomen.

Dit scenario is niet uniek voor één fabriek; het is een algemeen patroon in veel faciliteiten. Dr. W. Edwards Deming zei bekenderwijs: "Mensen kunnen niet productiever zijn dan het systeem waarin ze werken hen toestaat." Leiders moeten het bestaande systeem eerst verbeteren voordat ze nieuwe technologieën of processen zoeken.