Digitale netwerkplatforms:feiten en realiteit onder ogen zien

(Noot van de redactie:dit is de tweede van een vijfdelige serie artikelen over de reis naar het creëren van een enterprise-to-enterprise (E2E) zakelijk netwerk dat vraaggestuurde leveringsmogelijkheden mogelijk maakt.)

Opkomende digitale technologieën en de daaruit voortvloeiende behoefte aan nieuwe mogelijkheden verstoren alle aspecten van het bedrijfsleven:mensen, processen en technologie. De operationele modellen van de huidige toeleveringsketen worden uitgedaagd om ongekende niveaus van wendbaarheid en economische waarde te leveren.

Om te overleven en te gedijen, hebben bedrijven tegenwoordig versterkte en innovatieve leiders in de toeleveringsketen nodig. Eerst en vooral moeten het partners zijn die de convergentie van business, digital en IT kunnen stimuleren. strategieën. Ze moeten in staat zijn om een ​​fundamentele heroverweging en omscholing van de organisatie te leiden op strategisch en leiderschapsniveau.

Dergelijke dramatische veranderingen moeten vanaf de top van de organisatie naar beneden worden uitgevoerd - en dat is geen klassieke kracht van de uitvoering van supply chain-strategieën. Bedrijven kunnen het zich niet langer veroorloven jaren te wachten op I.T. om complexe en dure systemen te implementeren die zijn afgestemd op zaken in de toeleveringsketen die gebaseerd zijn op een silo-mentaliteit.

Ik hoorde ooit een toonaangevende supply chain executive zeggen tijdens een internationale presentatie:“We dachten dat we supply chain begrepen en we hadden het onder de knie. Nu is digitaal verschenen en zijn we allemaal in de war.” Verbluffend!

Dus wat moet er veranderen en wat blijft hetzelfde?

De uitdaging om waarde te genereren uit end-to-end, vraaggestuurde toeleveringsketens - met dien verstande dat de overkoepelende bedrijfsdoelen niet zijn veranderd - komt neer op een paar fundamentele gebruiksscenario's:

• Producten en diensten veilig en verantwoord leveren,
• Innoveer voor groei,
• Zorg elke keer voor productintegriteit en traceerbaarheid,
• Zorg elke keer voor tijdige, volledige (OTIF) levering aan klanten, kopers en patiënten,
• Reageren op waargenomen vraag en koopsignalen,
• Zorg ervoor dat de overeengekomen klantenserviceniveaus worden gehaald,
• Beschikbaarheid garanderen wanneer het bedrijf een product of dienst promoot, en
• Verkrijg een diepgaand en gesegmenteerd begrip van waarom consumenten de producten en diensten van een bedrijf kiezen en gebruiken.

Terwijl ze deze transformatieweg aflopen, leren leiderschapsteams dat integratief en systemisch denken een noodzaak is. Ze moeten een reeks siloprojecten, statistieken en prestatiemetingen samenbrengen op een manier die duurzaam is en de end-to-end bedrijfsprestaties niet in gevaar brengt.

Bedrijven moeten leren om snel scenario's te identificeren en te beheren door het creëren van mogelijkheden zoals:

• Het vermijden van silo-statistieken die de end-to-end bedrijfsprestaties verslechteren. (Bijvoorbeeld het verlagen van de logistieke kosten kan de klantenservice in gevaar brengen, terwijl doelstellingen voor de cyclustijd de productkwaliteit, stamgegevens en zichtbaarheid kunnen ondermijnen.)
• Voortdurend de volwassenheid en capaciteiten van het bedrijf evalueren, plannen voor initiatieven en prestatiedoelen, en uitdagingen en beperkingen identificeren in overeenstemming met prioriteiten en plannen.
• Voortdurend leiding geven aan verandering door zachtere kwesties aan te pakken, zoals rollen en verantwoordelijkheden, middelen, organisatieontwerp en vaardigheden.
• Ervoor zorgen dat initiatieven voor functionele uitmuntendheid niet in een hokje worden gestopt en niet met elkaar concurreren of door elkaar worden gecompromitteerd.

In de toekomst moeten bedrijven de belangrijkste capaciteiten die deel uitmaken van echte prestatietransformatie opnieuw evalueren. Een stimulerende benadering die door leiders wordt gebruikt, is om de beste gebruiksscenario's te identificeren en vervolgens middelen te mobiliseren rond die prioriteiten.

Begin met het analyseren en uitvoeren van de volgende strategische use-cases:

• Beheer de spil van het bedrijfsmodel van het bedrijf van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd door metrische gegevens, processen, mensen en technologische elementen aan te passen aan outside-in-processen.
• Bied nauwkeurige en realtime zichtbaarheid van vraag en aanbod met zakelijke context.
• Voer de "slimme" orkestratie uit van continue, integratieve bedrijfsplanning, versus traditionele aanbodgestuurde verkoop- en operationele planningsevenementen.
• Zorg voor continue end-to-end zichtbaarheid en traceerbaarheid van alle producten en diensten. (Zichtbaarheid moet worden behandeld als een procesvereiste in plaats van een softwaresysteem zoals een naar binnen gerichte controletoren.) Veel leiders creëren 'digitale tweelingen' van hun fysieke activiteiten om product- en informatiestromen te scheiden.
• Bouw een digitaal netwerkplatform van services en applicaties en breid het netwerk van partnerschappen uit om de kracht en economische waarde van tweezijdige netwerken te benutten.
• Continu monitoren en actief beheren van transformatieve verandering.
• Digitale technologieën holistisch inzetten om werkpraktijken en zakelijke mogelijkheden fundamenteel te veranderen - om verbeteringen aan te sturen, niet alleen van 2x of 10x, maar van 100x!

Volgende: Transformatie is een reis

Roddy Martin is Chief Digital Strategist bij TraceLink .