Procter &Gamble:hoe IWS operationele uitmuntendheid stimuleert

Productiebeheersing van P&G's IWS leverde kostenbesparingen op van maximaal Ondanks de pandemie $ 1 miljard, zegt Maciej Stawicki, VP Global Manufacturing...

De iconische producten voor gezins- en thuiszorg van Procter &Gamble vlogen het afgelopen jaar uit de supermarktschappen over de hele wereld - een golf die werd aangewakkerd door de COVID-19-pandemie.

Wie had gedacht dat meer dan 180 jaar nadat Mr. Procter (een kaarsenmaker) en Mr. Gamble (een zeepmaker) hun deuren openden in Cincinnati om de 'hoogste kwaliteit zeep en kaarsen' te promoten, het bedrijf zich weer zou concentreren op zijn fundamentele huishoudelijke held producten omdat ze een wereld van thuiswerken tijdens de lockdown leveren.

Ondanks dat COVID-19 voor sommige bedrijven enorme distributie-uitdagingen veroorzaakt, heeft P&G hun veerkracht in de productie en toeleveringsketen benut om een ​​concurrentievoordeel te behalen en ervoor te zorgen dat hun consumentenproducten, van Charmin tot Mr Proper, altijd op de plank liggen.

Een sleutel tot succes voor dergelijke operationele uitmuntendheid is P&G's Integrated Work Systems (IWS), die op twee principes werkt; de kracht van nul defecten en verliezen en de kracht van 100 procent Total Employee Ownership (TEO).

"De kracht van IWS heeft ons niet alleen in staat gesteld om de pandemie met minimale impact te doorstaan, maar heeft in sommige opzichten onze organisatie sterker gemaakt door het leren in te bouwen in hoe we in de toekomst werken", zei Maciej Stawicki Global Manufacturing Vice President sprekend vanuit zijn kantoor in Genève.

"Als we kijken naar het afgelopen kalenderjaar, bleven we het bedrijf bijna een miljard dollar aan totale kostenbesparingen opleveren, grotendeels mogelijk gemaakt door IWS", zei hij.

“We hadden een sterke eerste helft van het boekjaar met indrukwekkende verkopen. Dit werd mogelijk gemaakt door de Product Supply-organisatie en een vrijwel ononderbroken werking van productielocaties die worden aangestuurd door IWS, terwijl tegelijkertijd de hoogste veiligheidsnormen en effectieve COVID-protocollen werden gegarandeerd. We konden onze resultaten behouden, terwijl een aanzienlijk aantal van onze medewerkers in onze fabrieken soms thuis moest blijven.”

Meesterschap in productie

P&G staat bekend om zijn 'meerdere decennia van meesterschap in productie, uitmuntendheid in de toeleveringsketen en operaties' en met IWS wordt P&G nog steeds erkend. Dit komt tot uiting in de onderscheidingen in de branche, aangezien het bedrijf de onderscheiding Supply Chain Master heeft gekregen van Gartner, Leverancier van het Jaar van Walmart en bijna 100 onderscheidingen heeft gekregen voor individuele fabrieken over de hele wereld, bijvoorbeeld de meest recente "Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award by the World Economisch Forum voor P&G Lima, VS en P&G Amiens, Frankrijk fabrieken.

Volgens Stawicki is IWS "buiten de productiediscipline geëvolueerd" en is het nu een fundamenteel element van een E2E supply chain-blauwdruk die anderen kunnen volgen. Het kan door andere bedrijven worden gebruikt en laat een stapsgewijze verandering in resultaten zien binnen een tijdsbestek van 16-20 weken.

P&G werkt samen met consultants van Ernst &Young om de systemen te implementeren in meer dan 400 niet-P&G-fabrieken over de hele wereld.

“Ik denk dat de samenwerking met EY uniek is. Samen kunnen we andere internationale bedrijven helpen om normen van wereldklasse te bereiken,” zei hij.

Concurrentievoordeel van IWS:

• Operationele uitmuntendheid gedreven door IWS is cruciaal voor het behalen van de doelstellingen van het operationele totale aandeelhoudersrendement (O-TSR) in elk knooppunt van de E2E-toeleveringsketen.
• IWS is de productiviteitsbevorderaar die convergentie stimuleert en focus op kosten, contant geld, voorspelbaarheid en reactievermogen
• Het raamwerk is van toepassing op elke branche, elk producttype of elke vorm en zorgt voor een stapsgewijze verbetering van de prestaties vanaf elke baseline of elk volwassenheidsniveau
• Maakt financiële flexibiliteit (kosten en geld) mogelijk voor herinvestering in disruptieve en transformatieve innovatie die groei en aandeelhouderswaarde stimuleert

Mensenkracht van IWS

Terwijl veel multinationals het moeilijk hadden tijdens de pandemie, had P&G al een infrastructuur om de uitdagingen het hoofd te bieden met behulp van standaard werkprocessen die digitaal werden ingeschakeld in hun fabrieken en regionale planningservicecentra. Er werden onmiddellijke acties ondernomen in overeenstemming met de drie belangrijkste bedrijfsprioriteiten:zorgen voor de veiligheid van werknemers en hun gezinnen, de bedrijven voorzien van een ononderbroken bevoorrading en ondersteuning van lokale gemeenschappen.

“We waren in staat om bestaande, sterke bedrijfscontinuïteitsplannen direct te activeren. Ondanks het feit dat mensen vanuit huis werkten, was het brein van de hele toeleveringsketen praktisch intact toen de pandemie toesloeg”, aldus Stawicki.

“Als we kijken naar de prestaties van onze sites tijdens de pandemie, hebben we een relatief kleine impact gezien. Dit kan worden gemeten in termen van slechts twee tot drie procent van het totale efficiëntieverlies van de apparatuur gedurende een zeer korte tijd. Toen waren we meteen weer bij het doel - dit was duidelijk een weerspiegeling van de kracht van IWS."

Deze superieure resultaten werden mogelijk gemaakt door een combinatie van buitengewone mensen, standaarden en digitaal (ZIE INFOGRAPHIC). "Al onze mensen kennen hun IWS-tools en weten hoe ze deze moeten gebruiken, er zijn normen voor de teams en digitale tools worden gebruikt om het dagelijkse werk te ondersteunen", aldus Stawicki.

Een voorbeeld dat dit in de praktijk werd gebracht, was een fabriek in India nadat de stad plotseling werd afgesloten.

“We waren in staat om de faciliteiten binnen enkele dagen opnieuw op te starten, ondanks het feit dat de fabriek slechts door een beperkt aantal technici werd beheerd terwijl managers op afstand moesten werken. Dit werd mogelijk gemaakt door het feit dat elke persoon in de fabriek precies wist welke normen hij moest volgen en, ondersteund door de digitale tools, geen manager nodig had. Dit is de kracht van IWS,” zei hij.

“We blijven een strategie ontwikkelen om onze toeleveringsketens te verkorten en onze toeleveringspunten te verplaatsen van materialen met één bron naar materialen die afkomstig kunnen zijn van meerdere locaties. Dus de pandemie versnelde ook deze reis en hielp ons sneller naar onze visie te gaan.”

Algemene effectiviteit van apparatuur

Een van de meest kritische maatstaven voor uitmuntende productie is de algehele effectiviteit van de apparatuur (OEE).

"OEE is een van de belangrijkste indicatoren waar we naar kijken en de prestaties van onze fabrieken vergelijken, omdat het een grote impact heeft op kosten en geld", zei Stawicki, die erop wees dat hoge OEE-prestaties vanuit kostenoogpunt minimale verliezen en minder afval betekenen.

“Tegelijkertijd betekent het bedienen van apparatuur met een hogere efficiëntie dat we een veel hoger gebruik van onze activa hebben. We hebben dus minder activa nodig om hetzelfde volume te produceren. Dit betekent dat we kapitaalinvesteringen kunnen uitstellen - vaak niet alleen geassocieerd met incrementele verpakkingsmachines, maar soms ook geassocieerd met het bouwen van een nieuwe fabriek - dus dit heeft een enorme impact op het uitstellen van kapitaaluitgaven en daarom is OEE zo cruciaal."

Stawicki wees erop dat een van de belangrijkste dingen van uitmuntende fabricage is het voorkomen van defecten in een product die schadelijk kunnen zijn voor het opbouwen van vertrouwen bij onze consumenten in onze merken, vooral in de wereld van sociale media. "Daarom is het absoluut essentieel om ervoor te zorgen dat de nuldefecten worden geproduceerd en naar de consument worden verzonden."

Aanrakenloze stroom van informatie

De digitale reis van P&G is ook van cruciaal belang voor het bedrijf om zijn concurrentievoordeel te behouden.

"Het kan alleen volledig worden toegepast als we de juiste cultuur creëren - wat we denken en waar we naar kijken - waardoor we onze mensen kunnen betrekken en stimuleren om de huidige prestaties te bereiken, waarbij bepaalde verliezen zoals storingen en kleine stops praktisch tot nul zijn geëlimineerd ', zegt Stawicki.

“Dus als een verlies van het volgende niveau kijken we naar de digitale reis die contactloze stroom mogelijk maakt:het creëren van een contactloze stroom van de informatie in de supply chain en in de andere richting, een contactloze stroom van de materialen en het product. Het elimineren van aanrakingen is de volgende visie waar we naartoe werken en die onze organisatie energie geeft om te realiseren.”

Stawicki wees op de vier fasen van de digitale roadmap van P&G:  

1. Bouw de juiste organisatiestructuur in de productielocaties. Dit omvat een sterk partnerschap met de IT-organisatie en de juiste capaciteiten voor de mensen in de organisatie.

2. Creëer de infrastructuur die veerkrachtig en kritisch cyberveilig is, en zorg er ook voor dat iedereen de kernset van oplossingen heeft geïmplementeerd als basis om op te bouwen.

3. Oogst waardecreatie met de integratiefase. Ontgrendel de aanzienlijke voordelen door integratie tussen de digitale platforms en applicaties om een ​​naadloze gegevensstroom te stimuleren en de kracht van de digitale transformatie volledig te benutten.

4. Benut wat mogelijk is in de versterkingsfase. De laatste fase is om de kracht van de cloud te benutten om hogere analyseniveaus van digitale tweelingen en machine learning te stimuleren en om gedistribueerde innovatie mogelijk te maken.

Reis naar Industrie 4.0

Stawicki legde uit dat je alleen gebruik kunt maken van de smart factory en Industry 4.0-mogelijkheden als je een fundamentele basiskwaliteit hebt.

“Als je dit op orde hebt, zijn er natuurlijk veel kansen die komen kijken bij een slimme fabriek. De meer geavanceerde mogelijkheden met machine learning of AI brengen je naar het volgende niveau en elimineren veel moeilijkere defecten die niet mogelijk waren met de menselijke basisanalyse.

“Als je eerst de productiviteitswinst maximaliseert door duidelijke inefficiënties en verliezen in het werkproces op de locatie te elimineren, is het zinvol om automatisering in te voeren. Het bouwt voort op organisatorische voordelen en brengt het volgende niveau van productiviteitsverbetering door het automatiseren van hoogfrequente fysieke taken zonder toegevoegde waarde. Op dezelfde manier kunt u gebruikmaken van Robotic Process Automation (RPA) om repetitieve taken in de werkprocessen te elimineren.

"Tot slot, als je eenmaal een zeer betrouwbaar, voorspelbaar en wendbaar E2E-toeleveringssysteem hebt, kun je effectief gebruikmaken van extreem krachtige mogelijkheden in de end-to-end toeleveringsketen, zoals digitale tweelingen, waar je 'wat als'-scenario's zoals een pandemie kunt modelleren," zei hij.

Nadenkend over wat het bedrijf uiteindelijk naar toekomstige groei drijft, concludeerde Stawicki:“De P&G-mantra is dat mensen de belangrijkste troef van het bedrijf zijn. Zoals onze voormalige CEO, Richard Dupree, zei:'Als je ons ons geld, onze gebouwen en onze merken nalaat, maar je neemt onze mensen weg, zal ons bedrijf falen. Maar als je ons geld, onze gebouwen en onze merken weghaalt, maar je laat ons onze mensen, zullen we het bedrijf in tien jaar weer opbouwen.'" 

Alliantie met Ernst &Young (EY)

P&G deelt nu de uitmuntende fabricage van IWS met andere bedrijven over de hele wereld - om hun supply chain-prestaties te verbeteren - via hun partnerschap met EY.

De alliantie tussen P&G en EY combineert hun capaciteiten op het gebied van supply chain en fabricage om een ​​andere benadering te bieden voor het bereiken van verbeterde end-to-end supply chain-prestaties en hogere niveaus van fabricagebetrouwbaarheid.

De combinatie van het IWS-programma van P&G en de consultants van EY voor implementatie (inclusief smart factory) wordt nu gebruikt in meer dan 400 niet-P&G-fabrieken over de hele wereld.

“Aan de ene kant hebben we P&G met tientallen jaren ervaring in productie, supply chain excellence en operations. Aan de andere kant hebben we EY die expertise heeft in het leveren van wereldwijde transformatieprogramma's. Samen kunnen we andere internationale bedrijven helpen om normen van wereldklasse te bereiken”, aldus Stawicki.

Een voorbeeld van hoe IWS in de praktijk werkt, is een autoleverancier die het implementeerde en ongeplande stops met 90 procent en ongeplande uitvaltijd met 96 procent verminderde.

“It was so successful that the company decided to roll out the IWS program across all of its sites,” said Stawicki. “The important thing to note is this does not have to take a long time. We have a program that enables achieving breakthrough results within the timeframe of 16-20 weeks.

“Within this timeframe we have multiple examples where companies were able to reduce the unplanned stops by more than 50 per cent and increase the MTBF by a couple of hundred per cent. It doesn't have to be a very long journey to see the breakthrough results. It's also sector agnostic as it works for automotive, pharma, food companies and heavy industry,” he said.

First billion-dollar brand

Serendipitous strokes of genius by P&G’s people that have defined the brand:

Pampers

When P&G researcher Vic Mills became frustrated with changing his newborn grandson’s cloth nappy he decided there must be a better alternative. In 1956 he asked R&D to work on developing the first disposable nappy. This led to the creation of Pampers - the number one nappy brand worldwide, serving 25 million babies in more than 100 countries and P&G’s first brand to generate more than $10 billion in annual sales. P&G now has 22 billion-dollar brands.

Advantage of P&G’s agile manufacturing

P&G’s manufacturing teams across the world harnessed their innovation capabilities to provide additional relief beyond their brands to help during the pandemic.

In Northern Europe, the agility of P&G teams enabled the production of 28,500 litres of hand sanitiser supplied to the WHO Formula 1 - the equivalent of 9.5 million hand washes.

Top high growth categories in 2020

• Home care - Surface cleaners
• Family care - Toilet paper, paper towels