Strategie voor digitale transformatie vereist een nieuwe benadering van talent

Tegenwoordig bevinden de meeste organisaties zich midden in een metamorfose. En de leidinggevenden die hen leiden, staan ​​vaak open voor het idee dat de cultuur van hun organisatie opnieuw moet worden gedefinieerd om concurrerend te blijven. Grote organisaties willen vaak wendbaarder en startup-achtig worden, terwijl startups hun bedrijf willen opschalen en volwassener willen worden. Digitale transformatie is een veelvoorkomend thema over de hele linie.

Wat de impuls ook is, de drang om een ​​bepaalde organisatie te transformeren heeft meestal een zekere mate van urgentie. En als gevolg daarvan zijn veel organisaties op zoek naar digitale veteranen om hun bedrijf toekomstbestendig te maken. Ze zoeken experts die kunnen helpen bij alles, van het bedenken van een strategie, het produceren van code, het ontwikkelen van 'slimme producten' of het digitaal mogelijk maken van bestaande activiteiten.

Ironisch genoeg zijn veel bedrijven, in hun streven om hun activiteiten toekomstbestendig te maken, buitengewoon gefocust op het heden. Ze hebben de neiging om kandidaten met verheven referenties te willen, of dat nu technische certificeringen, academische afkomst of jarenlange ervaring met nichesoftware zijn. Er wordt vaak minder nadruk gelegd op het verzorgen van talent.

Hoewel het een prijzenswaardig streven is om een ​​team van gecertificeerde genieën te hebben, kan de focus op de referenties van medewerkers veel getalenteerde kandidaten ervan weerhouden te solliciteren naar openstaande functies.

Volgens een artikel uit 2014 in de Harvard Business Review is de meest voorkomende reden waarom sollicitanten niet solliciteren naar een openstaande baan, omdat ze vonden dat ze niet aan alle kwalificaties voldeden. Alleen al die reden leidt ertoe dat 41% van de vrouwen en 46% van de mannen niet naar een baan solliciteert. Voor vrouwen werd de angst om te falen op een baan omdat ze niet aan de vereisten voldeden, naast de wens om de sollicitatierichtlijnen te volgen, door nog eens 37% van de potentiële sollicitanten genoemd als reden om niet te solliciteren naar een openstaande functie. Het artikel concludeert:“Al deze drie barrières, die samen verantwoordelijk zijn voor 78% van de redenen voor vrouwen om niet te solliciteren, hebben te maken met de overtuiging dat de baankwalificaties echte vereisten zijn, en het wervingsproces als meer volgens het boekje en trouw aan de op papier richtlijnen dan het in werkelijkheid is.”

Sheila Ronning, chief executive officer en oprichter van Women in the Boardroom, drukte een soortgelijk gevoel uit:Ronning predikte regelmatig een boodschap van vertrouwen aan de hogere leidinggevende vrouwelijke leden van haar organisatie en zei dat een aantal van haar leden blijven vragen:"' Ben ik gekwalificeerd?'" (Ronning spreekt over een gerelateerd onderwerp op het IoT Solutions World Congress.)  

Het is een feit dat veel leiders op het gebied van digitale transformatie een bescheiden begin hadden. Het boek "Alpha Girls" profileert vrouwelijke leiders voor wie dit waar is:er is bijvoorbeeld Magdalena Yeşil, een Turkse immigrante die in de Verenigde Staten arriveerde met $ 43 op haar zak en later investeerder en bestuurslid werd bij Salesforce. En jaren voordat Theresia Guow een zeer succesvol durfkapitaal werd, had ze een baan als hamburgers in Middleport, New York. De twee andere vrouwen die in het boek worden geprofileerd, M.J. Elmore en Sonja Perkins, hebben vergelijkbare achtergronden voordat ze leiders in Silicon Valley werden.

Hoe dan ook, organisaties met onrealistische eisen ontmoedigen getalenteerde individuen met een aanzienlijk potentieel om überhaupt te solliciteren. Dit feit is vooral duidelijk voor veel organisaties die op zoek zijn naar talent met uitgebreide ervaring in hot-gebieden zoals datawetenschap en cyberbeveiliging. Eerder dit jaar grapte Forrester-hoofdanalist Jeff Pollard in een podcast met de titel "Let's Reverse Cybersecurity's Self-Inflicted Staffing Shortage:" "We hebben veel leiders op het gebied van cyberbeveiliging gevonden die MacGuyver wilden inhuren, maar betaalden zoals McDonald's."

[ Industriële IoT-wereld is het evenement waar bedrijven leren hoe ze IIoT kunnen schalen voor integratie, innovatie en winst. Bespaar $ 200 op uw conferentiepas met VIP-code " IOTWORLDTODAY ."]

Uit een recent Forrester-onderzoek in opdracht van ServiceMax bleek dat 97% van de 675 wereldwijde leiders op het gebied van digitale transformatie moeite hadden om gekwalificeerd talent te vinden. In de beveiligingsindustrie schat Cybersecurity Ventures dat er tegen 2021 3,5 miljoen onvervulde cyberbeveiligingsbanen zullen zijn. Als het gaat om kunstmatige intelligentie, ontdekte een onderzoek van het bedrijf SnapLogic dat meer dan negen van de tien bedrijven in de VS en het VK AI een prioriteit maakten, maar meer dan de helft had moeite om talent te vinden om die ambitie te ondersteunen.

Ronning merkte de afgelopen jaren een soortgelijk thema op met genderongelijkheid in bestuurskameromgevingen. "Mannen zeggen al heel lang, zelfs in het openbaar:'Nou, we kunnen geen gekwalificeerde vrouwen vinden'", zei Ronning. “Daar erger ik me al jaren aan en zeg:‘Hé, het is eigenlijk geen leveringsprobleem. Het is een vraagprobleem.'" 

Een artikel in Harvard Business Review uit 2019 concludeert ook dat leidinggevenden vaak afzien van het feit dat ze meer vrouwen zouden willen aannemen, maar wanneer ze een baan plaatsen, solliciteren vrouwen niet. Het artikel haalt advies uit de visserij:“Als je geen vis vangt, geef je de vis ook niet de schuld. Je verandert je techniek.” Met andere woorden, veel organisaties zouden beter een meer diverse reeks sollicitanten kunnen aantrekken als ze vacatures opnieuw zouden opstellen.

Een andere strategie die Ronning gebruikt om genderongelijkheid in bestuurskamers aan te pakken, is haar leden te helpen zelfverzekerd en duidelijk te verwoorden waarom ze gekwalificeerd zijn voor open bestuurszetels en andere prestigieuze functies. "Dat is eigenlijk waarom Women in the Boardroom bestaat", zei ze.

Ronning is ook van mening dat leidinggevenden die nieuw personeel willen aannemen, bereid moeten zijn om hun veronderstellingen over talent in twijfel te trekken. In het verleden gaven veel organisaties prioriteit aan kandidaten met een lange aanstelling bij eerdere bedrijven. “Bij mijn generatie ging het erom voor altijd bij een bedrijf te blijven. Toen ik in de loop der jaren betrokken was bij het aannemen van personeel, werd het afgekeurd als iemand een jobhopper was. Ze werden meteen in de categorie 'nee' geplaatst', herinnert Ronning zich. “Maar vandaag de dag zijn millennials de hele tijd aan het jobhoppen. Het is de norm.”

Die norm compliceert het doel om kandidaten met perfecte referenties te werven nog verder. In een tijd waarin veel werknemers een handvol jaren hebben, wordt het behouden van talent een essentiële overweging, vooral voor speciale functies.

Een laatste overweging waar Ronning op wijst, is het ogenschijnlijk eenvoudige doel van heldere communicatie. "Ik heb het gevoel dat er zo'n communicatiebarrière is tussen geslachten en verschillende culturen en verschillende rassen dat we een manier moeten vinden om beter te communiceren," zei ze. “We moeten het gesprek te allen tijde gaande houden. Het zal nooit worden opgelost."