Gebruik benchmarking om de betrouwbaarheid en prestaties te verbeteren

Het is algemeen bekend dat veiligheid op de werkplek een collectieve verantwoordelijkheid is binnen een organisatie. Maar dit was niet altijd het geval. Decennia geleden was veiligheid de verantwoordelijkheid van de veiligheidsafdeling. Toen realiseerden 'gedachteleiders' - die geïnformeerde en innovatieve denkers die ons inspireren en verlichten - zich hoe cruciaal veiligheid is voor het succes en de duurzaamheid van een productiefaciliteit. Cultuurverandering volgde.

Op vrijwel dezelfde manier baant betrouwbaarheid zich nu een weg langs het pad dat veiligheid ooit insloeg. Het belang van betrouwbaarheid vindt zijn weg uit de betrouwbaarheidsafdelingen en naar de directiekamers van bedrijven. Veel executives beginnen zich te realiseren dat betrouwbaarheid een van de meest over het hoofd geziene groeimogelijkheden is.

Geen enkele productiefaciliteit is 100 procent betrouwbaar. Er is altijd een zekere mate van verspilling door inefficiëntie en onbetrouwbaarheid. Er zijn dus kansen om te verbeteren, en deze verbeteringen kunnen van invloed zijn op drie belangrijke gebieden waarop elke organisatie wil verbeteren:klantloyaliteit, medewerkerstevredenheid en natuurlijk winstgevendheid. Verbetering is echter een reis die tijd, cultuurverandering en toewijding aan prestaties vereist. Er zijn geen kortere wegen en de reis kan nooit worden voltooid zonder een streven naar continue verbetering.

Tegenwoordig zet een toenemende focus op betrouwbaarheid veel vooruitstrevende organisaties op het pad naar prestaties op hoog niveau en zelfs hogere winstgevendheid. Het pad begint met ondersteuning van het management en wordt gekenmerkt door een bedrijfsbrede verschuiving in de richting van betrouwbaarheid. Deze verschuiving in focus is wat toporganisaties onderscheidt van anderen wanneer een verbeteringsinitiatief wordt ondernomen.

Proactieve cultuurverandering is gekoppeld aan prestaties

Hoe proactiever een organisatie is over verandermanagement, hoe flexibeler ze is om te veranderen. Succesvolle gedragsveranderingen zorgen ervoor dat een bedrijf sneller storingsvrij wordt, wat een aanzienlijke invloed heeft op de snelheid waarmee de betrouwbaarheidsreis zich ontwikkelt.

Het bereiken van betrouwbaarheid wordt mogelijk wanneer het management gelooft dat het mogelijk is en proactiviteit aanmoedigt. Als een abnormale indicator (hoe klein ook) niet wordt aangepakt, is de kans groter dat de sub-par als normaal wordt geaccepteerd - en dat het afglijden naar falen begint. Presteerders in het eerste kwartiel (Q1) moedigen proactieve maatregelen aan bij de eerste tekenen van falen.

Elk jaar worden nieuwe technologie en tools uitzonderlijke betrouwbare bronnen. Net als bij veiligheid zullen verbeteringen echter langzaam plaatsvinden, tenzij de organisatie er proactief naar streeft om storingsvrij te worden. Q1-presteerders pakken actief technologische verbeteringen, gestroomlijnde werkprocessen en verbeterde diagnostiek en communicatie aan. En ze spannen zich voortdurend in om proactiever te worden en proberen eventuele faalmechanismen in het systeem te begrijpen, zodat ze deze kennis kunnen doorgeven aan anderen ten behoeve van de hele organisatie.

Geen snelkoppelingen naar topprestaties

Organisaties kunnen op een zijspoor raken op hun betrouwbaarheidsreis als er druk is om kostenbesparende maatregelen te nemen boven foutloze prestaties. Wanneer kostenbesparingen het belangrijkste mechanisme worden om financiële doelen te bereiken, gaat de betrouwbaarheid achteruit, net als de klantenservice. Organisaties die bezwijken voor de kostenbesparende aanpak kunnen op korte termijn (maar niet-duurzame) verbetering realiseren.

Toppresteerders begrijpen dat verbeterde prestaties een pad volgen dat bekend staat als de omgekeerde C (waarbij de C tegen de klok in draait). Dit pad vereist in eerste instantie misschien meer uitgaven om de betrouwbaarheid te verbeteren, maar de resulterende betrouwbaarheidscultuur zal een aanzienlijk, positief effect hebben op de kosten. Organisaties die direct kosten willen besparen, zullen minder succes hebben. Studies tonen aan dat het eenvoudigweg niet mogelijk is om duurzame verbetering te bereiken door middel van kostenbesparende mechanismen.

Duurzaam presteren betekent in eerste instantie meer investeren om resultaat te boeken. Op den duur worden de bestedingen echter gerichter en wordt een hoger rendement behaald. De uitgaven worden dan teruggedrongen, terwijl de betrouwbaarheid toeneemt, waardoor de eerder genoemde omgekeerde C ontstaat.

Hoge prestaties en lagere uitgaven

Hogere prestaties en lagere onderhoudskosten kunnen worden bereikt zodra een bepaald betrouwbaarheidsniveau is bereikt. Wanneer bedrijven zich kunnen committeren aan de reis en zich op de lange termijn kunnen concentreren op voortdurende procesverbetering, is betrouwbaarheid vastgesteld. Verdere proactieve prestatieverbetering in combinatie met gerichte onderhoudsuitgaven leidt vervolgens tot duurzame betrouwbaarheidsverhogingen en verlagingen van uitgaven.

Uiteindelijk zijn de best presterende organisaties in staat om consistent de optimale hoeveelheid onderhoudsuitgaven te vinden die de hoogste operationele beschikbaarheid opleveren.

Tijd voor verbetering

Betrouwbaar worden gaat niet van de ene op de andere dag. De reis vereist een aanzienlijke planning, inspanning en buy-in van alle personeelsniveaus. Het is begrijpelijk dat hoe verder een organisatie verwijderd is van de prestaties in het eerste kwartaal, hoe langer het duurt om topprestaties te bereiken.

Doorgaans beginnen de meeste bedrijven vier jaar na de lancering van een prestatieverbeteringsinitiatief vooruitgang te boeken. Deze organisaties moeten gedurende het hele proces gefocust blijven, ook als ze in de verleiding komen om kosten te besparen om op korte termijn financieel voordeel te behalen. Maar op koers blijven is cruciaal. Tijdens de reis moeten bedrijven werkpraktijken en -processen aanpassen en soms de uitgaven op gerichte gebieden verhogen om activa nieuw leven in te blazen. Dit zijn geen gemakkelijke taken. Het kost tijd om duurzame winsten te realiseren, maar uiteindelijk loont de reis naar betrouwbaarheid.

Voortdurende verbetering door externe benchmarking

Zodra organisaties jaar op jaar prestatieverbeteringen beginnen te zien, beginnen ze zich te realiseren dat het volgende niveau van prestatiemeting een externe lens vereist. De enige manier om echt te meten of de prestatieniveaus concurrerend zijn, is met externe benchmarking.

Organisaties die zich richten op het verbeteren van de betrouwbaarheid, realiseren zich uiteindelijk dat ze zich moeten meten met de beste in de branche om te weten of hun benadering van verbetering gelijke tred houdt met de concurrentie. Alleen door consistente, externe benchmarking kan een organisatie zichzelf concurrerend meten.

Wanneer bedrijven er niet in slagen om de reis van betrouwbaarheid en prestatieverbetering te beginnen, wordt de winstgevendheid niet gemaximaliseerd. Bovendien is het onbenutte potentieel zonder externe benchmarking onbekend en kunnen er kansen op tafel blijven liggen. Topprestaties kunnen alleen worden bereikt door verbeteringen in de betrouwbaarheid, zoals geverifieerd door externe benchmarking.