Algemene effectiviteit van apparatuur gebruiken

Ik werd sceptisch over de algehele effectiviteit van apparatuur (OEE) toen ik de uitvoering zag tijdens de middernachtploeg bij een put -loop een duikvlucht in de plant. De lage OEE bevond zich op het dashboard van de schakelprestaties en trok onnodige aandacht. Het lokale fabrieksmanagement gaf het onderhoud de schuld en de onderhoudsmanager belde me om hem te ondersteunen.

Uit onderzoek bleek dat operations had besloten dat één medewerker een machine mocht bedienen waarvoor regelmatig twee medewerkers nodig waren. Soms gaven ze zelfs één medewerker aan om twee machines te bedienen. Gewoonlijk hield één werknemer de machine gevoed en ruimde hij de slechte grondstof op, terwijl een tweede het verwerkte product zou verwijderen en de storingen die elke 10 minuten voorkwamen gedurende ongeveer 30 seconden zou oplossen.

OEE was gedaald tot ongeveer 40 procent voor apparatuur die meestal 70 tot 80 procent haalde. Nader onderzoek bracht een breder batchverwerkingsvenster aan het licht dan bij de andere ploegen.

Het kwam erop neer dat de arbeidskosten per verwerkte eenheid met bijna 40 procent werden verlaagd terwijl de productietijdschema's werden gehaald. Operaties kenden de samenstelling van OEE echt niet, en in plaats van hun aantal te verdedigen, kozen ze ervoor om de schuld te geven.

Voor degenen die zich de OEE-formule niet herinneren, voor het vereiste uitvoeringsvenster is het:

Percentage doorvoerprestaties x percentage kwaliteitsprestaties x prestatiepercentage uptime =OEE (uitgedrukt als een percentage)

Dat is de snelle versie van twee cent.

Wie gebruikt OEE? Hopelijk wordt het gebruikt door degenen die weten wat de drie factoren betekenen en hoe ze worden gemeten. Mijn ervaring zegt dat er verschillende OEE-niveaus zijn.

OEE werd door sommige organisaties beschouwd als de wondermaatstaf en er wordt nog steeds veel aandacht van het management besteed aan de maatstaf. Ik stel dat de statistiek op fabrieksniveau hurkzit voor de lijnoperator - en fabrieksniveau was het oorspronkelijke gebruik van OEE. Toch is het deze operator en zijn of haar onderhoudstechnicus die het bedrijf maakt of breekt tijdens de operationele shift.

Zou er een OEE kunnen worden ontwikkeld die een zinvolle maatstaf was voor de operators van lijnmachines? Hoe zit het met de ingenieurs en procesontwikkelaars die de prestaties van de apparatuur en de lijnbalansparameters hebben vastgesteld? Hoe zit het met de supervisor die toezicht houdt op een productie van machines in serie? Hoe zit het met de planners en planners? Met andere woorden, er zouden specifieke OEE's kunnen worden ontwikkeld die de specifieke effecten vertegenwoordigen die verschillende spelers hebben op de fabrieksprestaties.

Ik ga er zelfs nog een verder. Hoe zit het met de financiële jongens die op de centen letten? Hoe zit het met menselijke relaties?

De meeste bedrijven erkennen het belang van klanten, medewerkers, middelen en de uiteindelijke budgetprestaties. Het is niet mogelijk om ze te scheiden, maar ze moeten allemaal worden beheerd.

Eind jaren negentig zocht mijn oude organisatie naar een zinvolle maatstaf om de motivatie en tevredenheid van werknemers met de werkplek te meten. De gebruikelijke factoren veiligheid, aanwezigheid, klachten en klachten over gelijke kansen op werk waren cijfers die op zichzelf niet individueel konden worden gecorreleerd met prestaties.

Toen we de jaren vijftig verlieten en de verlichte tijd van het einde van de 20e eeuw ingingen, leek de oude term KSA (kennis, vaardigheden en capaciteiten) niet het einde te zijn in de omgang met arbeiders.

We wilden dat ze hun hersens niet meer bij de voordeur zouden achterlaten. We wilden de hele persoon aan het werk. Empowerment, kwaliteit van het beroepsleven, betrokkenheid en het terug importeren in de Amerikaanse industrie van de kwaliteitsconcepten van Deming en Crosley veroorzaakten een omwenteling in de manier waarop het management de werknemer moet zien en behandelen. Daarna kwamen totaal productief onderhoud, lean, Toyota, procesbeheer en tal van andere programma's.

De literatuur begon te praten over talenten van medewerkers, situationele flexibiliteit, lerende organisaties, systeemdenken, zelfsturing en zelfmotivatie. Mijn organisatie categoriseerde dit als de bereidheid van werknemers. Ja, we huren iemand in die met KSA's door de deur loopt.

Wat gebeurt er met zijn of haar bereidheid of verlangen om op zijn/haar best te produceren? Kunnen we dat meten en wat hebben we nodig om hem of haar te helpen aan het eind van de dag met een voldaan gevoel de fabriek uit te lopen?

Ik heb ooit een manager gehad die zei dat als we de juiste tools en tijdige, relevante informatie bieden, werknemers zullen werken. Dat betekent dat de organisatie er is om de medewerker te ondersteunen.

OK, dus hoe verhoudt al deze hete lucht zich tot OEE? Het kan actuele informatie zijn. Het kan trainings- en vaardigheidsproblemen identificeren. Het kan wijzen op proces- en apparatuurproblemen. En het is een barometer van de bereidheid van werknemers. Moet OEE daarom een ​​analytische maatstaf zijn? Absoluut. Gooi het anders weg.

Het kwam erop neer dat OEE een personeelsmaatstaf op het hoogste niveau werd voor fabrieksbeheer. Tegelijkertijd produceerden alle verwerkingsapparatuur (in realtime) de OEE die de operators hebben kunnen meten om hun prestaties te meten en problemen te analyseren.

Het grootste probleem was om supervisors en superintendents te trainen om dezelfde OEE te gebruiken als een diagnostisch hulpmiddel om obstakels voor de prestaties van de operator te verwijderen.

De directeuren van HR werden nu verantwoordelijk gehouden voor het begrijpen van OEE en hoe het moet worden bekeken en gebruikt. Het was niet langer een 'operationeel probleem', maar een tool voor de hele fabriek om uitmuntendheid van medewerkers te herkennen.