Het beheersysteem:meet de juiste dingen!

Er is in de loop der jaren veel discussie geweest over hoe onderhoud of, belangrijker nog, onderhoudsprocessen wel en niet gemeten moeten worden.

Er is zelfs een commissie binnen de Society for Maintenance &Reliability Professionals die zich bezighoudt met het beantwoorden van die vragen. De theorieën lopen wijd en zijd uiteen, maar in wezen draait het grootste deel van het debat om het meten van zowel de huidige status als het eindresultaat van wat is bereikt. Moet het worden gemeten aan de hand van de onderhoudskosten per eenheid output, de kosten als percentage van de vervangingswaarde, de uptime van de apparatuur, enz. Het debat woedt voort, maar wij beweren dat het debat is gericht op het verkeerde tijdsbestek en, misschien, het kader. Al deze metingen hebben, zoals gezegd, betrekking op 'uitkomsten', ofwel metingen achteraf van gewijzigde variabelen.

Als we 70 of 80 jaar terugkijken, toen de meeste van de huidige boekhoud- en meetmethoden werden ontwikkeld, zien we dat er niet veel is veranderd in de manier waarop we de effectiviteit rapporteren en meten. Maar de tijden zijn aanzienlijk veranderd. Er zijn drie hoofdredenen waarom nieuwe prestatiemetingen nodig zijn:

1) Traditionele boekhouding en maatstaven zijn niet langer relevant voor een bedrijf dat op weg is naar een bedrijfsomgeving van wereldklasse, hoewel ze een bepaalde realiteit weergeven.

2) Klanten stellen hogere eisen; de concurrentie is toegenomen, wat op zijn beurt meetgegevens vereist die betrekking hebben op hoe goed de organisatie aan die normen en concurrentie voldoet.

3) Beheerstechnieken, technologie en rapportagemechanismen die in fabrieken worden gebruikt, zijn aanzienlijk veranderd.

4) Gedragsverandering wordt nu erkend als een belangrijke bijdrage aan het succes van elk procesinitiatief

Toonaangevende versus achterblijvende indicatoren

De meest dwingende reden voor de noodzaak van een verandering van aanpak is dat deze eerder genoemde maatregelen zijn gebaseerd op achterblijvende of uitkomstindicatoren. Dit zijn resultaten achteraf, die niet kunnen worden gewijzigd nadat de meetperiode is verstreken. Veel beslissingen worden nu naar de werkvloer geduwd. En voor die individuen, en voor dit focusniveau, vinden we de oude uitkomstmaten op hoog niveau ontoereikend. We willen maatregelen die betekenisvol zijn voor de hele organisatiehiërarchie. We kunnen deze en andere maatregelen vervolgens gebruiken om bepaald gedrag van onze medewerkers te controleren en te bevorderen. Het gebruik van uitkomstindicatoren is als uit de achterruit van een auto kijken om te zien waar je bent geweest.

De huidige omgeving vereist metingen die de gewenste resultaten kunnen voorspellen, bepalen en beïnvloeden. We moeten de eindresultaten kunnen beïnvloeden voor welke periode we ook meten door tussentijdse indicatoren te ontwikkelen en te monitoren.

We willen een analogie gebruiken. Onderhoud meten is als beleggen op de aandelenmarkt. Onze beleggingen dienen gericht te zijn op hoogwaardige rendementen die voorspelbaar zijn. Een gebruikelijke strategie is om te kijken naar leidende "markt"-indicatoren om te beoordelen hoe goed de investeringen zullen terugbetalen, wat de achterblijvende indicator is.

• Als de voorlopende indicatoren “bearish” zijn, hebt u tijd om uw acties te corrigeren.

• Als de voorlopende indicatoren “bullish” zijn, weet u dat uw inspanningen (investeringen) het gewenste rendement zullen opleveren.

Het managen van de trends van de voorlopende indicatoren is onze visie op het succesvol managen van uw investering in onderhoud. Het uitgangspunt is dus om zowel voorlopende als achterblijvende indicatoren te meten; maar het moet in een bepaalde context worden gedaan, een algemeen proces dat in uw richting past. We noemen zo'n proces het 'Beheersysteem'. Dit vormt de basis om mensen en processen te integreren in een gemeenschappelijk kader.

Het "Managing System" is het overkoepelende proces dat wordt gebruikt om de organisatie dagelijks te begeleiden en wordt beschouwd als een basisproces. Het beheersysteem integreert de algemene strategie voor de fabriek in een reeks trapsgewijze doelen en doelstellingen die door de organisatie heen zijn gekoppeld. Het wordt vervolgens gebruikt om de metingen van deze doelen op elk niveau vast te stellen, en de belangrijkste procesindicatoren die nodig zijn om ervoor te zorgen dat de processen gezond blijven. Deze maatregelen zijn een gemengde set van de juiste voorlopende en achterblijvende indicatoren.

Dit is het mechanisme van het opzetten van het systeem; de sleutel is in het gebruik van het systeem. Het systeem wordt gebruikt als het primaire voertuig om te beoordelen hoe goed we presteren ten opzichte van wat we zeiden dat we zouden doen. Het is het "plan, do, check, act"-model. Om dit te laten werken, moet het op alle niveaus van de organisatie worden gebruikt. Laat de beoordelingen op een geplande frequentie verschijnen, publiceer de resultaten van de metingen en houd mensen verantwoordelijk voor de eindresultaten. Door een mix van voorlopende en achterblijvende indicatoren te gebruiken, aangezien we de voorlopende indicatoren wekelijks beoordelen, hebben we de mogelijkheid en de tijd om afwijkingen van de verwachtingen te corrigeren tegen de tijd dat we de achterblijvende indicatoren aan het einde van de maand beoordelen.

Terwijl we fabrieken beoordelen, zien we een schijn van dit systeem, maar het is vaak onsamenhangend en gebaseerd op achterblijvende indicatoren die de strategische richting niet koppelen aan tactieken die op vloerniveau worden gebruikt. In de meeste gevallen zijn de gebruikte metingen verkeerd en hebben ze geen betrekking op het gedrag dat u wilt produceren; het biedt dus geen voertuig voor verandermanagement.

Meten is belangrijk, dat weten we allemaal, maar het is absoluut noodzakelijk om de juiste dingen te meten! Onderhoudsmetingen maken deel uit van een wereldwijde reeks indicatoren die de levensvatbaarheid van uw faciliteiten meten. Het is dus belangrijk om ervoor te zorgen dat we deze juiste informatiesets meten. Vervolgens moeten we kijken naar wat deze juiste maatregelen zijn voor onderhoud binnen deze set. We beginnen met te kijken naar de uitgebreide set van voorlopende en achterblijvende indicatoren, die we Proces en Uitkomst noemen.

Wat ontbreekt er?

Het is een feit dat achterblijvende maatregelen reflecterende eindresultaten zijn van wat mensen aan de voorkant van het proces doen. Er bestaat bijvoorbeeld echt niet zoiets als moersleuteltijd zonder te erkennen dat mensen de moersleutels draaien. Tijd heeft te maken met mensen die van plan zijn op een bepaalde locatie te zijn, op een bepaald tijdstip en over de benodigde gereedschappen en materialen beschikken. Om over de gereedschappen en materialen te beschikken, moet iemand deze van tevoren identificeren en bestellen. Iemand anders moet de apparatuur beschikbaar stellen. Alleen dan kunnen we het werk voltooien en de tijd die aan het draaien van de sleutel wordt besteed, verminderen. Plannen, plannen, apparatuur beschikbaar stellen, opdagen wanneer daarom wordt gevraagd en dat werk tijdig uitvoeren zijn allemaal gedragingen.

We hebben niet de neiging om op deze manier over metrische gegevens te denken. In feite haalt de manier waarop we resultaten labelen de mensen uit de vergelijking - nou ja, met één grote uitzondering:berispingen bij het niet halen van doelen. Om een ​​proces echt te managen, moeten we mensen en hun gedrag terug in de vergelijking plaatsen. We moeten een managementsysteem conceptualiseren dat het gedrag van mensen omvat.

PRESTATIEMETRISCHE

Hoe zien ze eruit?

Voor deze discussie zullen we ons concentreren op indicatoren van het procestype. We zullen niet alle indicatoren in deze discussie opnemen, slechts een paar sleutels. De uitkomstindicatoren zijn ook belangrijk, maar de meeste zijn bekend en worden gebruikt, en vereisen slechts een korte bespreking aan het einde van deze presentatie. Onthoud de algemene regel:u moet naar meerdere indicatoren kijken om een ​​goed beeld te krijgen van wat er in uw fabriek gebeurt.

Dus, dat gezegd hebbende, laten we beginnen met onze blik op deze set.

Geschatte achterstand in bemanningsweken: Backlog wordt gedefinieerd als de totale hoeveelheid werk die is geïdentificeerd (gepland of ongepland) maar nog niet voltooid, inclusief onderhanden werk, maar al dan niet PM-inspecties voor een bepaald tijdsbestek. Het vereist dat alle werkaanvragen een ruwe schatting krijgen van de planner voordat ze de achterstand ingaan. Het wordt berekend door het geschatte werk in het bemanningsgebied te delen door de beschikbare bemanningsuren in een week. We raden aan hetzelfde te gebruiken voor het totale werk op de afdeling en voor het totaal en de bemanning.

De achterstandsindicator moet worden beheerd tot vijf tot zeven bemanningsweken. Het wordt gebruikt om de hoeveelheid werk die wordt ontvangen en uitgevoerd in evenwicht te brengen en om de behoefte aan aannemers als aanvullende hulp te rechtvaardigen als de achterstand uit de hand loopt.

De reden voor het niveau van vijf tot zeven weken als controle is om een ​​buffertijd te bieden voor planning en logistiek om de middelen voor te bereiden en te verzamelen die nodig zijn om het werk uit te voeren. We gaan ervan uit dat de organisatie in kwestie een forward scheduling-model gebruikt. Deze maatregel kan dit ook gebruiken om de achterstand per type werk te bekijken, d.w.z. een groeiende trend in werk als gevolg van inspecties zou aantonen dat uw programma voor preventief onderhoud (PM) effectiever is (of dat uw apparatuur snel achteruitgaat).

Percentage PM/PdM-naleving: Dit is de maatstaf of u het programma bijhoudt zoals gepland. Als u de vereisten hebt gerationaliseerd en afgevlakt, is het gemakkelijker om dit proces te beheren en zou de meting stabieler moeten zijn. Volwassen, proactieve organisaties nemen genoegen met maar liefst 100 procent compliance, want dit is de sleutel tot controle.

Percentage reactief werk: Deze statistiek vertelt u hoe goed u het werkbeheerproces onder controle heeft. Wat u meet, is het percentage werk dat u uitvoert dat niet op het schema staat. Met andere woorden, dit is de volgmaatstaf voor de "planningsbrekers", het werk dat u vandaag doet waarvan u niet op de hoogte was toen u binnenkwam.

Naleving van schema: Nogmaals, we gaan ervan uit dat u een vooruitplanning heeft en dat de planning van deze week vorige week is opgesteld. Zodra dit is vastgesteld, meten we hoeveel klussen er zijn afgerond ten opzichte van de planning. Dit omvat al het PM-werk, aangezien dit per definitie werk is dat van tevoren is gepland en dienovereenkomstig is gepland. Deze indicator moet 90 procent zijn, waarbij er rekening mee wordt gehouden dat er een bepaald niveau van opkomend werk is dat wordt gespecificeerd als 10 procent of minder, zoals besproken.

Ook dit wordt wekelijks gemeten per bemanning en per afdelingstotaal. Zoals u begrijpt, vergt dit een goede medewerking van de productie om deze cijfers te halen. Dat is het eerste deel van de maatstaf voor de effectiviteit van werkbeheer.

Laadfactor plannen: Deze meet het percentage beschikbare manuren dat wekelijks wordt ingepland. Naleving van een hoog schema met weinig geplande mensen heeft weinig zin. Er is veel discussie geweest over wat dit aantal zou moeten zijn, een laadfactor van 100 procent of 90 procent. Bij een belasting van 90 procent wordt ervan uitgegaan dat u continu ongeveer 10 procent opkomend werk hebt, dus waarom zou u meer laden? Het 100 procent-scenario wordt gebruikt door stabielere operaties waar opkomend werk laag is, maar ongeveer 5 procent van de manuren wordt ingepland voor werk met een zeer lage prioriteit. Wanneer het schema wordt verbroken, worden deze mensen gestuurd om het opkomende werk uit te voeren. Schemabelasting is de tweede factor in de werkmanagementmeting.

Moersleuteltijd: Moersleuteltijd is de maatstaf voor het percentage van een werkdag dat de ambachtslieden besteden aan het uitvoeren van feitelijk werk, en is in werkelijkheid een achterblijvende indicator, maar het maakt deel uit van de algemene maatstaf voor de effectiviteit van het werkmanagement. Het nummer van wereldklasse voor deze indicator is ongeveer 65 procent, maar de meeste klanten die we in eerste instantie beoordelen, worden gemeten op 28 tot 35 procent. We merken dat er veel barrières worden opgeworpen voor de werknemers, waardoor ze niet effectief zijn. Meestal zien we hoge "wacht", "reis" en "materiaal" vertragingen, die allemaal beheersbaar zijn door een goed werkbeheerproces.

Moersleuteltijd moet driemaandelijks worden gemeten door een "dag in het leven van ..."-onderzoek uit te voeren met meerdere beoordelaars die meerdere dagen doorbrengen met een enkele vakman en de tijd meten die wordt besteed in de volgende categorieën:sleuteltijd, reizen, pauzes, materialen, instructie , wachten, vergaderingen, administratie en hulpmiddelen. Daarnaast worden de onderzoeken uitgevoerd op niet-PM-werk.

Het werkbeheerproces meten

De methode die we gebruiken om de algehele effectiviteit van het werkmanagementproces te meten, noemen we de Proactive Work Capacity Index (PWCi). Het vorige deel van deze discussie heeft ons de informatie gegeven die we nodig hebben om dit proces te meten. We nemen nu de vorige drie cijfers en vermenigvuldigen ze met elkaar om een ​​indicator te krijgen:

PWCi =(naleving schema) x (belasting schema) x (sleuteltijd)

Gebruikmakend van de best-of-class-cijfers die voor de afzonderlijke componenten worden vermeld, zouden de niveaus van wereldklasse zijn:

PWCi (wereldklasse) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Deze index moet wekelijks worden berekend en in de loop van de tijd een trend vertonen. Het is de beste algemene maatstaf voor de effectiviteit van uw gehele werkbeheerproces, aangezien het de belangrijkste factoren meet die u probeert te verbeteren:planning op een maximum aantal, naleving van dat schema en de productiviteit van de werknemers die de individuele taak uitvoeren. banen op de planning.

Figuur 1 - Typische scorekaart

In de meeste gevallen wordt een scorecard of dashboard gebruikt om een ​​snelle visuele presentatie te geven van de status van de door u gekozen statistieken. Een rode indicator zou onder het doel betekenen, een gele indicator zou iets onder of net het doel betekenen. Een groene indicator zou betekenen dat de indicator boven de doelstelling ligt.

Zijn zij het antwoord – waarom niet?

Zoals met alle goedbedoelende bedoelingen, is deze reeks indicatoren niet het enige antwoord. Als ze worden genomen en gebruikt in de geest waarvoor ze zijn gemaakt, zou dat één ding zijn. Mensen hebben echter een natuurlijke afkeer om te worden gemeten en verantwoordelijk te worden gehouden voor prestaties. En daar zit de kneep. Hoe goedbedoeld de indicatoren die we hebben opgesteld ook zijn, de mensen op de werkvloer zullen een manier vinden om ze te omzeilen. We hebben zelfs ontdekt dat klanten waarmee we hebben gewerkt behoorlijk ingenieus zijn als het gaat om het vinden van manieren om 'het systeem te verslaan'. Dus hoewel deze indicatoren het schijnbare succes van het proces volgen, vertellen ze niet het hele verhaal. De sleutel tot het behalen van resultaten en het in stand houden van het proces is het combineren van procesindicatoren met gedragsindicatoren.

We hebben gemerkt dat het buitengewoon nuttig is om ons te concentreren op gedrag als onderdeel van elk initiatief. Vroeger hadden we het over 'best practices'; we hebben het nu specifiek over 'beste gedrag'. Bij elk initiatief besteden we vaak veel tijd aan het identificeren van die indicatoren die ons de zekerheid geven dat het proces werkt. Als we echt bij de les zijn, ontwikkelen we niet alleen resultaatindicatoren (of lagging-indicatoren), maar vaak ook procesindicatoren. Verbonden met andere systemen, leveren deze kwantitatief bewijs van succes, of het ontbreken daarvan. Wat gebeurt er als de druk wordt verminderd (d.w.z. adviseurs of externe hulp verdwijnt)? Vaak vallen organisaties terug op de oude en comfortabele manieren, of we ontdekken dat er creatief met het kwantitatieve bewijs is omgegaan en dat de resultaten niet zijn wat we denken of willen.

We hebben ontdekt dat het niet genoeg is om alleen de cijfers te beheren. Wat van de meeste waarde is, is dat naast het ontwikkelen van het proces ook een lijst moet worden opgesteld met gedragingen die we willen dat de organisatie vertoont. Ontwikkel vervolgens gedragsstatistieken die zijn afgestemd op het gewenste gedrag. Na procesinstallatie, of hard-wired, programmeren we vervolgens de organisatie door te coachen en faciliteren naar dat gewenste gedrag en zorgen vervolgens voor kwalitatieve maatregelen.

GEDRAG METRISCH

Hoe stel je ze vast?

Een gedrag wordt opgesplitst in twee hoofdfuncties omwille van verandermanagement. Veranderende overtuigingen, kennis en visie zitten vervat in de intellectuele of cognitieve component.

Veranderen wat wordt gedaan, hoe het wordt gedaan en wat wordt gewonnen, is de actiecomponent.

Beoordeling van huidig ​​gedrag en overtuiging is belangrijk om vast te stellen bij het uitvoeren van baseline 'as is'-statistieken en indicatoren. Een voorbeeld hiervan is de typische overtuiging dat "we helden zijn als we alles laten vallen om storingen te corrigeren." In een reactieve plantenomgeving is dit de norm. Er is een haast of gevoel van trots en prestatie. "Kijk hoe snel we reageerden en de productie weer online kregen." Dit geloof wordt vaak versterkt door promoties en schouderklopjes.

Bij de meeste procesverbeteringen voor werkbeheer is het onze wens om de reactieve overtuiging te veranderen in een overtuiging die de nadruk legt op nulstoringen en gepland onderhoud. Dit leidt tot meer winstgevendheid voor het bedrijf, loont voor het individu door werkgelegenheid te behouden, een ander niveau van tevredenheid te bieden en de chaos van de dag te verwijderen. De nieuwe overtuiging is er een die stelt:"reageren op storingen betekent dat het proces is mislukt en dat als het niet wordt gecorrigeerd, dit kan leiden tot de ondergang van het bedrijf."

Het is belangrijk om alle niveaus van het personeelsbestand te interviewen om hun overtuigingen te achterhalen en hoe ze hun werk doen. Dit wordt gebruikt om te identificeren hoe de organisatie is bewogen, zodra de procesverbetering begint. Het kan ook worden gebruikt om 'rood licht'-gedrag op de scorekaart vast te stellen.

Het is uiterst belangrijk dat voordat met installatie- of implementatieactiviteiten wordt begonnen, het nieuwe gewenste gedrag wordt geïdentificeerd. Kun je er een bedenken?

• Mensen wonen planningsvergaderingen bij en zijn bereid beslissingen te nemen

• Een vakman weet waar hij of zij de komende week aan gaat werken

• Een vakman is ervan overtuigd dat hij of zij dat geïdentificeerde werk zal mogen uitvoeren

• Een operator weet welke apparatuur morgen buiten dienst wordt gesteld

• Een planner begrijpt het belang van duidelijke en beknopte werkinstructies

• Het werk mag pas beginnen als de onderdelen beschikbaar zijn

• Er wordt feedback gegeven over PM-activiteiten

En de lijst gaat maar door.

Het bepalen van het gewenste proactieve gedrag en overtuigingen wordt het groene lichtgedrag van de scorecard. Observatie en zelfrapportages van dingen die soms op de "nieuwe manier" worden gedaan, maar af en toe terugkeren naar het oude gedrag, zijn gele lichtomstandigheden. Het is belangrijk om deze overgangsfase te prijzen en niet te focussen op "niet goed of snel genoeg" om door te gaan met gedrag en geloof op groen licht. Beloning en bekrachtiging zorgen voor de gewenste gedragsverandering. Straf veroorzaakt alleen wrok en weerstand biedend gedrag.

Hoe te meten

Er zijn verschillende tools beschikbaar om gedrag te meten. Twee die we gebruiken tijdens een procesverbetering van werkmanagement zijn de System Installation Status (SIS) en de gedragspiramide. Beide tools worden ontwikkeld (ingevuld) tijdens de ontwerpfase van een opdracht en worden op twee verschillende manieren gebruikt.

Het SIS wordt gebruikt om te meten hoe goed specifieke sleutelelementen van de opdracht zijn geïnstalleerd. Dit kan van toepassing zijn op specifieke vergaderingen of elementen van de opdracht die cruciaal zijn voor een succesvolle implementatie. Het ontwerpteam zal bepalen in welk tempo zij verwachten dat de installatie zal plaatsvinden gedurende de looptijd. Dit betekent niet dat de onderdelen op hun plaats zijn, maar belangrijker nog, dat de betrokken mensen het gedrag vertonen dat nodig is om het proces te ondersteunen.

Afbeelding 2 - Systeeminstallatiestatus

Zoals je kunt zien in Figuur 2 , krijgen de belangrijkste proceselementen een beoordeling van 0 tot 6, "niet overeengekomen" tot "groenblijvend" of zelfvoorzienend. Naarmate de opdracht vordert, wordt het vereiste gedrag door de deelnemers beoordeeld en op de kaart gescoord. Als het op het gewenste niveau is, wordt het nummer groen. Zo niet, rood. Deze informatie kan ook grafisch worden weergegeven zoals weergegeven in Figuur 3 .

Afbeelding 3 - Grafische weergave van SIS

De gedragspiramide kijkt alleen naar gedrag dat nodig is om een ​​proces in stand te houden als de adviseurs en interne krachten allang verdwenen zijn. Kijkend naar Figuur 4 , kunt u zien waar het gecontroleerde gedrag is gebaseerd op het gewenste gedrag dat tijdens de ontwerpfase is geïdentificeerd.

Figuur 4 - Piramide van gedragsvereisten

Aan elk blok van de piramide ligt een reeks vragen ten grondslag die zijn ontworpen om zowel de gebruiker als de evaluator verder te helpen bepalen hoe goed dat specifieke gedrag is ingebed. Zoals met alle dingen, vertellen deze tools slechts een deel van het verhaal.

Waarom gedragsfocus de sleutel is

Het hebben van al deze statistieken en hulpmiddelen is belangrijk, maar zoals eerder vermeld, zijn aangepast en nieuw gedrag de sleutel tot elk veranderingsinitiatief. Tegen het einde van een recente opdracht werd ons door de klant gevraagd naar een manier om het succes van de opdracht te meten. Het onmiddellijke antwoord was:"We hebben alle doelen bereikt." Maar we werden toen uitgedaagd om hem te verzekeren dat het proces, als het eenmaal alleen was gelaten, zou doorgaan en niet zou terugkeren naar het verleden. Dit zorgde ervoor dat we even pauzeerden om na te denken over wat een belangrijke indicator zou zijn voor voortdurende vooruitgang. Nou, we hadden de statistieken en het gedragsinstrument, maar ze werden anders gemeten. Metrieken werden kwantitatief gemeten, terwijl het gedrag kwalitatief werd gemeten. Uiteindelijk kwamen we op het idee dat een combinatie van beide een ideaal vehikel zou zijn om de organisatie 'competent' of 'sustaining' te certificeren voor het proces dat werd aangepast. We zouden ze op twee assen meten:prestatie en gedrag. Met behulp van een genormaliseerde scoringsmethode konden we de organisatie vervolgens beoordelen op een schaal van 1 tot 15.

Aan het einde van een opdracht kunnen we een organisatie nu certificeren op zowel de prestatiemaatstaven als de gedragsmaatstaven. Men kan geen duurzaamheid bereiken zonder sterk bewijs van de aanwezigheid van beide elementen. Simpel gezegd, we meten de cliënt aan de hand van genormaliseerde beoordelingspunten voor zowel prestaties als gedrag. We rangschikken of grafisch uitzetten tegen twee assen, en als de klant een door de klant overeengekomen setpoint passeert, kunnen we de organisatie in een competente, duurzame of goed presterende categorie declareren. Het is op dit moment niet zo belangrijk dat we ons zorgen maken over de drie graden. Wat belangrijk is, is dat de vragen afhankelijk zijn van het gekozen proces en worden gebruikt om prestaties (kwantitatief) en gedrag (kwalitatief) te evalueren. Ze kunnen aan de voorkant worden gebruikt voor het bepalen van de basislijn en aan de achterkant voor een meting van de organisatiebeweging.

Zonder in te gaan op de saaie details, is de certificeringstool uiteindelijk een geweldige tool voor verandermanagement geworden. In één organisatie eiste de leidende business unit 'gecertificeerd' te zijn. Alle scorecards waren groen en alle gedragsstatistieken (zoals gemeten door de business unit, niet onafhankelijk) lagen op schema (voldoen aan alle vastgestelde prestatiedoelen). Voor de certificeringsactiviteit maakten we gebruik van business unit-personeel en consultants. De consultants namen de leidende positie in en, ziedaar, de business unit ging, tot ieders ergernis, niet door. Waarom? Het was het feit dat het geobserveerde gedrag van de individuen op zowel ambachts- als managementniveau het proces niet ondersteunde of niet betrokken was bij het beoogde nieuwe gedrag. Na veel zoeken naar de ziel, nam de verantwoordelijke manager deel aan het bepalen van de weg voorwaarts en corrigerende maatregelen. Drie maanden later probeerden ze het opnieuw en slaagden. Wat we ontdekten was dat het certificeringsproces een geweldig focusinstrument voor de organisatie werd. Het zorgde ervoor dat ze teruggingen en nadachten over dat gewenste gedrag en dat ze geprikkeld werden om het de volgende keer goed te doen.

Dus aan de buitenkant zou je kunnen veronderstellen dat het proces stevig op zijn plaats is en duurzaam is. Dit geldt met name voor vroege prestatiewinsten. However, without these requisite behaviors, starting at the very highest levels of the organization, firmly in place, one can expect a return to the status quo, once the training wheels have been removed.

SUMMARY

• In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

• Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

• For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

• Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

• Behavior change is more important to assess sustainability of change.

• Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.