Onderhoud versus productie:hoe de relatie te herstellen

Onderhoud en productie in een fabriek hebben vaak een gespannen relatie. Dit is vreemd omdat het bestaan ​​van deze afdelingen alleen mogelijk is als de andere bestaat. De een kan niet zonder de ander. Dit weerhoudt ze er niet van om elkaar te ondermijnen of muren tussen hen te bouwen, wat uiteindelijk alleen maar de winstgevendheid van het bedrijf schaadt. Dit artikel bespreekt deze relatie met de nadruk op de onderhoudskant van de vergelijking, maar de concepten hebben ook analogieën aan de productiekant.

Het schuldspel

In een normale productiefaciliteit zijn er twee hoofdgroepen:productie (of operaties) en onderhoud. Het is normaal dat er spanning, zo niet regelrechte antipathie, is in de relatie tussen hen. Minachtende opmerkingen van de ene groep over de capaciteiten van de andere worden vaak gehoord. Hoewel goedaardig plagen en concurrentie tussen groepen gezond kunnen zijn, kan het schadelijk zijn voor de winstgevendheid als het zich ontwikkelt tot een gebrek aan respect. Dit gebeurt vaak, maar waarom? Het is duidelijk dat geen van beide groepen kan bestaan ​​zonder de andere. Elke groep heeft alleen een doel als de andere bestaat.

Ik heb vaak gehoord dat elke afdeling de andere de schuld geeft van problemen in hun fabriek. Hierdoor kan iemand zich beter voelen, maar het is niet de waarheid. Hoewel onderhoud en productie heel verschillend zijn in hun manier van denken en de manier waarop ze problemen benaderen, zijn ze op fabrieksniveau zo met elkaar verweven dat ze zich niet aan tegenovergestelde uiteinden van het prestatiespectrum kunnen bevinden. Als je een slechte onderhoudsafdeling hebt, kun je geen goede productiegroep hebben, omdat de onvoorspelbaarheid van apparatuur operators zal dwingen slechte praktijken en inefficiënte oplossingen te ontwikkelen.

Het omgekeerde is ook waar, aangezien slecht opgeleide operators leiden tot reactief onderhoud en het vermogen van onderhoud om de fabriek efficiënt te onderhouden vernietigen. Onthoud dat de volgende keer dat u de ene afdeling de andere denigreert. Als dat gebeurt, geven ze ook impliciet toe dat ze ook niet erg goed zijn. Het is het oude gezegde dat zegt dat als je naar iemand wijst, er drie vingers naar jou wijzen.

Onderhoud en productie werken aan hetzelfde doel maar benaderen het vanuit totaal verschillende richtingen. De problemen beginnen wanneer verschillen in de filosofische benadering een muur tussen de groepen veroorzaken in plaats van te worden gebruikt als een hulpmiddel om de capaciteiten van elk te vergroten. Het management speelt een grote rol om dit te laten ontwikkelen, meestal door niets te doen of de kleine reactie van platitudes in vergaderingen over hoe iedereen moet samenwerken. Beide afdelingen moeten van top tot teen begrijpen dat ze niet alleen naast elkaar moeten bestaan, maar elkaar moeten uitspelen om succesvol te zijn. De vijand zijn niet de andere groepen in je fabriek. Het zijn de concurrenten op de markt die uw bedrijf willen overnemen.

Een voorbeeld van hoe deze scheiding tot stand komt, is te zien in de algehele effectiviteit van apparatuur (OEE), een veelgebruikte key performance indicator (KPI) die wordt gebruikt door fabrieken. OEE kan worden gedefinieerd als kwaliteit x productiesnelheid x beschikbaarheid. Dit wordt typisch geïnterpreteerd als productieverantwoordelijkheid x productieverantwoordelijkheid x onderhoudsverantwoordelijkheid. Hoewel dit een leuke manier is om prioriteiten te verdelen en toe te wijzen, is het niet nauwkeurig.

Beide groepen hebben een positieve of negatieve invloed op alle drie de parameters. Wanneer apparatuur kapot gaat, is onderhoud de voor de hand liggende zondebok, omdat het hun taak is om de machines draaiende te houden. Helaas definiëren de meeste onderhoudsafdelingen hun verantwoordelijkheid als het overdragen van werkende apparatuur aan productie en het afvegen van hun handen totdat het weer aan hen wordt teruggegeven - meestal in een gedegradeerde staat. Het overdragen van goede apparatuur is echter slechts stap één in het proces. Waar veel onderhoudsafdelingen falen, is wanneer ze zich niet realiseren dat het ook hun taak is om de productie te coachen bij het bedienen en onderhouden van de apparatuur, en om te begrijpen wanneer de apparatuur verslechtert of defect raakt. Deze coaching gebeurt om vele redenen niet zo vaak als zou moeten, waaronder een hoger verloop in het productiepersoneel, de communicatie-inspanning die nodig is om technische informatie over te dragen aan niet-technische mensen en de angst om informele macht te verliezen.

Eigendom van de apparatuur nemen

Een goede onderhoudsafdeling lost niet alleen problemen op, maar vindt ook manieren om te voorkomen dat ze zich opnieuw voordoen. Te vaak blijft dit beperkt tot het plaatsen van een beter lager of het verbeteren van het smeerprogramma. Dit is wat ik de makkelijke dingen noem. Om echt eigenaar te worden van de apparatuur, moet onderhoud worden betrokken bij alle facetten van de werking van de apparatuur en moet worden samengewerkt met operators en productiemanagement om ervoor te zorgen dat ze de nodige ondersteuning krijgen om een ​​consistente output van de machines te krijgen. Bij deze ondersteuning gaat het niet alleen om het signaleren van productiefouten of tekortkomingen. Het betekent input van de operators nemen, hun behoeften begrijpen en hen trainen in het correct bedienen van een apparaat. Het betekent ook werken met productie en engineering, in plaats van als een onafhankelijke groep te werken. Het vereist een verandering van de manier waarop onderhoud wordt uitgevoerd om te doen wat het beste is voor de fabriek in plaats van wat het beste is voor de apparatuur of het onderhoud. Dit is niet gemakkelijk - er zijn maar weinig huwelijken - maar het is noodzakelijk om ten volle te profiteren van de verschillende benaderingen van de problemen die productie en onderhoud hebben. Dit is een van de bouwstenen die nodig zijn om onderhoud te veranderen van een andere kostenpost naar een strategisch voordeel.

Slechte training

Wat er zou moeten gebeuren staat hierboven, maar wat vaak gebeurt is precies het tegenovergestelde. De onderhoudsafdeling zal het productiepersoneel trainen om hen geen informatie te geven, en dat doen ze zonder het te beseffen. Hoewel veel machinisten de mechanica van hun apparatuur niet begrijpen, geeft het feit dat ze acht, tien of twaalf uur per dag in de buurt van een machine zijn, hen een idee van hoe deze presteert. Het kan voor operators moeilijk zijn om hun "zin" te vertalen in het technische jargon dat onderhoudstechnici gebruiken. In plaats van de 'intuïtie' van de operator te volgen, heeft onderhoud de neiging om het als zinloos of lachwekkend te denigreren of het gewoon te negeren. Dit is met name het geval als er geen werkorder is gestart.

Nadat dit een paar keer is gebeurd, stopt de operator met proberen informatie aan de technicus door te geven omdat het ofwel niet serieus wordt genomen of er niet naar wordt gehandeld. Het resultaat is dat bijna elke onderhoudstechnicus heeft gereageerd op een noodoproep voor een defecte machine, alleen om de operator iets te horen zeggen in de strekking dat "hij al weken aan het doen is" of "hij maakt de afgelopen drie dagen vreemde geluiden. ” De technicus raakt dan overstuur omdat de operator het probleem niet heeft gemeld toen een probleem voor het eerst werd vermoed. De mening van de technicus over het vermogen van de operator neemt af, maar de operator reageerde gewoon op de manier waarop hij of zij was opgeleid door de onderhoudsafdeling.

Dit is een zichzelf in stand houdende cirkel die beide groepen ontevreden maakt met de andere en de winstgevendheid van het bedrijf schaadt. Een paar uitvloeisels van dit scenario kunnen hetzelfde resultaat opleveren wanneer het onderhoud het probleem van de operator negeert omdat het door de operator kan worden verholpen, of het onderhoud reageert op het probleem, maar de productie niet laat weten wanneer de reparatie is vertraagd vanwege onderdelen of planning .

Beschouw productie als een PdM-tool

Onderhoudstechnici zijn over het algemeen een intelligente groep, maar ze zijn vaak geen goede communicators. In de regel voelen onderhoudstechnici zich meer op hun gemak bij technische gegevens en hebben ze de neiging het "gevoelige" aspect van hun werk te negeren. Voor een monteur is een probleem waar een operator omheen kan werken niet zo belangrijk als een ander probleem, zoals een pomp met laag debiet of een preventief onderhoudstraject (PM). In zekere zin is dit waar. Als u echter de operator bent die bij de machine staat, is dat kleine probleem waaraan u zich elke dag urenlang moet aanpassen, een enorme verstoring. Onderhoud moet productie leren zien als een ander hulpmiddel voor voorspellend onderhoud (PdM), zoals trillingen, olie en ultrasone analyse.

De productie zal altijd druk uitoefenen op het onderhoud om problemen op te lossen, de betrouwbaarheid van de machine te vergroten en de kosten te verlagen, en ze zullen willen dat het allemaal nu wordt gedaan, hoe onredelijk de vraag ook is. Dit is de norm, want dit is wat een goede onderhoudsafdeling zou moeten proberen te doen. Ze nemen de prestaties van de apparatuur persoonlijk en zijn er trots op dat ze alles draaiende houden. Helaas, wanneer de onderhoudsafdeling zichzelf als een externe groep beschouwt en arrogant wordt over hun capaciteiten, hebben deze eigenschappen de neiging om ze meer in conflict te brengen met de productie.

Hier moet het management om de hoek komen kijken. De rol van onderhoudsmanagement is niet alleen om technici hun dagelijkse taken toe te wijzen en hen te helpen bij het oplossen van technische problemen. Dat zijn de makkelijke kanten van het werk, maar soms is dit alles wat er van technisch beheer wordt verwacht. Het management moet ervoor zorgen dat de omgeving en de cultuur de steun van ongelijksoortige groepen aanmoedigen in plaats van te wijzen op de verschillen en de nadruk te leggen op de fouten die anderen mogelijk maken.

Dit is een eenvoudig concept dat uiterst moeilijk uit te voeren is. Het is ook waar veel fabrieken tekortschieten door aan te nemen dat iedereen die een ingenieursdiploma heeft of een apparaat kan repareren en adequaat kan communiceren, de onderhoudsmanager kan zijn. Als het zo eenvoudig was, zou er niet zo'n ongelooflijke hoeveelheid reactief onderhoud worden gedaan in de industrie.

Symbiotisch, niet gelijk

Hoewel de relatie tussen productie en onderhoud symbiotisch is, is ze niet gelijk. Productie is de grote hond op deze foto. Onderhoud haat het om dit te horen, maar het is waar. Een goede analogie is om de relatie tussen productie en onderhoud te vergelijken met de civiele controle van het Amerikaanse leger. Het leger weet hoe het zijn werk moet doen, maar de regels waaraan het moet werken, worden bepaald door het burgerlijk gezag. Onderhoud moet dit beseffen en begrijpen dat hun regels van betrokkenheid, zoals beschikbaarheid van apparatuur, budget en middelen, door iemand anders worden bepaald. De beslissing moet worden genomen met input van het onderhoud, en hopelijk is de geloofwaardigheid van de afdeling niet aangetast door een constant huilende wolf of het niet nakomen van beloften.

Ik ben ervan overtuigd dat onderhoud in elke fabriek de beste plek kan zijn om te werken. Het neemt vaak een achterbank in hoe het wordt waargenomen, omdat het in de loop der jaren niet zo goed is geëvolueerd. Wanneer onderhoudsafdelingen evolueren, lijken ze uiteindelijk allemaal terug te vallen in een reactieve toestand, omdat de voordelen vaak verdwijnen als nieuwe managers het overnemen en zichzelf of de productie hen laten dwingen een reactieve groep te worden.

Onderhoudsbeheer is niet eenvoudig, en het is niet iets dat door een technisch persoon kan worden gedaan. Management is een aangeleerde vaardigheid en helaas zijn er niet genoeg paden voor de benodigde mensen om deze vaardigheden te ontwikkelen.