CFO-advocatie Meesteren: Uw Automatisering Pitch Structureren (Deel 2)

Dit is het tweede artikel in een driedelige serie. De serie is een gids voor bedrijfsleiders die automatisering als een bedrijfsbrede capaciteit zullen voordragen aan de chief financial officer (CFO). Deel één van de serie ging over uw publiek begrijpen en voorbereiden op de allesbeslissende presentatie om budget te vragen.

In dit artikel duiken we in de details van hoe u het gesprek over automatisering met de CFO structureert.

U zult ongetwijfeld het gesprek met de CFO beginnen met het uiteenzetten van de business case voor verandering. Dit beantwoordt de vragen "waarom iets, waarom nu, en waarom dit" die in detail worden uitgelegd in deel één van deze serie.

Vervolgens zou conventionele wijsheid zijn om belangrijke ondersteunende details uit te leggen rondom:

1. Uitvoering – de programmadetails met betrekking tot hoe de technologie geïmplementeerd en ondersteund zal worden
2. Waarderealisatie – de financiële details rondom het niveau van geleverde waarde over de jaren

Mijn ervaring is dat de CFO, zodra u deze weg afgaadt, begint met het stellen van uitstekende vragen zoals:

• Hoe snel zal de organisatie klaar zijn om de beloofde waarde van automatisering te leveren?
• Hoe zeker zijn we (als organisatie) dat we dit kunnen uitvoeren, gegeven concurrerende prioriteiten en resourcebeperkingen?
• Hoeveel zal het kosten in tijd en resources om deze capaciteit 'op te zetten' en daarna langdurig te ondersteunen (op het niveau dat vereist is om wereldklasse te zijn)?

Welke zorg ligt ten grondslag aan elk van deze vragen? Het antwoord is risico.

Niets in het brein van een CFO is dringender en duidelijker dan de imperatief om risico te managen – vooral tijdens de pandemie. De CFO moet contanten behouden, werknemers veilig houden en een rendement op kapitaal leveren. En ze moeten dat allemaal doen terwijl ze de toeleveringsketen beschermen en de infrastructuur voor bedrijfscontinuïteit versterken. Hoe de CFO risico beheert, is van belang voor het bestuur van de organisatie, beleggers en zeker voor de bedrijfsseenheidsleiders.

Dit mag tegenintuïtief zijn, maar zodra u de high-level business case voor verandering heeft gemaakt (het onderwerp van deel één van deze serie), weerstand de drang om in de details over uitvoering en waarderealisatie te duiken. Ik weet dat het moeilijk is, maar dit betekent dat u even moet wachten met die Gantt-grafiek voor het implementatieplan waar u zo hard aan heeft gewerkt met de consultants.

Ja, die mooie cashflow-statements die de kosten en voordelen over vijf jaar optellen met een positieve netto contante waarde, moeten misschien ook even wachten.

Mijn aanbeveling is dat u beter gedient bent om proactief een risicomitatie-strategie aan te pakken.

Het vereist een zeker zelfvertrouwen om risico's te erkennen, maar er is een belangrijke opbrengst. Ik vind dat wanneer u weet dat het beschermen van de investering van de CFO de kern van uw presentatie is, het u dwingt om andere gesprekken te voeren met verschillende mensen in uw organisatie dan u anders zou doen.

Duidelijk is dat een succesvol automatiseringsprogramma niet het resultaat is van een enkele presentatie aan de CFO. Toch kan het gebruikt worden als een dwingende functie om beslissingen te nemen over hoe automatisering prestatiebeheer en people management zal beïnvloeden.

Maar hoe frameert u dit gesprek? Geen zorgen, in dit artikel geef ik u een geheim wapen dat ik 'de vier hoekstenen van afstemming' noem.

Zoals u in het storyboard-diagram hieronder kunt zien, vertegenwoordigen hoekstenen één en twee prestatiebeheer, namelijk het koppelen van strategie aan uitvoering. Hoekstenen drie en vier vertegenwoordigen people management (en de sleutel tot brede adoptie).

Strategie-afstemming

Beeld u een hypothetisch jaarlijks managementretraite in waar de CFO en de rest van het executive leadership team samenkomen om consensus te bereiken over de bedrijfsstrategie, moeilijke marktkwessies aan te pakken en drie- tot vijfjarige financiële plannen te zetten. Dit bedrijfsstrategieproces loopt doorgaans vooraf en zet een apart business unit-niveau planproces in gang.

Wanneer ik spreek met succesvolle automatiseringsleiders, delen ze dat het belangrijk is om deze window of opportunity te benutten om automatisering te koppelen aan strategie. Zowel de corporate als business unit strategische discussies zullen de budgettoewijzing bepalen, de bedrijfscultuur vormgeven en gedrag door de hele organisatie drijven.

Automatiseringsprogramma's ontvangen grotere financieringstoewijzingen wanneer ze afgestemd zijn op de corporate strategische doelen.

Naast financiering, helpt de afstemming om prioritering en adoptie door zowel IT- als bedrijfsteams te waarborgen. Als mensen de kernresultaten van het omarmen van automatisering begrijpen, kan dat zelfs helpen met culturele adoptie. Deze overduidelijke link met strategie is cruciaal omdat het het risico voor de CFO mitigeert dat het automatiseringsprogramma alleen als een IT-project wordt gezien.

De CFO gebruikt deze strategische planning en budgetteringssessies om operationele rigueur en accountability door de hele organisatie te brengen. In veel bedrijven bloeien automatiseringsprogramma's vanwege hun relevantie voor strategie en een gedisciplineerde benadering om af te stemmen op ondernemingswaarde.

Ik modereerde onlangs een paneldiscussie met Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) of Finance bij Applied Materials, waar hij het het beste uitdrukte:

"Creëer geen nieuw verhaal."

In de video benadrukt Ahmed het belang van het communiceren hoe het automatiseringsprogramma een "directe correlatie heeft met corporate doelen op een zeer tastbare manier."

Waarde-afstemming

Door de jaren heen ben ik vereerd geweest om uitgenodigd te worden om te spreken op een paar van deze jaarlijkse managementretraites. Één keer valt me op omdat ik een workshop kon creëren voor de C-suite en de beroemde Harvard Business School professor en mede-oprichter van de Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, kon overtuigen om als gastspreker mee te doen.

De Balanced Scorecard is één manier om strategie-implementatie te managen. De Balanced Scorecard daagt het executive leadership team uit om hun strategische plan te vertalen naar specifieke maten en initiatieven langs vier perspectieven:

• Financieel
• Klant
• Interne processen
• Leren en groei

Of uw bedrijf nu deze methodologie of een andere gebruikt, de presentatie aan de CFO moet een vraagplan voor Robotic Process Automation (RPA) bevatten dat impact heeft op die specifieke maten en initiatieven. Een overtuigende manier om de visie voor het automatiseringsprogramma te communiceren is om af te stemmen op de financiële en niet-financiële key performance indicators (KPI's) die de strategische planning beïnvloeden.

Verlaag het risico voor de CFO door een zichtlijn te geven op hoe RPA zal afstemmen op de meest impactvolle strategische doelen. De onderstaande tabel biedt een voorbeeld van hoe dat te bereiken. Het identificeren van KPI's vestigt de credentials van het RPA-programma en geeft richtinggevende begeleiding over de bedrijfsresultaten die automatisering zal helpen leveren.

Wilt u een beter overzicht? Bekijk een grotere versie van deze afbeelding.

Cultuur-afstemming

De derde hoeksteen van afstemming verlegt de focus naar mensen. Als onderdeel van het executive leadership team wil de CFO vaak weten hoe automatisering het leven van mensen zal verbeteren en prestaties versnelt. Als de legendarische managementconsultant en schrijver Peter Drucker zei: "Cultuur eet strategie voor het ontbijt."

Terwijl strategie beheerd wordt door de C-suite, wordt cultuur gekweekt door business unit-leiders en frontline-werknemers die samenwerken. Wanneer RPA afgestemd is op cultuur, mitigeert het het risico dat werknemers automatisering adoptie weerstaan.

In een 'leercultuur' benadrukken leiders innovatie en worden werknemers aangemoedigd creatieve manieren te verkennen om problemen op te lossen.

Een voorbeeld is Applied Materials, dat een kernwaarde heeft van training en ontwikkeling van werknemers. Ze geloven dat "innovatie begint met leren" en zien RPA als een belangrijk instrument om werknemers op te schalen en meer tijd te geven voor analytisch werk in plaats van transactioneel werk. In de video hieronder deelt Ahmed, Corporate VP of Finance bij Applied Materials, dat "automatisering ons in staat stelt om bandbreedte vrij te maken" in werknemerstijd.

Organisatie-afstemming

Sommige organisaties stellen enterprise KPI's vast, maar degraden RPA dan tot kleine taakautomatisering of, nog erger, beperken het gebruik van automatisering tot proof-of-concepts (PoCs) die geen betekenisvolle impact hebben op de KPI's. Tegenhanger leren hun concurrenten hoe ze digitale bedrijfsoperaties in financië, HR, IT en meer op ongekende schaal over het hele bedrijf kunnen schalen.

Het afstemmen van meerdere afdelingen en stakeholders is het verschil tussen automatiseringsprogramma's die stagneren en die geciteerd worden in het jaarverslag als een cruciale competitieve differentiatie (wat ik trots ben te zeggen dat onze klanten hebben gedaan).

Op minimaal moet de CFO- en chief information officer (CIO)-organisatie afgestemd zijn op het bouwen van een automatiseringscapaciteit die betrouwbaar en voorspelbaar is. De CFO en CIO kunnen de organisatie afstemmen door:

1. Governance en controles
2. Infrastructuur en RPA-ontwikkelmodellen
3. Financieringsmodel en sponsoring

Naarmate het automatiseringsprogramma schaalt, zal het managen van de menselijke kant van risico nog bredere organisatie-afstemming vereisen. Governance-controles en toezichtstructuren zijn slechts een deel van het verhaal.

Het volhouden van de pijplijn van automatiseringskansen en het koesteren van vraag vereist afstemming door het executive leadership team om te stemmen over automatiseringsdoelen voor elke business unit. Dit is geen kleine taak.

Ideaal is executieve akkoord over automatiseringsdoelen gedaan via een geïnformeerd en open dialoog met elke business unit-leider die consensus bouwt over de automatiseringspotentieel en benodigde investeringen van elke business unit. Soms is echter een meer assertieve top-down benodigde benadering nodig.

De eerste aanpak is de business unit-leider te laten verdedigen waarom enig proces handmatig is. Dit keert het gesprek om van "waarom automatiseren?" naar een standaard van "waarom niet automatiseren?".

De tweede aanpak is een gecentraliseerd automatiseringsidentificatie- en assessementteam dat elke business unit auditeert en rapporteert aan de CFO en CIO. Duidelijk, beide zullen moeten afstemmen op uw cultuur voor organisatieverandermanagement om succesvol te zijn.

Het Is Tijd Om Te Automatiseren

Er is één risico waar we niet over hebben gesproken: het risico van niets doen. Bijvoorbeeld, een studie gepubliceerd door APQC stelt dat de kosten van de financiële functie variëren van 0,56% voor best-in-class tot 1,6% van de omzet voor de slechtste prestaties. Het verlagen van deze metriek is een sterke proxy voor operationele efficiëntie. Als u minder uitgeeft aan financiën als percentage van omzet, heeft u waarschijnlijk processen geoptimaliseerd en geautomatiseerd.

Externe benchmarks voor andere business units kunnen aan de CFO worden aangeboden. De benchmarks kunnen helpen tonen dat het risico van niet automatiseren betekent achterblijven ten opzichte van best-in-class concurrenten.

Alle technologie- en bedrijfsprogramma's hebben risico's. Door risico te erkennen en proactief mee om te gaan met de vier hoekstenen van afstemming, bent u klaar om de "hoe snel", "hoe zeker" en "hoeveel" vragen van de CFO te beantwoorden. Door consensus te vinden in deze afstemmingsbeslissingen, heeft u de investering van de CFO al beschermd.

Hier is het goede nieuws: er is een bewezen playbook om afgestemd te raken. Het automatiseringsoperatiemodel biedt een duidelijk framework om door deze afstemmingsbeslissingen te werken.

Organisaties afstemmen vereist educatie. Proces-eigenaren in HR, IT en financiën moeten leren hoe automatisering hun afdeling kan beïnvloeden. Onze It's Time to Automate Virtual Summit is een geweldige kans om uw collega's over de bedrijfseenheden heen te betrekken met automatiseringsideeën die relevant voor hen zijn.

Zorg ervoor dat u het laatste artikel in deze serie leest om te leren hoe u het automatiseringsprogramma uitvoert zodat het programma veel soorten waarde levert, en dat op verschillende niveaus in de organisatie. Zodra u deel drie heeft gelezen, zult u veel tools hebben voor het opbouwen van een agenda voor een vergadering met de CFO, beginnend bij "de case voor verandering maken" en afsluitend met "waarderealisatie."

Lees verder: Hoe U Automatisering Kunt Voordragen Aan Uw CFO (Deel Drie)