Hoe u kunt pleiten voor automatisering bij uw CFO (deel twee)

Dit is het tweede artikel in een driedelige serie. De serie is een gids voor bedrijfsleiders die voor de Chief Financial Officer (CFO) zullen pleiten voor automatisering als een ondernemingsbrede mogelijkheid. Deel één van de serie ging over het begrijpen van je publiek en het voorbereiden van de allerbelangrijkste presentatie om budget te vragen.

In dit artikel gaan we dieper in op de details van hoe je het gesprek structureert over automatisering met de CFO.

Je begint ongetwijfeld het gesprek met de CFO door de business case voor verandering op te stellen. Dit gaat in op de "waarom iets, waarom nu en waarom dit"-vragen die in deel één van deze serie in detail worden uitgelegd.

Vervolgens is het gebruikelijk om belangrijke ondersteunende details uit te leggen rond: 

1. Uitvoering:de programmadetails met betrekking tot hoe de technologie zal worden geïmplementeerd en ondersteund

2. Waarderealisatie:de financiële details over het waardeniveau dat in de loop van de jaren is geleverd

Mijn ervaring is dat zodra je dit pad inslaat, de CFO geweldige vragen begint te stellen, zoals:

• Hoe snel zal de organisatie klaar zijn om de door automatisering beloofde waarde te leveren?

• Hoe zeker zijn we (als organisatie) dat we dit kunnen uitvoeren gezien concurrerende prioriteiten en beperkte middelen?

• Hoeveel kost het in tijd en middelen om deze mogelijkheid 'op te staan' en deze vervolgens op lange termijn te ondersteunen (op het niveau dat nodig is om van wereldklasse te zijn)?

Welke zorg ligt ten grondslag aan elk van deze vragen? Het antwoord is risico .

Niets in de geest van een CFO is dringender en duidelijker dan de noodzaak om risico's te beheersen, vooral tijdens de pandemie. De CFO moet contant geld behouden, werknemers beschermen en een rendement op kapitaal bieden. En ze moeten het allemaal doen terwijl ze de toeleveringsketen beschermen en de infrastructuur versterken voor bedrijfscontinuïteit. Hoe de CFO de risico's beheert, is van belang voor het bestuur van de organisatie, investeerders en zeker voor de leiders van de business unit.

Dit is misschien contra-intuïtief, maar als je eenmaal de businesscase voor verandering op hoog niveau hebt gemaakt (het onderwerp van deel één van deze serie), weersta dan de drang om in de details te graven over uitvoering en waarderealisatie. Ik weet dat het moeilijk is, maar dit betekent dat je moet wachten op die Gannt-grafiek voor het implementatieplan waaraan je zo hard hebt gewerkt met de consultants.

Ja, die prachtige kasstroomoverzichten die de kosten en baten over vijf jaar optellen met een positieve netto contante waarde, moeten misschien ook nog even wachten.

Mijn aanbeveling is dat u beter geholpen bent om proactief een risicobeperkende strategie aan te pakken.

Er is een zeker vertrouwen voor nodig om risico's te erkennen, maar er is een belangrijke beloning. Ik merk dat als je weet dat het beschermen van de investering van de CFO de kern van je presentatie is, het je dwingt om andere gesprekken te voeren met verschillende mensen in je organisatie dan je anders zou hebben.

Het is duidelijk dat een succesvol automatiseringsprogramma niet het resultaat is van een enkele presentatie aan de CFO. Het kan echter worden gebruikt als een dwingende functie om beslissingen te nemen over de invloed van automatisering op prestatiebeheer en personeelsbeheer.

Maar hoe vorm je dit gesprek? Geen zorgen, in dit artikel geef ik je een geheim wapen dat ik 'de vier hoekstenen van afstemming' noem.

Zoals u in het onderstaande storyboard-diagram kunt zien, vertegenwoordigen hoekstenen één en twee prestatiebeheer, namelijk het koppelen van strategie aan uitvoering. Hoekstenen drie en vier vertegenwoordigen people management (en de sleutel tot brede acceptatie).

Strategie afstemming

Stel je een hypothetische jaarlijkse managementretraite voor waar de CFO en de rest van het uitvoerend leiderschapsteam samenkomen om consensus te bereiken over de bedrijfsstrategie, moeilijke marktkwesties aan te pakken en financiële plannen voor drie tot vijf jaar op te stellen. Dit proces voor de bedrijfsstrategie verloopt doorgaans en zet een afzonderlijk planningsproces op business unit-niveau in gang.

Als ik met succesvolle automatiseringsleiders spreek, delen ze dat het belangrijk is om deze kans te benutten om automatisering aan strategie te koppelen. Zowel de strategische besprekingen van de corporate als de business unit zullen de toewijzing van het budget bepalen, de bedrijfscultuur vormgeven en het gedrag in de hele organisatie stimuleren.

Automatiseringsprogramma's ontvangen grotere financieringstoewijzingen wanneer ze zijn afgestemd op de strategische bedrijfsdoelstellingen.

Afgezien van financiering, helpt de afstemming om prioritering en acceptatie door zowel IT- als zakelijke teams te waarborgen. Als mensen de kernresultaten van het omarmen van automatisering begrijpen, kan het zelfs helpen bij culturele acceptatie. Deze openlijke link met strategie is essentieel omdat het het risico voor de CFO verkleint dat het automatiseringsprogramma alleen als een IT-project wordt gezien.

De CFO gebruikt deze sessies voor strategische planning en budgettering om de hele organisatie operationele nauwkeurigheid en verantwoordelijkheid bij te brengen. In veel bedrijven floreren automatiseringsprogramma's vanwege hun relevantie voor de strategie en een gedisciplineerde benadering om af te stemmen op de bedrijfswaarde.

Ik heb onlangs een paneldiscussie gemodereerd met Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) of Finance bij Applied Materials, waar hij het het beste zei:

"Maak geen nieuw verhaal."

In de onderstaande video onderstreept Ahmed hoe belangrijk het is om te communiceren hoe het automatiseringsprogramma 'op een zeer tastbare manier een directe correlatie heeft met bedrijfsdoelen'.

Waarde-uitlijning

In de loop der jaren ben ik nederig geweest om te worden uitgenodigd om te spreken op een paar van deze jaarlijkse managementretraites. Eén keer viel me op omdat ik een workshop voor C-suite kon creëren en de beroemde professor van de Harvard Business School en mede-maker van de Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, overhaalde om als gastspreker mee te doen.

De Balanced Scorecard is een manier om de implementatie van een strategie te beheren. De Balanced Scorecard daagt het uitvoerend leiderschapsteam uit om hun strategisch plan te vertalen in specifieke maatregelen en initiatieven langs vier perspectieven:

• Financieel

• Klant

• Interne processen

• Leren en groeien

Of uw bedrijf nu deze of een andere methodologie gebruikt, de presentatie aan de CFO moet een vraagplan voor Robotic Process Automation (RPA) bevatten dat impact heeft op die specifieke maatregelen en initiatieven. Een overtuigende manier om de visie voor het automatiseringsprogramma te communiceren, is door deze af te stemmen op de financiële en niet-financiële key performance indicators (KPI's) die van invloed zijn op het strategische plan.

Verlaag het risico voor de CFO door een zicht te geven op hoe RPA zal aansluiten bij de meest impactvolle strategische doelen. Onderstaande tabel geeft een voorbeeld van hoe u dat kunt doen. Het identificeren van KPI's stelt referenties voor het RPA-programma vast en geeft richtinggevend advies over de bedrijfsresultaten die automatisering zal helpen opleveren.

Wil je een beter zicht krijgen? Bekijk een grotere versie van deze afbeelding.

Cultuur afstemming

De derde hoeksteen van afstemming richt de aandacht op mensen. Als onderdeel van het executive leadership team wil de CFO vaak weten hoe automatisering het leven van mensen zal verbeteren en prestaties zal versnellen. Zoals de legendarische managementadviseur en schrijver Peter Drucker zei:"cultuur eet strategie voor het ontbijt."

Terwijl de strategie wordt beheerd door de C-suite, wordt de cultuur gecultiveerd door leiders van de business unit en eerstelijnsmedewerkers die samenwerken. Wanneer RPA aansluit bij de cultuur, verkleint dit het risico dat werknemers zich verzetten tegen de adoptie van automatisering.

In een 'leercultuur' leggen leiders bijvoorbeeld de nadruk op innovatie en worden werknemers aangemoedigd om creatieve manieren te onderzoeken om problemen op te lossen.

Een voorbeeld is Applied Materials, dat opleiding en ontwikkeling van medewerkers als kernwaarde heeft. Ze geloven dat "innovatie begint bij leren" en zien RPA als een belangrijk hulpmiddel om medewerkers bij te scholen en meer tijd te geven voor analytisch werk dan voor transactiewerk. In de onderstaande video deelt Ahmed, Corporate VP of Finance bij Applied Materials, dat "automatisering ons in staat stelt bandbreedte vrij te maken" in werknemerstijd.

Organisatorische afstemming

Sommige organisaties stellen bedrijfs-KPI's vast, maar degraderen RPA vervolgens naar automatisering van kleine taken of, erger nog, beperken het gebruik van automatisering tot proof-of-concepts (PoC's) die geen betekenisvolle impact hebben op de KPI's. Ondertussen leren hun concurrenten hoe ze digitale bedrijfsactiviteiten op het gebied van financiën, human resources (HR), IT en meer met ongekende snelheid in de hele onderneming kunnen schalen.

Het op één lijn brengen van meerdere afdelingen en belanghebbenden is het verschil tussen automatiseringsprogramma's die vastlopen en programma's die uiteindelijk in het jaarverslag worden genoemd als een belangrijk concurrentieverschil (waarvan ik met trots kan zeggen dat onze klanten dat hebben gedaan).

De organisaties van de CFO en de Chief Information Officer (CIO) moeten minimaal op één lijn zitten bij het bouwen van een automatiseringscapaciteit die betrouwbaar en voorspelbaar is. De CFO en CIO kunnen de organisatie op één lijn brengen door:

1. Bestuur en controles

2. Infrastructuur- en RPA-ontwikkelingsmodellen

3. Financieringsmodel en sponsoring

Naarmate het automatiseringsprogramma groter wordt, zal het beheer van de menselijke kant van risico's een nog bredere afstemming van de organisatie vereisen. Bestuurscontroles en toezichtstructuren zijn slechts een deel van het verhaal.

Om de pijplijn van automatiseringsmogelijkheden in stand te houden en de vraag te koesteren, is afstemming door het uitvoerend leiderschapsteam nodig om overeenstemming te bereiken over automatiseringsdoelen voor elke bedrijfseenheid. Dit is geen geringe taak.

Idealiter wordt overeenstemming bereikt over de automatiseringsdoelen door middel van een geïnformeerde en open dialoog met elke business unit leider die consensus opbouwt over het automatiseringspotentieel van elke business unit en de benodigde investeringen. Soms is echter een meer assertieve top-down benadering nodig.

De eerste benadering is om de leider van de business unit te laten verdedigen waarom processen handmatig zijn. Dit schakelt het gesprek van "waarom automatiseren?" standaard ingesteld op "waarom niet automatiseren?".

De tweede benadering is een gecentraliseerd identificatie- en beoordelingsteam voor automatisering dat elke business unit auditeert en rapporteert aan de CFO en CIO. Het is duidelijk dat deze beide moeten aansluiten bij uw cultuur om succesvol te zijn in het beheer van organisatieveranderingen.

Het is tijd om te automatiseren

Over één risico hebben we het nog niet gehad:het risico van niets doen. Een studie gepubliceerd door APQC stelt bijvoorbeeld dat de kosten van de financiële functie variëren van 0,56% voor de beste in de klas tot 1,6% van de inkomsten voor de laagste presteerders. Het verlagen van deze statistiek is een sterke proxy voor operationele efficiëntie. Als u minder uitgeeft aan financiën als percentage van de omzet, heeft u waarschijnlijk processen geoptimaliseerd en geautomatiseerd.

Ook kunnen externe benchmarks voor andere business units aan de CFO worden aangeboden. De benchmarks kunnen helpen aantonen dat het risico van niet-automatisering betekent dat je terrein verliest aan best-in-class concurrenten.

Alle technologie- en bedrijfsprogramma's hebben risico's. Door risico's te erkennen en er proactief mee om te gaan met de vier hoekstenen van afstemming, bent u klaar om de CFO's "hoe snel", "hoe zeker" en "hoeveel" vragen te beantwoorden. Door consensus te vinden in deze afstemmingsbeslissingen, heeft u de investering van de CFO al veiliggesteld.

Hier is het goede nieuws:er is een bewezen draaiboek om op één lijn te komen. Het automatiseringsmodel biedt een eenvoudig kader om deze afstemmingsbeslissingen te doorlopen.

Om organisaties op één lijn te krijgen is educatie nodig. Proceseigenaren in Human Resources (HR), IT en Finance moeten leren hoe automatisering van invloed kan zijn op hun afdeling. Onze It's Time to Automate Virtual Summit is een geweldige kans voor u om uw collega's in verschillende business units te betrekken bij automatiseringsideeën die voor hen relevant zijn.

Zorg ervoor dat u het laatste artikel in deze serie leest om te leren hoe u het automatiseringsprogramma uitvoert, zodat het programma vele soorten waarde levert, en dit op verschillende niveaus in de organisatie. Als je deel drie hebt gelezen, heb je veel tools om een ​​agenda op te stellen voor een ontmoeting met de CFO, te beginnen met "het pleidooi voor verandering maken" en eindigen met "waarderealisatie".

Lees volgende: Hoe u kunt pleiten voor automatisering bij uw CFO (deel drie)