Waarom het menselijke element van betrouwbaarheid zo belangrijk is

Als iemand naar uw betrouwbaarheidsprogramma vraagt, wat is dan het eerste dat in u opkomt? Denkt u aan trillingsanalyse, themagrafie, ultrasoon, motorstroomanalyse, foutdetectie, olieanalyse of een vorm van niet-destructief onderzoek?

Gaan uw gedachten uit naar procesmatig materiaal zoals oorzaakanalyse, storingsanalyse, FMEA, RCM, CMMS of werkstromen? Op welk punt beschouw je de mensen? U kunt over alle benodigde voorspellende tools en processen beschikken, maar zonder de mensen om voor de noodzakelijke uitvoering te zorgen, zullen de programmaresultaten ontbreken.

Wanneer we statistieken beschouwen, proberen we elk van de technologieën onafhankelijk te evalueren als programma's of de algemene gezondheid van activa om hun ontworpen functies uit te voeren, wat erg belangrijk is. Het eindresultaat is hoe effectief we zijn voor de algehele productiviteit van de operatie.

We proberen een negatieve impact effectief te meten door te bepalen hoeveel problemen we hebben voorkomen. Dit brengt ons ertoe een breed scala aan voorlopende en achterblijvende indicatoren voor interpretatie te onderzoeken. Door alle statistieken die worden onderzocht, verwaarlozen we over het algemeen ons belangrijkste bezit:de mensen.

Mensen kunnen elk programma maken of breken door hun houding, hoe ze hun dagelijkse verantwoordelijkheden uitvoeren, hoe ze omgaan met collega's en hoe ze met verschillende afdelingen omgaan. Als we eenmaal voorbij het probleem van compensatie zijn, willen mensen een bijdrage leveren en zien dat hun bijdrage een verschil maakt.

Ze zijn trots op hun werk en willen waardering of erkenning voor hun bijdragen, wat een simpel bedankje kan zijn. Ze willen de mogelijkheden om te leren, zich te ontwikkelen, promoties te maken en het gevoel te hebben dat ze deel uitmaken van het succes. Ze hebben zicht op hun eigen toekomst en de doelen van het bedrijf, met de wens om hun talenten te gebruiken om te delen in het succes. Al deze ideeën en nog veel meer vallen onder de betrokkenheid van medewerkers.

Betrokkenheid tot een enkele definitie brengen is een zeer moeilijke taak. De Conference Board, een wereldwijde onafhankelijke zakelijke lidmaatschaps- en onderzoeksvereniging, definieerde in 2006 werknemersbetrokkenheid als "een verhoogde emotionele band die een werknemer voelt met zijn of haar organisatie, die hem of haar beïnvloedt om meer discretionaire inspanningen te leveren voor zijn of haar werk" .

Nu we weten wat het is, hoe rangschikken we? Uit het Blessingwhite Employee Engagement Report 2008 staat:"Hoewel Noord-Amerika wereldwijd een van de hoogste percentages betrokken werknemers heeft, is minder dan 1 op de 3 werknemers (29 procent) volledig betrokken en 19 procent is feitelijk niet betrokken."

Wat doen we goed of goed?

Wij van Cargill's Cleveland Mine hebben het concept omarmd dat betrokkenheid belangrijk is voor zowel onze medewerkers als het succes van ons bedrijf. Bij het uitvoeren van onze betrokkenheidsenquête in 2004, die alle werknemers in loondienst en onderhandelingseenheden omvatte, was onze totale score 61 procent.

Dit vertelde ons dat we nog veel werk voor de boeg hadden als we wilden verbeteren. Het volgende onderzoek in 2006, met een score van 68 procent, toonde aan dat we op de goede weg waren, maar dat we nog een lange weg te gaan hadden om de cultuur te veranderen.

De enquêtescore van 2007 van 74 procent bevestigde onze richting. Onze meest recente onderzoeksresultaten van 88 procent betrokkenheid (opgenomen in 2008) brengen ons bij wat volgens ons van wereldklasse is, maar we hebben nog werk voor de boeg; er zijn nog steeds verbeteringen mogelijk.

Laten we eens kijken naar de opmerkingen van onze medewerkers over waarom ze zich betrokken voelen. Deze opmerkingen kwamen van wat we rondetafelgesprekken noemen:kleine groepen medewerkers die een discussie aangaan, gefaciliteerd door een van hun collega's.

Dit is een tool die wordt gebruikt om erachter te komen wat we doen dat medewerkers leuk vinden en dingen die we moeten verbeteren. De vraag die aan alle groepen werd gesteld was eenvoudig:"Wat doen we goed?" De collectieve antwoorden in alfabetische volgorde waren:

Je kunt zien dat de reacties enorm verschillen, omdat verschillende mensen verschillende prioriteiten hebben. Er is geen "one size fits all"; sommige mensen voelden zich betrokken door erkenning (formeel of informeel), training, ontwikkelingsmogelijkheden, verbeterde veiligheid, verbeterde communicatie, vrije tijd, mogelijkheden om te socializen en kennis van het bedrijf. Uiteindelijk heeft het enthousiasme dat wordt gegenereerd door betrokkenheid een transformerend effect op de cultuur die het gevoel van betrokkenheid ontwikkelt als een factor die resultaten mogelijk maakt.

Leertijdprogramma en opleidingsmogelijkheden

Hoewel het erg tijdrovend zou zijn om elk item in de lijst te behandelen, wil ik graag enkele opmerkingen uitwerken, zoals het leerlingwezen en DAWGS. Ik ben er zeker van dat velen zich zorgen maken over de krimpende talentenpool voor geschoolde ambachtslieden. Een manier waarop we dit probleem aanpakken, is door een intern federaal goedgekeurd leerlingprogramma te sponsoren, dat wordt beheerd door de staat, voor onderhoudsmonteurs en onderhoudselektriciens.

Succesvolle afronding van het programma vereist 576 educatieve contacturen samen met 8.000 uur on-the-job training. We werken samen met Cuyahoga Community College in Ohio om het grootste deel van de educatieve instructie te bieden, aangevuld met branchespecifieke instructies zoals smering, precisie-onderhoud, enz.

De ingeschreven leerling volgt lessen op zijn of haar tijd, meestal 's avonds, en het bedrijf betaalt al het lesgeld en de kosten, en zal indien nodig de werkschema's aanpassen om het bijwonen van de lessen te vergemakkelijken. Dit vereist een gezamenlijk commitment van zowel het individu als het bedrijf om succesvol te zijn. Na voltooiing ontvangt de persoon een gezel-certificaat in zijn of haar respectievelijke vakgebied. Dit is een voorbeeld van hoe we mensen ontwikkelen voor hun groei en voldoen aan onze toekomstige behoeften.

Naast het formele leerproces bieden we educatieve mogelijkheden aan individuen die hun kennisbasis willen verbeteren. We hebben tal van medewerkers die een formele lastraining hebben gevolgd die de cursus hebben voltooid, getest en hun lascertificering hebben ontvangen.

Anderen volgden cursussen op PLC s, computers, HVAC en diverse andere cursussen. Werknemers volgden deze cursussen op hun tijd en het bedrijf betaalde alle lessen en vergoedingen. Dit is een echte joint venture – de werknemer krijgt kennis en het bedrijf krijgt de toepassing van die kennis.

Veiligheidstraining

Ik wil ook kort ingaan op ons DAWGS-proces. Dit is een Behavioural Safety Training (BST)-proces dat het acroniem DAWGS gebruikt, wat staat voor Develop Awareness With Group Safety. Dit is een proces om ongevallen te voorkomen dat wordt aangestuurd door de werknemers en dat helpt bij het vormgeven van de veiligheidscultuur. Het proces versterkt de inzet voor veiligheid, ontwikkelt veiligheidsleiders en bevordert betrokkenheid door vanaf het begin op te bouwen.

Dit is een "geen naam, geen schuld"-proces waarbij alle medewerkers zijn opgeleid om de uitvoering van taken te observeren en mogelijke gebieden of acties te identificeren die kunnen leiden tot een ongeval of letsel. De observatie wordt uitgevoerd met DAWGS-observatiekaarten die herinneringen bieden aan omstandigheden en acties waarvan u op de hoogte moet zijn, met een ruimte voor notities om de discussie te vergemakkelijken. De waarnemer en de persoon die de taak uitvoert, bespreken vervolgens wat goed is gedaan en wat mogelijk kan worden gewijzigd om de taak in de toekomst veiliger te maken.

De peer-to-peer discussie is een niet-bedreigende methode om gedrag te veranderen door risicosituaties te identificeren, met de door de werknemer ontwikkelde oplossing om het risico te verminderen. Deze gezamenlijke interactie tussen medewerkers op de werkvloer zorgt voor eigenaarschap in het proces en een waakzaam oog voor medewerkers en levert positieve verbeteringen op.

Het programma wordt gefaciliteerd door een medewerker van de onderhandelingseenheid die werknemers traint in het DAWGS-proces, hoe ze de juiste observaties kunnen uitvoeren, de statistieken bijhoudt, het team voor het verwijderen van barrières leidt, het DAWGS-stuurteam faciliteert en de kampioen van het proces is.

Het DAWGS-proces is in maart 2002 gestart. Dit was nadat de blessurefrequentiepercentages waren gedaald door managementgestuurde initiatieven, maar we hadden iets meer nodig om blessures te voorkomen. Wat is een betere manier om blessures te voorkomen dan door de medewerkers bij het proces te betrekken. Toen medewerkers actief betrokken raakten bij het vormgeven van het proces, daalde het aantal verzuimgevallen drastisch.

In de loop van de volgende jaren daalde ook het aantal te rapporteren letsels tot het huidige nul-rapporteerbare letsel. Dit is slechts een van de vele mijlpalen die onze medewerkers de afgelopen jaren hebben bereikt.

Maak kennis met onze mijn

Alvorens dit te relateren aan betrouwbaarheid, wil ik een kort overzicht geven van onze werking. Wij zijn een ondergrondse mijnbouwoperatie die gebruik maakt van een kamer-en-pijlerstijl van mijnbouw. De mijn is 1800 voet diep en strekt zich ongeveer vier mijl uit onder Lake Erie. Ons bedrijf is erg afhankelijk van Moeder Natuur, aangezien ons belangrijkste product strooizout is dat wordt gebruikt om wegen en trottoirs ijsvrij te houden.

We beschikken over een vloot van gespecialiseerde mobiele apparatuur die het zout wint, dat op een transportbandsysteem wordt geladen voor transport naar de maalderij, die zich ook ondergronds bevindt. De maalbewerking vermaalt en zeeft het zout tot een bruikbaar product. Het wordt vervolgens naar de oppervlakte getransporteerd met behulp van een takel in Keppe-stijl. De oppervlakten bevatten faciliteiten die per vrachtwagen, spoor en boot worden verzonden. We hebben ook een freeserij om gespecialiseerde producten te maken en verpakkingsfaciliteiten.

Betrouwbaarheid en betrokkenheid op deze Cargill-site

Veel industrieën hebben meerdere productlijnen of redundanties ingebouwd in kritieke delen van het proces. Dit is een luxe die wij helaas niet hebben. Wanneer een transportband uitvalt of er is een probleem in de freesoperatie, dan legt dit onze enige productielijn stil.

Het onderhouden van betrouwbare systemen is cruciaal voor ons succes. Onze mijnbouwprocessen zijn zeer arbeidsintensief. Met operaties die worden ingezet over een gebied van vier mijl en automatiseringstechnologie geen haalbare optie is, moeten we op mensen vertrouwen. Mensen moeten de operatie kennen, de gevolgen van hun actie voor de operatie en dat ze hun verstand kunnen gebruiken om uitdagingen te overwinnen.

Als we ongeveer 10 jaar geleden terugkijken, dachten we dat onze productiecijfers redelijk goed waren, met af en toe een recorddag. We hadden onze freesbeschikbaarheid verbeterd. We hadden de beschikbaarheid van onze hoofdlijn verbeterd. Toch begonnen onze productiviteitscijfers te dalen.

Een deel van de achteruitgang werd toegeschreven aan oude en verouderde apparatuur en het knelpunt dat deze verouderende fabriek opleverde. Er werd besloten om de oude fabriek te upgraden, de verouderde apparatuur te vervangen door nieuwe, efficiëntere apparatuur en de processtroom te herschikken om productiever te zijn. De nieuwe molen werd in de loop van 2001 en 2002 gefaseerd geïnstalleerd; dit leidde in 2003 tot een aanvankelijke productiviteitsstijging van 28 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De nieuwe verbeterde technologie werkte.

Tijdens deze installatie begon er nog iets anders vorm te krijgen. Tijdens de ontwerpfase spraken de ingenieurs die de molen ontwierpen met de operators, monteurs en supervisors over wat voor soort problemen ze in het verleden hadden en deelden ze de concepten die ze voor ogen hadden voor de nieuwe molen.

De ingenieurs luisterden naar de zorgen en ideeën. Ze hebben veel van de ideeën verwerkt in het uiteindelijke ontwerp. Sommige dingen waren heel eenvoudig, zoals het veranderen van overstortkokers van een vierkant ontwerp naar een rond ontwerp om vastlopen van materiaal te voorkomen en om lasten te centreren.

Andere waren complexer, zoals het elimineren van een bekerelevator en deze vervangen door twee hellende riemen vanwege de hoge uitvaltijd en het hoge onderhoud van de bekerelevator in vergelijking met de riemen. Dit was de betrokkenheid van medewerkers. Toen de nieuwe molen klaar was, namen de medewerkers die in het molengebied werkten het verantwoordelijkheidsgevoel over en waren trots op hun suggesties die werkelijkheid werden.

Er waren nog steeds mensen die vonden dat ze niet gehoord werden omdat hun ideeën niet werden verwerkt. Deze werden geëvalueerd naarmate er problemen ontstonden en werden in de praktijk gebracht waar dergelijke ideeën een specifiek probleem oplosten. Het volgende jaar, 2004, zag een productiviteitsstijging van 25 procent ten opzichte van de prestaties van het voorgaande jaar. Dit was het moment waarop we onze betrokkenheidsenquête hielden en resultaten van 61 procent ontvingen, wat een realiteitscheck was.

We kregen wel betrokkenheid van de medewerkers, maar niet op alle gebieden. We kregen de opdracht hoe we deze betrokkenheid konden uitbreiden om het voor iedereen betekenisvol te maken. Er zijn veel initiatieven gestart om tegemoet te komen aan de zorgen die naar voren kwamen uit de betrokkenheidsenquête. Deze omvatten driemaandelijkse feedbackbijeenkomsten die werden gehouden door de mijnmanager, Bob Supko, met alle werknemers om het bedrijf te bespreken.

Deze feedbacksessies waren veel meer dan het bespreken van productieaantallen en veiligheidsfrequenties. Medewerkers kregen informatie over productiekosten, status van lopende projecten, toekomstige projecten, marktprognoses en alles wat te maken had met de ontwikkeling van ons bedrijf. Dit was de eerste keer dat deze informatie werd gedeeld. Ze hadden ook een open forum om vragen te stellen en antwoorden te krijgen of suggesties te doen.

Er zijn veel opleidingsinitiatieven genomen op verschillende terreinen, zoals het leerlingwezen. We waren actief bezig met het ontwikkelen van open communicatie op alle gebieden van de operatie. Medewerkers begonnen in te zien dat we overgingen van de vroegere 'wij versus zij'-relatie naar een 'wij'- of 'team'-benadering.

De trend zette zich in 2005 voort met een productieve stijging van 11 procent ten opzichte van de prestaties van het voorgaande jaar. Toen deelde Moeder Natuur ons een klap toe in 2006, geen sneeuw. Als een bedrijf afhankelijk is van kou, sneeuw en ijs, zijn temperaturen van 60 graden in januari geen goede zaak.

De productie moest worden teruggeschroefd vanwege een gebrek aan vraag. Dat betekende op zijn beurt dat er persoonlijke ontslagen vielen. Gelukkig viel de winter laat dit jaar; en in maart werden we begraven in een deken van sneeuw en werden ontslagen personeel teruggeroepen. De productiviteit daalde met 24 procent, niet door onze medewerkers, maar door een gebrek aan vraag.

De vraag bleef hoe deze zachte winter het engagement van onze medewerkers zou beïnvloeden. De betrokkenheidsenquête werd uitgevoerd en de resultaten kwamen terug, 68 procent betrokkenheid. Ondanks de uitdagingen van een slecht jaar waren we gestegen.

Het jaar daarop, 2007, begon de winter vroeg en ging door voor wat een eeuwigheid leek. De vraag was groot en zout was schaars. Onze medewerkers stegen om aan de toegenomen vraag te voldoen door de productiviteit met 28 procent te verhogen ten opzichte van het voorgaande jaar. Onze betrokkenheidsscore steeg naar 74 procent.

Het volgende jaar, 2008, was geen uitzondering – weer een sneeuwjaar met een grote vraag; werknemers verhoogden de productiviteit met nog eens 5 procent ten opzichte van het voorgaande jaar, waarbij de betrokkenheid werd gemeten op 88 procent.

Het belang van smering in de betrouwbaarheidsinspanning

Dit zijn de resultaten van een betrokken personeelsbestand, maar het is niet altijd gemakkelijk om daar te komen. Het vereist vastberadenheid en discipline om op koers te blijven, vooral wanneer het gemakkelijker lijkt om een ​​initiatief te verlaten omdat het te moeilijk lijkt om het af te ronden.

Een voorbeeld van zo'n initiatief, dat ik een hoeksteen van betrouwbaarheid noem, is smering. Apparatuur zal alleen zo goed presteren als het smeermiddel waarop de componenten rijden. Het oude gezegde dat vet vet is en olie is olie heeft misschien 50 jaar geleden gewerkt, maar dat geldt niet meer. Mensen moeten een nieuw en gezond respect ontwikkelen voor de complexiteit van goede smering.

Onderdeel van deze ontwikkeling was om elke monteur een driedaagse smeercursus op locatie te laten volgen. Dit leverde de nodige training op om het fundamentele begrip te ontwikkelen dat elk onderdeel dat gesmeerd moet worden het juiste smeermiddel nodig heeft, op de juiste manier, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment. Als deze vier principes worden nageleefd, gaat de apparatuur bijna voor onbepaalde tijd mee.

Bij het geven van dit soort trainingen met ervaren medewerkers is het niet altijd gemakkelijk om acceptatie te krijgen. Ik kan dit het beste illustreren met een voorbeeld uit onze opleiding. Toen we werknemers inroosterden om deze training bij te wonen, stonden er twee monteurs met meer dan 35 jaar ervaring op de planning.

Ze kwamen naar me toe met de vraag waarom ze naar deze training moesten; ze waren hun hele leven bezig geweest met het smeren van dingen. "Wat gaan ze me eigenlijk over vet leren?" Ik zei dat ze naar de les moesten gaan, daar moesten zitten en luisteren; als er niets anders was, werd er voor de lunch gezorgd. Ze gingen allebei naar de klas zonder feedback. Ongeveer een week later kreeg ik een telefoontje van een van de personen die om een ​​smeermiddelspecificatieboek vroeg omdat hij vond dat we een verkeerd smeermiddel voor een toepassing gebruikten.

Voor mij was dit een grote prestatie; een zeer ervaren veteraan die om opheldering vroeg, betekende dat hij niet alleen de les begreep, maar ook toepaste wat hij had geleerd.

We hebben ook gekeken naar onze voorraad ondergrondse smeermiddelen, die uit drie pagina's met verschillende smeermiddelen bestond. Toen we uit de inventaris zagen dat verschillende producten erg op elkaar leken, zijn we begonnen met een consolidatie-inspanning. Met de hulp van onze smeermiddelleverancier hebben we elke toepassing beoordeeld op de juiste productspecificaties.

We waren in staat om de drie pagina's te consolideren in 12 olieproducten en drie vetproducten. Dit werd gevolgd door een producttoepassingsblad voor mobiele en roterende stationaire apparatuur. Dit is een kleurgecodeerd blad van één pagina waarop alle mobiele of vaste apparatuur wordt vermeld. Het identificeert welk product in welke toepassing moet worden gebruikt. Dit verminderde de voorraad aanzienlijk, verminderde kruisbesmetting en bood een snelle en gemakkelijke referentie voor toepassing.

Terwijl onderhoudspersoneel over het algemeen apparatuur en tandwielkasten vult, vullen operators de apparatuur bij wanneer ze een pre-operationele inspectie uitvoeren en een laag oliepeil constateren. Het is belangrijk voor iedereen die olie toevoegt om de gevolgen van hun acties te begrijpen. Dit leidde tot een formele basissmeringtraining voor een aantal operators van de apparatuur. Na het voltooien van de training zei een operator:"Ik wist niet dat olie zo belangrijk was. Ik heb de verkeerde olie aan mijn transmissie toegevoegd." Voor mij toonde dit aan dat hij het juiste wilde doen; hij begreep gewoon niet waarom.

Het lijkt misschien dat ik een raakvlak heb met smering van inschakeling, maar zoals ik al zei, smering is een hoeksteen van betrouwbaarheid. Met een betrokken personeelsbestand, zullen ze uitvoeren wat ze leren als ze begrijpen waarom. Het idee van betrokkenheid om de betrouwbaarheid en productiviteit te vergroten lijkt misschien een ander soort denken.

Zoals Einstein zei:"We kunnen problemen niet oplossen door dezelfde manier van denken te gebruiken die we gebruikten toen we ze creëerden." We hebben onze huidige problemen niet gecreëerd met betrokkenheid, maar het zou een stap in de goede richting kunnen zijn om ze op te lossen.

Communicatie en interactie

Laten we eens kijken naar een paar andere initiatieven die zijn geïmplementeerd en die dramatische effecten hebben gehad op de betrokkenheid. Een daarvan is ons ondergrondse draadloze communicatiesysteem waarmee medewerkers het equivalent van mobiele telefoons in handen krijgen. Aan de oppervlakte kunnen mensen in contact blijven met mobiele telefoons of radio's.

Ondergronds is een unieke situatie; radiogolven reizen alleen in een rechte lijn. Dit vereiste de installatie van een enorm glasvezelnetwerk met overal toegangspunten die het gebruik van voice over IP-telefoons mogelijk maken. Er werden telefoons uitgedeeld aan alle monteurs, elektriciens, supervisors, operators en personeel dat op afgelegen locaties werkte.

Het personeel was nu in staat om contact te houden, informatie te krijgen of zorgen te uiten zonder vertraging, en zorgde voor een betere interdepartementale interactie. Het draadloze netwerk maakte het ook mogelijk om draadloze computers voor ruwe service te gebruiken die op voertuigen zijn gemonteerd om toegang te krijgen tot het intranet. Werknemers kunnen nu realtime informatie krijgen over de status van de apparatuur, werkorders invoeren in het CMMS en toegang krijgen tot informatie over de salarisadministratie en/of personeelszaken.

Het draadloze netwerk maakte ook de installatie van een mijnwerkersvolgsysteem mogelijk. Door middel van een RFID-tag die zich in de lamp van een persoon bevindt, kan de locatie van de persoon ondergronds worden bepaald. Dit is een belangrijk veiligheidsvoordeel als zich een gebeurtenis voordoet die de evacuatie van de mijn vereist. Onze medewerkers omarmden deze technologie, wetende dat het voor hun veiligheid was.

Een ander initiatief was de vorming van het Cleveland Mine-verbeterteam, bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen en leden van het managementteam. Het team is belast met het verkennen en voorstellen van initiatieven voor implementatie die de betrokkenheid en onze organisatie zullen blijven vergroten. Zodra een idee is goedgekeurd, neemt het team de leiding als kampioen. De resultaten zijn succesvol geweest.

Er worden elke week twee planningsvergaderingen gehouden - één voor ondergronds en één voor bovengronds. Deze overleggen zijn afdelingsoverschrijdend, waarbij de planner, planner, onderhoudsbegeleiders en productiebegeleiders aanwezig zijn. De vergadering wordt geleid door de planner, die een voorlopige planning presenteert, bestaande uit preventief onderhoud en reparatiewerkzaamheden voor de komende week.

Met de productie wordt onderhandeld over de werktijd. Productie zorgt voor de beschikbare tijd en onderhoud zorgt voor de benodigde middelen. Elk brengt ook een lijst met discussieverzoeken om de toegang tot apparatuur, de beschikbaarheid van materiaal en mankracht plus prioriteit te bepalen.

De enige basisregel is dat preventief onderhoud de hoogste prioriteit heeft en niet uit de planning kan worden geschrapt. Na voltooiing van de vergadering brengt de planner alle afspraken in een definitief schema voor publicatie en plaatsing. Dit brengt alle afdelingen samen in een gemeenschappelijk denkproces, waarbij de planning op de lijst alle medewerkers waarschuwt wanneer hun apparatuur moet worden gerepareerd.

Ideeën, verbetering en innovatie

Een van de ondersteunende pijlers van een organisatie is innovatie. Alle medewerkers worden aangemoedigd om ideeën voor verbetering in een computerdatabase in te voeren ter beoordeling. Elk idee wordt besproken door een multifunctioneel team bestaande uit medewerkers en managers van boven- en ondergrond, onderhoud, productie en boekhouding.

Elk idee wordt beoordeeld en doorgestuurd naar de respectievelijke inspecteur met een aanbeveling van het innovatieteam voor haalbaarheid. Het idee wordt vervolgens uitgevoerd of afgewezen. In beide gevallen wordt de medewerker op de hoogte gehouden van de voortgang en een reden gegeven voor de ondernomen actie.

Ideeën kunnen afkomstig zijn van individuen, groepen of door medewerkers geleide brainstormsessies. Ideeën variëren van unieke probleemoplossingen, veiligheidsverbeteringen en grote investeringsprojecten tot nieuwe ontwikkelingen waarvoor patenten zijn verkregen.

Het aannemen van nieuwe medewerkers is altijd een uitdaging om bekwame mensen te vinden die qua cultuur bij de organisatie passen. Alle afdelingen – onderhoud, operations, engineering en boekhouding – werken samen met en spelen een actieve rol met de human resource manager bij het aantrekken van nieuw talent.

Interviews worden uitgevoerd als teaminspanning, waarbij een lid van de afdeling naast de human resource manager zit. Dit is een tijdrovend proces, maar de resultaten stellen ons in staat om echt getalenteerde medewerkers te krijgen die actief betrokken worden.

Dit zijn enkele van de vele voorbeelden van hoe cross-functionele betrokkenheid van afdelingen en medewerkers barrières wegneemt. Individuen en afdelingen kunnen verstrikt raken in hun eigen wereld en het operationele doel uit het oog verliezen. Elk van de initiatieven heeft een positieve impact op het individu, maar ontwikkelt het bewustzijn dat ze deel uitmaken van het vormgeven van de operatie en hun eigen toekomst.

Als ik een stap terug doe en naar onze operatie kijk, hebben we een trillingsanalyseprogramma, een infrarood thermografieprogramma, een olie-analyseprogramma, een NDT-programma, we voeren UE-foutdetectie uit, modale analyse, motorstroomanalyse, we gebruiken een CMMS , en er zijn processen om werkstromen, planning, planning en voorraadbeheer te vergemakkelijken. Al deze technologieën en processen leveren gunstige resultaten op, maar ik kan niet naar een van hen kijken en zeggen dat er een uitstekend is.

Alle technologieën werken samen om tekortkomingen te identificeren, ons te waarschuwen voor ondermaatse prestaties en te helpen bij de planning voor de toekomst. De processen ontwikkelen en evolueren voortdurend terwijl ze continu worden verbeterd. Elk van hen heeft ruimte om te groeien en te verbeteren. Veel van de tekortkomingen in onze technologieën en processen zijn verborgen vanwege de uitvoeringsmogelijkheden van onze medewerkers.

Het enige dat boven al deze technologieën en processen uitsteekt, zijn onze mensen. Dit brengt het menselijke element in betrouwbaarheid. We hebben zeer bekwame en betrokken medewerkers die het bedrijf kennen en weten hoe ze als een samenhangend team kunnen werken om succes te bevorderen. Dale Fehrenbach, leider van onze business unit ontijzingen, verklaarde:"Of gezegd, meer betrokken medewerkers zijn veilig en zeer productief."