Verschuif uw installatie van reactief naar betrouwbaar

De meeste bedrijven die afhankelijk zijn van de prestaties van fysieke activa, hebben een reactieve onderhoudsafdeling. Reageren op storingen en omgaan met budgetafwijkingen zijn routinematige gebeurtenissen voor deze organisaties. De hoek omslaan en opereren in een zeer effectieve, betrouwbare omgeving is een enorme uitdaging.

Als het zo simpel was als het kopen van het programma en het installeren ervan, zou iedereen een zeer effectieve activabasis hebben met weinig fouten. Het is van cruciaal belang om de belangrijkste kennisgebieden te begrijpen die tot blijvende resultaten leiden. In dit artikel wordt een beproefd pad besproken dat leidt tot meetbare verbeteringen. Het beheren van drie essentiële kennislichamen helpt om de overgang mogelijk te maken:

• cultuurmanagement;
• belangrijke procesverbeteringen; en,
• specifieke verandermanagementpraktijken.

Er zijn maar weinig industrieën die boven de rest zijn uitgestegen en een betrouwbaarheidsprogramma hebben volgehouden dat hun resultaten echt verbetert. De lijst is kort, maar voorbeelden zijn onder meer het leger, luchtvaartmaatschappijen en kernenergie. Sommige consultants stellen dat misschien maar 1 procent van de industriële onderhoudsorganisaties echt wereldklasse kan worden genoemd. Er zijn waarschijnlijk duizenden die bepaalde dingen op wereldniveau doen (best practices), maar slechts weinigen kunnen het allemaal samenbrengen. Voor bedrijven die ondanks de bekende moeilijkheid deze verbeteringen serieus willen doorvoeren, zal het omarmen van deze kennisgebieden het potentieel voor een succesvolle overgang vergroten.

"Rx" wordt in dit artikel gebruikt om Reliability Excellence te symboliseren. Rx vertegenwoordigt een omgeving waar de zorg voor activa consistent wordt uitgevoerd op een niveau van wereldklasse.

Figuur 1. Onderlinge afhankelijkheden van afdelingen.

WAAROM DE INSPANNING MAKEN?
Overstappen naar een Rx-omgeving wordt meestal als een niet-kritiek project beschouwd. Het kan altijd worden uitgesteld of uitgesteld vanwege andere prioriteiten. Er zijn maar weinig bedrijven die een vooruitziende blik hebben om een ​​project met deze complexiteit aan te pakken als het niet per se gedaan hoeft te worden. Daarom accepteren veel bedrijven de keuze om met een reactieve onderhoudsafdeling om te gaan. Inderdaad, de Rx-inspanning moet niet worden beschouwd als een project met een korte cyclus. De omvang van de inspanningen die nodig zijn om Rx te bereiken, is afhankelijk van de grootte van de organisatie (bijvoorbeeld meerdere magazijnen, meerdere ploegen). Het organiseren van de hoofdcomponenten kan 12 tot 18 maanden duren. Gedurende deze tijd kunnen bedrijven zien dat veranderingen in het uitvoerend leiderschap of grote concurrentie-invloeden alleen maar bijdragen aan de moeilijkheidsgraad van het project.

Waarom zou een organisatie de ontberingen van zo'n moeilijke onderneming doorstaan? Het antwoord is simpel. Het bereiken van een betrouwbare omgeving betekent in staat zijn om fysieke activa op het hoogst noodzakelijke niveau te exploiteren tegen de laagste kosten. De voordelen houden daar niet op. Andere voordelen zijn onder meer een hogere winst, een veiligere werkomgeving en een grotere klanttevredenheid.

HET STATUSQUO
Werken voor een onderhoudsafdeling die niet is geëvolueerd naar een proactieve, preventieve omgeving is stressvol. De operationele groep die voor reparaties afhankelijk is van de onderhoudsgroep, raakt vaak gefrustreerd en verliest het vertrouwen in het onderhoudspersoneel. Bovenstroomse afdelingen leven ook met de last van de reactieve omgeving:materialen en winkels worden gedwongen om op een inefficiënte manier te werken; personeelszaken hebben vaak te kampen met aanwervings- en opleidingskwesties; inkoop moet het aantal versnelde kritische componenten vergroten; leveranciers en leveranciers worden cynisch over het vermogen van onderhoud voor geavanceerde planning en verzendschema's. Het rimpeleffect is werkelijk wijdverbreid.

De hoek omslaan en de juiste stappen nemen om Rx te rijden is mogelijk, maar niet per se gemakkelijk. Om deze verandering in gang te zetten, moeten drie belangrijke kennisgebieden worden beheerd. De eerste stap is het creëren van de juiste cultuur. Vervolgens moeten bedrijfsprocessen en ondersteunende data zo worden ingericht dat dit uiteindelijk leidt tot de gewenste staat van betrouwbare apparatuur tegen zo laag mogelijke kosten. De laatste stap is het gebruik van een wijzigingsbeheerproces dat ervoor zorgt dat de wijzigingen permanent zijn.

Figuur 2. De 29 elementen van een zeer effectieve organisatie.

CULTUURBEHEER
De cultuur van de organisatie moet de nieuwe manier van zakendoen ondersteunen. Dit omvat de uitvoerende leiders, managers en belanghebbenden van de organisatie op alle stafniveaus. Iedereen moet worden voorgelicht over hoe de organisatie eruit zal zien en aanvoelt als betrouwbaarheid aanwezig is. Elk van deze groepen heeft een cruciale rol te spelen in een succesvolle transitie. Als het gewoon aan de onderhoudsafdeling was om zijn zaakjes op orde te krijgen, hadden de meesten dat al lang gedaan. Deze onderlinge afhankelijkheid is een primaire factor waarom het moeilijk is om uitmuntende betrouwbaarheid van of bijna wereldklasse te bereiken.

Net als het rimpeleffect van een reactieve onderhoudsinspanning, zijn de onderlinge afhankelijkheden van een op betrouwbaarheid gebaseerde groep even wijdverbreid. De juiste interacties die in figuur 1 zijn geïdentificeerd, moeten worden ingesteld om te slagen. De pijlen die de afdelingen en subafdelingen met elkaar verbinden, vertegenwoordigen kritische relaties en specifieke communicatie die moet worden verfijnd en in de cultuur moet worden opgenomen. Het begrijpen en managen van het bedrijf op dit niveau levert tastbare metingen op.

Om de cultuur te helpen verschuiven naar een Rx-omgeving, zullen alle niveaus van de organisatie hun dagelijkse en wekelijkse routines moeten aanpassen. Uitvoerend leiderschap, locatieleiderschap, team-/ploegbeheer, vakmensen en onderhoudsklanten zullen allemaal deze nieuwe manier van zakendoen moeten overnemen om de cultuur te veranderen. Hoe dichter een site nu bij deze manier van werken komt, hoe minder verandering er hoeft te gebeuren.

Alle groepen zijn afhankelijk gebonden om samen het doel te bereiken; geen enkele groep kan uitvallen. Als een van deze groepen niet meewerkt, zal er geen optreden van wereldklasse plaatsvinden.

Tijdens de cultuurverandering moet de uitvoerende leiderschapsgroep een aantal nieuwe rollen accepteren. Eén rol verwijst naar de interacties met sitemanagers. Leidinggevenden moeten beginnen met het stellen van passende vragen die de gewenste staat ondersteunen. Bijvoorbeeld:"Hoe worden de elementen van Rx verbeterd ten opzichte van de huidige staat?" of "Met welke onderdelen van het communicatieplan kunnen we u helpen?" Dit soort vragen zal helpen om de nieuwe cultuur te leiden.

Leidinggevenden moeten ook zorgen voor de juiste financiering om de beste aanpak op te zetten voor het behouden van activa. Een evaluatie of beoordeling van hoe de organisatie nu functioneert, zal gebieden die hulp nodig hebben aan het licht brengen. Een voorbeeld:als er nog geen betrouwbaarheidsingenieur aanwezig is, zal het inhuren van een ingenieur zichzelf vele malen terugbetalen. Nog een voorbeeld:als het plannings-/planningsproces niet overeenkomt met formats van wereldklasse, moeten leidinggevenden bereid zijn experts met best practices naar de locatie te halen. Leiders moeten voorbereid zijn om aan al deze verplichtingen te voldoen.

Locatiebeheer zal ook een rol spelen bij het aansturen van de nieuwe cultuur door middel van regelmatig gemeten key performance indicators (KPI's). Het is algemeen bekend dat wat wordt gemeten, effectiever wordt beheerd.

Een voorbeeld is de klantenservice. Een oude maatregel:"Wanneer is mijn asset gerepareerd nadat ik de reparatie had aangevraagd?" Een nieuwe maatregel:"Na het aanvragen van een reparatie, wanneer kreeg ik bericht dat het gepland was en heb ik een geschatte vervaldatum?" Een ander voorbeeld is een betrouwbaarheidsindicator. Oude maatstaf:"Hoe vaak is er dit jaar een key asset kapot gegaan?" Nieuwe maatregel:"Hoeveel hoofdoorzaken van storingen zijn geïdentificeerd en opgelost?" Het is van cruciaal belang om te begrijpen wat u in deze nieuwe omgeving moet meten.

Het lokale locatiemanagement zal evenzeer de taak krijgen om slimme vragen op de vloer te stellen en ervoor te zorgen dat de nieuwe processen door de meerderheid worden overgenomen. Zichtbaarheid op de vloer moet een dagelijkse praktijk worden. Deze groep moet een wekelijkse toezichthoudende rol spelen bij het implementeren van het hele proces via hun mensen.

Op lagere niveaus van de organisatie zijn er evenveel culturele kenmerken om te observeren en te beheren. Managers moeten ondersteunend zijn bij het onderhouden van activakenmerken via een verscheidenheid aan processen. Deze processen omvatten effectieve planning en planning, preventief onderhoud en voorspellende technologieën. Herstellen na een storing is niet voldoende.

Ploegmanagers zullen grote invloed hebben op de snelheid van acceptatie. Acceptatie wordt bevorderd door op de juiste manier met collega's te communiceren. Vraag in de nieuwe Rx-omgeving niet aan een onderhoudstechnicus:"Wanneer denk je dat je klaar bent met die machine, zodat we hem aan de gang kunnen krijgen?" In plaats daarvan is het nuttig om te vragen:"Weet u wat de oorzaak van die storing is, zodat we dit probleem niet opnieuw krijgen?" Naast het management moet het personeel worden opgeleid om de Rx-inspanning in de goede richting te sturen.

Staftechnici moeten mogelijk anders werken om naar de nieuwe, gewenste cultuur te rijden. Ze moeten bijvoorbeeld mogelijk de manier wijzigen waarop ze werkorders ontvangen en/of sluiten en taakinformatie verzamelen.

Operationeel personeel krijgt nieuwe verantwoordelijkheden om gezamenlijk eigenaar te worden van hun apparatuur. Ze zullen ook het werkcontroleproces moeten volgen om tijd voor onderhoudsplanning toe te staan. In de nieuwe omgeving moet iedereen zijn steentje bijdragen.

Figuur 3. Het Duurzaamheidsmodel.

PROCESVERBETERINGEN
Het tweede belangrijke kennisgebied voor een succesvolle transitie is het gebruik van een reeks beproefde processen die de dagelijkse activiteiten helpen sturen naar een effectievere, betrouwbare toestand. Figuur 2 belicht 29 elementen van een zeer effectieve organisatie. Het is van cruciaal belang om elk van deze elementen op hun plaats te hebben en in lijn te brengen met de gewenste Rx-omgeving. Het begrijpen van deze elementen is slechts de eerste stap. Bepalen hoe je van waar je nu bent naar de gewenste toekomstige staat gaat, is de ultieme uitdaging.

De figuur verdeelt de 29 elementen in lagen van principes, cultuur, processen, optimalisatie en duurzaamheid. Merk op dat het hebben van een volledig functionerend onderhoudscomputersysteem niet in de eerste of tweede laag zit. Veel bedrijfsleiders hebben de valse overtuiging dat een nieuw computersysteem ineffectief onderhoud zal oplossen. Een systeem is belangrijk, maar het vooraf inrichten van de bedrijfsprocessen leidt tot een goed gebruik van het systeem. Net als bij het verbinden van een puzzel, heeft elk element een speciale plaats en vult het een nis om het proces te voltooien. Het weglaten van een van deze elementen verkleint de kans om op een hoog niveau te opereren.

Om dit kennisgebied effectief te laten zijn, is een proces nodig dat de technische aspecten van de 29 elementen introduceert. Achter elk element gaat een overvloed aan details schuil, waaronder wie, wat, waar, wanneer en waarom het op een bepaalde manier moet worden gedaan. Naast de details van hoe deze elementen werken in een perfecte omgeving, moet er een duidelijk plan zijn om de huidige staat om te buigen naar de gewenste staat. Duidelijke aanwijzingen en metingen zorgen voor het gewenste resultaat.

Alle belanghebbenden die bij deze elementen betrokken zijn, zullen hun dagelijkse gewoonten tot op zekere hoogte moeten veranderen. Het veranderen van de gewoonten van werknemers is vaak de moeilijkste taak van allemaal. Het vereist opleiding, duidelijke zakelijke motieven en geduld. Net als de onderlinge afhankelijkheden van afdelingen, zijn deze elementen vergelijkbaar met een checklist voor brede dekking. Met de nieuwe cultuur en een reeks beproefde processen is het toneel klaar voor het derde sleutelgebied.

WIJZIG BEHEER
Een spelplan voor verandermanagement is essentieel om naar de gewenste staat te gaan. Het verandermanagementprogramma beschrijft de aanpak die wordt gebruikt om alle bedrijfsprocessen op orde te krijgen. Het aansturen van een betrouwbare bedrijfsvoering is een evenwichtsoefening met kostenfactoren. Het plan moet de balans bewaren.

Verandermanagement kan een vaag begrip worden dat publiciteit krijgt maar weinig tastbare resultaten. Daarom is het belangrijk om de hoeveelheid verandering te controleren. Stel dat technici werkorders op een georganiseerde en consistente manier moeten verwerken. Als dit niet binnen een jaar gebeurt, is de proceswijziging mislukt. Slimme verandermanagementplannen verkleinen het risico dat processen niet verbeteren. Een slim plan heeft specifieke methoden om succes te verzekeren.

Het managen van de veranderingen in een geïntegreerde aanpak is het antwoord. Deze aanpak vereist een hoofdbestanddeel van interne mensen van de organisatie die het grootste deel van het werk uitvoert. Het wordt aanbevolen om mentoren of coaches in te huren om Rx best practice-kennis te leveren, maar het kan een vergissing zijn om hen de daadwerkelijke conversie van huidige processen naar nieuwe te laten doen. Het vertrouwen van belanghebbenden neemt af wanneer buitenstaanders nieuw beleid en plannen schrijven. Gebruik interne collega's voor het hoogste niveau van succes en de laagste totale projectkosten.

Hoe kan deze structuur van mentor/coach worden opgebouwd? Er zijn veel manieren, maar het principe moet constant blijven. Het is van cruciaal belang om teams van mensen binnen de organisatie op te richten om de specifieke verbeteringen uit te voeren. Een aanbevolen aanpak is het inschakelen van coaches of materiedeskundigen (MKB). Gebruik deze experts eerst continu en daarna minder vaak. De KMO's zullen leiding geven aan een interne groep medewerkers die tijd hebben vrijgemaakt van hun normale dagelijkse taken. Naarmate de tijd verstrijkt, komen de KMO's minder vaak binnen. Uiteindelijk is het team zelfvoorzienend als het zijn taken afmaakt. Er kunnen maximaal vier of vijf teams tegelijkertijd aan verschillende taken werken. Teams werken aan verschillende aspecten van de 29 elementen, zoals:werkcontrole, planning en planning, activagegevens, materialen, enz. Taken zijn afhankelijk van tekortkomingen in vergelijking met standaarden van wereldklasse. Coördineer deze inspanning tijdens de onderneming via een Rx-projectmanager. Bovendien moet een hoofdmanager van Rx de verantwoordelijkheden op directieniveau en de doorlopende ondersteuning coördineren.

Ongeveer 90 procent van de teams moet intern zijn en er moet een communicatieprogramma worden opgesteld. Communicatie zal van cruciaal belang zijn tussen teams, op en neer niveaus, tussen afdelingen en zelfs naar andere locaties, indien van toepassing. Het beschrijven van de gewenste staat van Rx aan iedereen is cruciaal. De communicatie moet worden afgestemd op het publiek. Ambachtslieden hebben diepgaande details nodig, maar beheerders hebben hoofdprincipes nodig.

Het laatste onderdeel van verandermanagement is het gebruik van een beproefde benadering van duurzaamheid. Zelfs als alle drie de kennisgebieden zijn betrokken, bestaat het risico dat collega's terugvallen in oude gewoonten. Het is belangrijk om een ​​model te gebruiken dat is verfijnd om ervoor te zorgen dat de nieuwe processen doorgaan.

Grote projecten hebben een lijm nodig om alles bij elkaar te houden. De lijm is in dit geval het Duurzaamheidsmodel. Het model heeft vier ingrediënten (Figuur 3):KPI's, bedrijfssponsoring, lokale managementbetrokkenheid en de follow-upbetrokkenheid bij de nieuwe processen.

De kans dat grote, ingrijpende veranderingen geen stand houden, is groot. Veel leidinggevenden vermijden projecten met dit risiconiveau. De keerzijde van uitstelgedrag is dat de organisatie op een kostbare, inefficiënte manier blijft opereren. Dit duurzaamheidsmodel verkleint de risico's die verbonden zijn aan vooruitgang en kan de werktevredenheid van de werknemer vergroten.

KPI's zijn het eerste onderdeel van het model. Dit zijn metingen die periodiek worden herzien. Zij zullen rapporteren over de effectiviteit van de nieuwe processen die worden ingevoerd. Ze moeten worden ingeschakeld zodra de nieuwe processen worden uitgerold. Ze vormen een aanvulling op de typische KPI's die de dagelijkse bedrijfsresultaten meten. Veel van deze proces-KPI's zullen op den duur komen te vervallen.

Bedrijfssponsoring is net zo belangrijk. Deze sponsoring betekent echte, zichtbare betrokkenheid. Het levert de vaardigheden die op elke locatie nodig zijn om de nieuwe Rx-processen uit te voeren en zorgt voor de financiering om de taken uit te voeren. Bovendien moeten sponsors zoveel mogelijk van de mijlpaalbijeenkomsten persoonlijk bijwonen om hun inzet te illustreren. Ten slotte moet de groep een maandelijks rapportageproces opzetten dat KPI's, de installatie van de 29 elementen, besparingen voor het project en continue verbeteringsmogelijkheden meet. Het proces moet ook obstakels voor de implementatie van de site oplossen.

Betrokkenheid bij het lokale management wordt vaak omschreven als de ruggengraat van de organisatie en de gebruikte processen. Het locatiemanagement heeft voorkennis over hoe de medewerkers in het algemeen reageren en nieuwe ideeën aangaan. Deze kennis moet aangeboord worden om succesvol te zijn. Deze groep voltooit het dagelijkse toezicht op de teams en moet betrokken blijven om hindernissen en tegenslagen op te lossen. Deze managers moeten hindernissen verwachten en onderweg aanpassingen maken om succes te verzekeren.

De laatste stap van het Duurzaamheidsmodel vraagt ​​om vervolg commitment. Dit verwijst naar het dagelijkse toezicht op nieuwe processen. Regelmatige follow-up van drie maanden of twaalf weken is vereist om de gewoonten van werknemers effectief te veranderen. Mensen hebben de neiging om de dingen te doen waar ze zich prettig bij voelen. Nieuwe processen worden zelden als comfortabel beschouwd. Zelfs medewerkers die zich inzetten om de veranderingen door te voeren, zullen vragen en problemen hebben met de nieuwe processen. Als ze hun vragen niet snel kunnen beantwoorden, ontstaan ​​er problemen. Ze vallen terug in de oude manier van werken of ontwikkelen processen die anders zijn dan het beoogde proces.

De oorspronkelijke werknemers die gekozen zijn om deel uit te maken van de interne teams voor veranderingen, moeten opnieuw worden betrokken bij deze stap en worden gebruikt voor hun grondige kennis van de nieuwe processen. Het is belangrijk om hen de bevoegdheid te geven om problemen op te lossen. Als er aanzienlijke kosten mee gemoeid zijn, moet er onmiddellijke toegang tot het locatieleiderschapsteam plaatsvinden. Follow-up commitment is een van de moeilijke uitdagingen van de Rx-installatie. Het wordt vaak vergeten of ondergefinancierd, maar het is van cruciaal belang.

Effectief verandermanagement moet het teamproces omvatten van het betrekken van interne leden, aangevuld met best-practice KMO's, en een projectmanager en een hoofdmanager die ervaring hebben met het begeleiden van risicovolle Rx-initiatieven. Ten slotte moet een organisatie die deze veranderingen doormaakt, een duurzaamheidsmodel hanteren dat een brede focus heeft op KPI's, bedrijfssponsors, lokaal management en follow-upbetrokkenheid.

GEVOLGTREKKING
Alle drie de kennisgebieden - cultuur, processen en verandermanagement - moeten gelijktijdig worden aangepakt om succesvol te zijn. Het aangaan van een Rx-initiatief is uitdagend maar haalbaar als het op een logische manier wordt benaderd. Niemand zei dat het gemakkelijk zou zijn. Het bereiken van betrouwbaarheidsnormen van wereldklasse is tot nu toe slechts door 1 procent van de bedrijven bereikt. Negenennegentig procent van de industriële sector heeft het niet. Daarom kan betrouwbaarheid van wereldklasse een van de belangrijkste onderscheidende factoren tussen u en uw concurrentie worden.

Joe Mikes is een consultant voor Life Cycle Engineering. Bel voor meer informatie 843-744-7110 of bezoek www.LCE.com .