Communiceren met werknemers maakt Lycoming Engines mogelijk

http://www.textron.com/newsroom/featured_stories/01_15_2009.jsp

Het senior managementteam van Lycoming Engines komt wekelijks bijeen om alle aspecten van het bedrijf te bespreken - van voorraadwijzigingen en leveranciers tot de ontwikkeling van nieuwe producten en veiligheidskwesties. Wat opvalt aan deze verder onopvallende bijeenkomsten is de aanwezigheid van twee hoge vertegenwoordigers van de lokale vakbond.

Slechts drie jaar geleden zou een dergelijk scenario onwaarschijnlijk zijn geweest. Er was een gebrek aan communicatie tussen het management en de vakbond.

Gids voor basisprincipes Lycoming Engines
Lycoming Engines werkt volgens principes van veiligheid, kwaliteit, levering, kosten, leiderschap en teamwork. De verbeteringen in de afgelopen drie jaar laten zien wat er kan gebeuren als leiders en medewerkers samenwerken om een ​​visie te creëren, openlijk communiceren en medewerkers meedogenloos trainen om problemen aan te pakken en op te lossen.

Zelfs in een economie die een neergang doormaakt, groeit Lycoming Engines, dat zuigermotoren voor vliegtuigen produceert, en beweegt het bedrijf agressief van rood naar zwart. De producten zijn wat de klanten willen, de productiviteit is hoog en de leveringen voldoen aan of overtreffen de doelstellingen. Dit jaar zijn er nieuwe producten geïntroduceerd en er zijn er nog meer in de planningsfase.

Het bedrijf is nationaal erkend voor zijn zakelijke praktijken - van zijn operationele uitmuntendheid tot zijn vermogen om te presteren als leverancier. De fabriek is ook een schonere werkplek. Afgelopen voorjaar heeft Discovery Channel een aflevering opgenomen van How It's Made bij Lycoming Engines.

Als weerspiegeling van dit succes kwamen de vakbond en het management in 2008 een vijfjarig contract met United Auto Workers (UAW) overeen. Zo'n lange meerjarige overeenkomst is zeldzaam, maar beide partijen wilden de goodwill vastleggen die de afgelopen jaren was opgebouwd, zegt Ian Walsh, senior vice-president en algemeen directeur van Lycoming Engines.

Het beoordelen van 'disconnects' en het veranderen van de cultuur
Toen Walsh in de zomer van 2004 bij Lycoming Engines kwam, werd het bedrijf geteisterd door een aantal problemen:de aanhoudende economische gevolgen van 9/11, problemen met kwaliteitscontrole en een gebrek aan investeringen in het bedrijf. Over dit alles doemde de aanhoudende bitterheid op van een staking van 1997 door werknemers die boos waren over de uitbesteding van werk en het ontbreken van een vakbondscontract.

Walsh besteedde de eerste zes maanden aan het kijken naar de "disconnects" - wat het bedrijf ervan weerhield vooruit te komen. Het was duidelijk dat het wantrouwen onder de werknemers de belangrijkste belemmering was om de manier waarop Lycoming Engines zaken deed te veranderen.

"We probeerden een grote verschuiving in de focus en energie van de organisatie te bewerkstelligen - van het omgaan met de bagage uit het verleden naar het omgaan met de uitdagingen van de toekomst en samenwerken om concurrerender te worden", zegt Don Wagner, de vice-president van operaties.

Het toevoegen van twee vakbondsleiders aan het leiderschapsteam was een enorme stap voorwaarts en stuurde een krachtig signaal dat de enige manier waarop Lycoming Engines vooruit zou komen, was door samen te werken, zegt Suzette Snyder, de directeur van personeelszaken. "Alle leden van het leiderschapsteam, inclusief vakbondsleiders, krijgen dezelfde informatiestroom", zegt ze.

In de eerste helft van 2005 was er onderhandeld over een driejarig contract en had Walsh een nieuw leiderschapsteam samengesteld. Met deze twee cruciale onderdelen op hun plaats, begon het bedrijf zijn operationele problemen aan te pakken.

Teamwerk en een nieuwe manier van werken
Een nieuwe geest van teamwork alleen zou de problemen natuurlijk niet oplossen. Maar het maakte het gemakkelijker om nieuwe processen te introduceren – via Textron Six Sigma en lean – waarmee managers en werknemers verspilling en overtolligheden zouden kunnen identificeren en elimineren.

Walsh en zijn team hebben aangetoond dat 'lean'-principes gaan over het vergroten van het concurrentievermogen van het bedrijf. Training op alle niveaus van het bedrijf - van het in kaart brengen van de waardestroom van elk aspect van het bedrijf tot het leiden van een effectievere vergadering - biedt werknemers de vaardigheden om hun werk beter te doen.

In slechts drie jaar tijd heeft Lycoming Engines het aantal green belts verhoogd van drie naar meer dan 130. Meer dan de helft van de medewerkers op de werkvloer is getraind in de basisprincipes van lean, zegt Doug Foster, een Textron Six Sigma master black belt en lid van het leiderschapsteam.

Walsh en zijn team communiceren ook voortdurend informatie over het bedrijf - de goede en de slechte - zodat werknemers begrijpen wat iedereen moest doen om winstgevend te worden. "Nu is iedereen op één lijn met statistieken en begrijpen ze het", zegt Walsh. De tijdige leveringen zijn verbeterd van 44 naar 98 procent; kwaliteit is met 96 procent gestegen.

Een zeker teken van succes is dat Lycoming Engines nu een deel van het werk krijgt dat ze eerder uitbesteedden - ze eisen dezelfde soort prestaties van leveranciers als ze van zichzelf verwachten.

"Hoe concurrerender we worden, hoe meer we van onze partners eisen, vooral van onze leveranciers", stelt Walsh.

"Premier worden betekent de beste zijn in wat je doet!"