Navistar:zware prestaties

Ze kwamen van grote planten en kleine giganten tot garages, van autobedrijven en bedrijven die alles maakten, van compressoren tot koolstof, textiel tot toiletbrillen en alles daartussenin. Ze maakten straathonden, hybriden, rare snuiters, onconventionele denkers.

"Toen we in 2002 begonnen, waren we de kinderen van de Sticks die (industriële vijanden) dachten dat ze niet wisten hoe ze motoren moesten bouwen", zegt fabrieksmanager Chuck Sibley.

Zes jaar later behoren ze tot de beste verhalen van de automobielindustrie en zijn ze de sterkste concurrenten, afhankelijk van aan welke kant van de bedrijfsomheining u zich bevindt. De 360 ​​mannen en vrouwen van Navistar Diesel of Alabama LLC, een in Huntsville gevestigde dochteronderneming van de zwaargewicht Navistar Corporation, bouwen motoren van eliteklasse (V6- en V8-massaverhuizers voor commerciële en consumententrucks). De best gebouwde motoren zijn voortgekomen uit de manier waarop deze vormbrekers hun fabriekswerkstructuur hebben gebouwd.

"Navistar heeft geen mensen van zijn andere fabrieken hierheen gehaald om dit op te starten. Bijna iedereen kwam van buiten het bedrijf", zegt Sibley, die zich aanmeldde bij Gabriel Ride Control Products. "Er werd besloten dat we een personeelsbestand zouden samenstellen met verschillende achtergronden en ervaringen en de best mogelijke cultuur zouden vormen."

Geen sjablonen. Geen paradigma's. Geen regels.

"Ik wilde een keer in mijn carrière waarin ik de paradigma's en tradities van de afgelopen 10 of 20 jaar niet hoefde te doorbreken", zegt hij. "We zijn deze fabriek helemaal opnieuw begonnen op de manier waarop we dachten dat deze het beste zou werken en de meest betrouwbare, de meest flexibele en de meest efficiënte zou zijn. We kregen enorm veel autonomie om te doen wat we dachten dat goed was."

Tegenwoordig drijft een innovatieve zakelijke teamstructuur de 650.000 vierkante meter grote Navistar Diesel-faciliteit aan. Het is een benadering van operaties, onderhoud en engineering die meer gemeenschapsgericht en "kleiner" aanvoelt dan die bij de meeste Fortune 500-fabrikanten. Focus en functie zijn ondergebracht in drie hoofdteams op de fabrieksvloer die toezicht houden op de waardeketens van assemblage-, bewerkings- en productiediensten.

Gemengde rollen en gemengde best practices hebben geleid tot succes op het bedrijfsteam en de algehele fabrieksniveaus. Heavy-duty teamwork maakt zware machines mogelijk.

Assistent fabrieksmanager Mike Regula (midden) krijgt feedback van assemblagemedewerkers.

Scott Seals is de leider op het gebied van faciliteitenresources voor het businessteam Manufacturing Services.
Foto's door Dennis Keim

WAAR IS ONDERHOUD?
Als u op zoek bent naar de onderhoudsmanager van de Navistar-fabriek in Huntsville, zult u hem (of haar) niet vinden. De functie bestaat niet. De onderhoudsafdeling? Die is er niet per se. Tweeënveertig mensen werken als voltijds onderhoudspersoneel. Meer dan 200 anderen voeren regelmatig soortgelijke taken uit. Dit is niet je traditionele setup.

"De andere Navistar-fabrieken hebben gecentraliseerd onderhoud en de normale titels en rollen van afdelingen", zegt Sibley. "We zijn die weg niet gegaan."

Onderhoud is een onderdeel en functie van elk bedrijfsteam op de fabrieksvloer. Elk team heeft multi-opgeleide technici per uur, een planner/scheduler en ingenieurs. Ze bevinden zich in het werkgebied, gestationeerd naast hun operationele broeders die delen in de verantwoordelijkheden die de betrouwbaarheid verbeteren, uitvaltijd elimineren en (het allerbelangrijkste) motororders de deur uit krijgen.

"Het doel is om alle menselijke hulpbronnen te bieden die een team nodig heeft om te slagen. Door dat te doen, zijn er geen redenen om niet te slagen", zegt assistent-fabrieksmanager Mike Regula, een voormalig werknemer van Cummins Inc. "Er is te veel vingerwijzen die doorgaat als je in een silo opereert op basis van functie. In die wereld wordt het leven een reeks van hoe je mislukkingen verklaart, niet hoe je successen behaalt. Je hebt het allemaal; zoek het nu uit. In het zakelijke team structuur, slagen ze er samen volledig in of falen ze samen."

De middelen zijn er. Het businessteam Assemblage bestaat uit meer dan 175 operators, 11 onderhoudstechnici, één onderhoudsplanner en zes productie-ingenieurs. Bewerking omvat 46 operators, 16 technici, zeven ingenieurs en een planner. Manufacturing Services omvat een facilitair segment met zes technici, een planner en vier ingenieurs. In elk team rapporteren de leden aan een resource leader die toezicht houdt op een segment van de waardeketen. Elk team heeft een zakelijke teamleider die de prestaties en het resultaat van een eenheid beheert.

Resourceleiders, zakelijke teamleiders en planners voeren veel van de taken uit van een traditionele onderhoudsmanager, of het nu gaat om grootbeelddenken, beleids- en filosofieontwikkeling, projectplanning, kapitaalinvesteringen, technologie-inkoop en -implementatie, personeels- en opleidingskwesties en budgettering ( elk businessteam heeft zijn eigen aparte onderhoudsbudget).

"Vroeger was ik de onderhoudsmanager van een fabriek die toiletbrillen maakt. Ik had alles wat met onderhoud te maken had", zegt Scott Seals, die tegenwoordig de resource leader is voor het facilitaire segment van de business unit Manufacturing Services. "Ik geef de voorkeur aan deze opzet. Er is veel minder druk op iedereen omdat de verantwoordelijkheden voor deze fabriek zijn verdeeld."

Resourceleiders en planners nemen de onderhouds- (en productie)visie van de teamleider van het bedrijf en sturen de middelen in hun gebied aan om resultaten te behalen.

"Ik heb alle middelen die ik nodig heb binnen handbereik. Daarom is het heel eenvoudig om iedereen in het zakelijke team af te stemmen op onze doelen", zegt Lance Fulks, leider van het Machining-team. "De laatste fabriek waar ik werkte (Copeland Compressors) was opgezet met een manager van productie, een manager van onderhoud, een manager van productie-engineering, en er waren enkele tegenstrijdige doelen. Wat belangrijk was op het ene gebied, kan op een ander gebied contraproductief zijn geweest gebied. Hier is dat geëlimineerd omdat die afdelingen worden geconsolideerd in één zakelijk team. Iedereen zit op dezelfde pagina."

Sibley zegt dat er een speciaal persoon voor nodig is om een ​​BTL te zijn. Hij is van mening dat de leider moet uitblinken in people management, projectmanagement, business management en feitelijk onderhoudsmanagement.

"Je leidt de onderhoudsgroep samen met je team", zegt hij. "Je moet de technische kant van het bedrijf begrijpen en alles wat de betrouwbaarheid beïnvloedt vanuit een mechanisch perspectief."

BTL's lopen voorop, maar de open, empowerment-zware cultuur van de fabriek biedt vrijheid om methoden te vinden die de visie bereiken. Het gaat terug naar de wortels van de medewerkers. Diverse persoonlijke ervaringen stellen de fabriek en haar teams in staat om enkele van de beste ideeën in de industrie te implementeren.

"De betrouwbaarheid van de apparatuur en hoe we deze bewaken en controleren, is in wezen hetzelfde als al het andere hier - het zijn de gemengde best practices van overal waar we zijn geweest", zegt Regula. "Hoe heb je het in je fabriek gedaan? Wat werkte daar? Wat niet? Wat was tijdverspilling? Wat heb je gemeten? Hoe heb je het gemeten en waarom?"

Eén technicus is mogelijk afkomstig uit een fabriek van 80 personen die een innovatieve manier heeft ontwikkeld om de levensduur van zijn pompen (of lagers of tandwielkasten) te verlengen. Een ander heeft misschien superieure praktijken gezien voor smering (of elektrische veiligheid of riemreparaties) op een locatie met 700 werknemers. Weer een ander heeft misschien een nette manier bedacht om de asuitlijning te verzekeren in zijn voormalige vijfmanswinkel. Communicatie brengt deze best practices aan het licht.

Ricky Helms is een productie-ingenieur die de planning en planning van faciliteiten afhandelt.

KOM SAMEN
De Navistar-fabriek heeft talloze voordelen gezien door de onderhoudsbronnen fysiek in een assemblagelijn of een groep bewerkingscellen te plaatsen.

Een daarvan is een nauwere technicus-operatorrelatie dan je aantreft in fabrieken met een dichotome, "wij/zij"-structuur.

"Er is hier meer communicatie", zegt Jimmy Jones, technicus van het montageteam, een andere ex-medewerker van Copeland Compressors. "Dat leidt tot meer vertrouwen en begrip. We letten op elkaar."

Sibley verstevigt de banden door medewerkers buiten de fabriek samen te brengen. De fabriek heeft een softbalteam uit de City League (28 spelers staan ​​op het roster), basvistoernooien en golfscrambles.

Communicatie leidt tot minder uitvaltijd.

"Je hoort over problemen voordat ze tot problemen leiden", zegt Jones. "Als ik me aan de andere kant van de fabriek bevond, zou de operator het misschien niet ter sprake brengen. Dat waargenomen 'weinig' geluid kan iets belangrijks zijn en we hebben een kans gemist om het aan te pakken. Maar omdat ik hier ben, brengen ze dingen onder mijn aandacht en ik kan het nakijken."

Andere voordelen zijn een snellere responstijd dan bij een traditionele grote fabriek en een dieper niveau van eigendom en kennis van de onderhoudsgroep.

"Dit zijn mijn baby's", zegt Jones over de apparatuur in zijn omgeving. "Ik ken deze machines als mijn broekzak."

Dit alles draagt ​​bij aan een minimale uitvaltijd. De meeste fabrieksgebieden hebben een uptime van meer dan 90 procent. Als er toch een storing optreedt, is de impact meestal minimaal.

"We zijn behoorlijk snel", zegt Sibley. "Het is echt heel belangrijk voor ons als we 20 minuten verliezen aan een probleem. Het is de snelle reactie en reactie die ons onderscheidt."

Machinist teamleider Lance Fulks controleert samen met machinist Heath Dorning een motor.

HANDS-ON OPERATIES
De unieke manier van onderhoud stopt niet bij de monteurs. Operators spelen een grote rol in de prestaties en betrouwbaarheid van de machine. Dit gaat veel verder dan de traditionele Total Productive Maintenance-taken van operators die apparatuur schoonmaken en meters aflezen.

In de Navistar-faciliteit in Huntsville kunnen operators elke onderhoudstaak uitvoeren waarvoor ze de tijd en vaardigheden hebben. Die takenlijst omvat preventief, voorspellend, proactief en reactief onderhoud.

In het Machining business team drukt planner Chris Glasscock (een voormalig medewerker van Wolverine Tubing Company) elke dag een lijst met werkorders af vanuit het Avantis.PRO geautomatiseerde onderhoudsbeheersoftwaresysteem van de fabriek. Hij deelt ze uit aan de resourceleiders, die ze vervolgens afleveren aan technici en operators.

Tussen het draaien van twee machines op de lijn door voeren operators dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, driemaandelijkse en/of halfjaarlijkse PM-taken uit. Ze smeren en smeren, vullen hydraulische systemen, wisselen gereedschap, verwijderen metaalspanen en doen veel extra preventieve taken.

Werkorders worden voltooid, aan een technicus gegeven voor aftekening en teruggestuurd naar Glasscock voor afsluiting in het CMMS.

Evenzo doen operators in Assemblage voorspellend werk, zoals het uitvoeren van auditcontroles op de koppelconsistentie van DC-gereedschappen, het uitvoeren van tests op lekkage en drukverval en het gebruik van ultrasone gereedschappen om de integriteit van bouten, multi-spindels en kritieke verbindingen te bevestigen.

"De persoon die het werk doet, heeft de verantwoordelijkheid om de gegevens te volgen en te kijken naar wat de gegevens ons vertellen", zegt Regula. "We willen een anomalie identificeren voordat het een probleem wordt."

Als er een storing optreedt in de apparatuur, roept de operator niet om een ​​technicus en gaat dan pauzeren. Als de vaardigheden, ervaring en klassikale training van de machinist het toelaten, kan hij of zij zelf een kleinere reparatie uitvoeren en de apparatuur weer aan de praat krijgen.

In het algemeen, zoals Sibley zegt:"Er zijn geen regels die zeggen wie dit niet mag doen." Er zijn echter enkele gedefinieerde grenzen. Operators kunnen geen elektrische panelen openen, met automatiseringsapparatuur spelen of aan de missiekritieke IQA-machines (geïntegreerde kwaliteitsborging) werken.

De Navistar-fabriek in Huntsville, Ala., bouwt ongeveer 480 motoren per dag.

"Complexe machines en apparaten zijn de specialiteit van onderhoud", zegt Regula. "Als er iets mis is met die machine, zal de operator snel een onderhoudspersoon krijgen om het probleem op te lossen. Het betekent niet dat de operator wordt uitgesloten van het probleemoplossingsproces, omdat hij of zij een belangrijk onderdeel is van het proces. Dat is meer dan we verwachten dat standaard assemblage-operators kennis hebben."

Als de telefoniste bij pech niet de hoofdrol speelt, speelt hij of zij de rol van verpleegster op de operatiekamer.

"Je volgt de leiding van de onderhoudsmensen", zegt Regula. "Het is 'houd dit op zijn plaats', 'pak dat onderdeel uit de kar' of 'help me met dit of dat.'"

Operators werken ook aan het proactiever maken van onderhoud binnen hun team door:

• systematisch downtime opsporen om trends te identificeren;

• het uitvoeren van Pareto-analyses om de grootste en meest schadelijke bronnen van uitvaltijd te identificeren;

• een methodologie in acht stappen gebruiken om de hoofdoorzaken van problemen te identificeren;

• werken met onderhoudspersoneel aan "reverse FMEA"-projecten.

In het geval van een omgekeerde storingsmodus en effectanalyse, wordt operators gevraagd om alle mogelijke manieren op te sommen om een ​​station, machine, enz. Te verknoeien. "Operators weten alles wat er mis kan gaan", zegt Sibley.

Processtappen en productoplossingen (foutbestendige apparaten, software) worden ingevoerd om de kans op een storing te elimineren. De activiteit verbetert de kwaliteit, betrouwbaarheid en productiviteit, maar kan ook een positieve invloed hebben op zaken als veiligheid en ergonomie.