Deming, Drucker en een pleidooi voor planning en planning

Een pleidooi voor een gestructureerde planningsaanpak draait om het werk van W. Edwards Deming in de jaren vijftig en het werk van Peter Drucker in de jaren zestig. Amerika verwierp aanvankelijk Deming, die toen de kracht werd achter de kolossale ommekeer van Japan tot een wereldleider in de industrie. Amerika vereert Drucker als bevorderaar van de Management by Objective (MBO)-beweging. Onderhoudswerk houdt in dat u herhaaldelijk aan dezelfde apparatuur moet werken, dus dat leent zich duidelijk voor Demings leer van continue verbetering. Onderhoud biedt inherent ook kansen voor doelen, wat betekent dat het werk van Drucker van toepassing is op een beter onderhoudssucces.

De juiste structuur voor het plannen van werk is een cyclus van continue verbetering. Een planner beoordeelt feedback van eerdere onderhoudswerkzaamheden en brengt verbeteringen aan in bestaande plannen voor de volgende keer. Deze mogelijkheid bestaat voor elk apparaat. De enige vereiste voor een bedrijf om dit systeem te implementeren, is om een ​​planner te bieden die naar banen kijkt voordat ze beginnen en eerdere lessen van eerdere banen op dezelfde apparatuur toepast. De meeste bedrijven gebruiken een dergelijk systeem niet en verwachten in plaats daarvan dat planners aan het begin van elke onderhoudstaak perfecte plannen maken. Deze dwalende verwachting frustreert zowel planners als onderhoudstechnici. In veel systemen verwachten bedrijven ook dat planners helpen bij het uitvoeren van opdrachten, het vinden van onderdelen en informatie. Dergelijke taken leiden planners meestal af of voorkomen dat ze voldoende tijd besteden aan het organiseren van feedback of het anderszins plannen van taken die nog niet zijn begonnen.

Het doelkarakter van onderhoudswerkzaamheden ligt in het bepalen hoeveel werk onderhoudsploegen wekelijks moeten uitvoeren. Gewoon voldoende banen bieden om de verwachte beschikbare arbeidsuren voldoende te vullen, vormt een adequaat doel om de onderhoudsproductiviteit te verhogen. Toch stellen de meeste bemanningen niet elke week zulke formele doelen en vertrouwen ze in plaats daarvan op het gevoel om elke week al het reactieve werk op te lossen en misschien wat preventief onderhoud (PM) uit te voeren. Deze laatste methode vult de beschikbare arbeidsuren meestal niet voldoende, hoewel het wel voorziet in onmiddellijke zichtbare onderhoudsbehoeften. Zogenaamde moersleuteltijdstudies leveren het bewijs van deze onderbenutting van middelen, en tonen aan dat slechts 25 tot 35 procent van de gemiddelde tijd besteed aan direct werk voor techneuten beschikbaar is voor supervisors voor volledige diensten. Bedrijven met formele wekelijkse planningssystemen zouden een moersleuteltijd van 45 tot 55 procent moeten hebben, een grote verbetering.

Een goede vraag blijft:wat is het doel van het verbeteren van de onderhoudsbenutting? Het is niet om "extra" mensen te ontslaan. De meeste bemanningen hebben achterstanden van proactief werk met een lage prioriteit die toekomstig reactief werk zouden moeten voorkomen. De plant zou idealiter weinig of geen reactief werk moeten hebben. In dergelijke omstandigheden moet een bemanning bijna uitsluitend PM of ander proactief werk uitvoeren. Per definitie betekent het bestaan ​​van reactief werk dat de fabriek aanzienlijk proactief werk heeft dat het niet doet, of het nu wordt geïdentificeerd of niet.

Het bewijs dat planning en planning helpt, is intuïtief uit een recensie van Deming en Drucker, maar wordt ook gezien in praktijkvoorbeelden. Afgezien van mijn eigen fabriek, waar ik een toename van 60 procent zag in het voltooien van werkorders en de totale eliminatie van een grote achterstand aan werkorders, heb ik andere fabrieken succes zien boeken. Een chemische fabriek verhoogde zijn sleuteltijd van 35 naar 42 procent, een verbetering van 20 procent in de bezettingsgraad van het personeel. Dit betekent dat elke 10 werknemers het werk van 12 uitvoerden. Toch is succes niet alleen een kwestie van tijd. Moersleuteltijd houdt in dat we meer werk verzetten door meer tijd aan gereedschap te besteden, maar we moeten ook meer fysiek werk voltooien. Meer werkvoltooiing met dezelfde middelen zou de prestaties van de fabriek moeten verbeteren. (Opmerking:dit impliceert een waarschuwing dat de fabriek andere programma's heeft die proactief werk identificeren. Planning was nooit bedoeld als de enige "zilveren kogel".)

Twee adequate voorbeelden van deze extra werkzaamheden zijn afkomstig van een onderhoudsploeg voor gebouwen en een onderhoudsploeg voor elektrisch afvalwater. Het eerste bedrijf had een onderhoudsploeg voor gebouwen die nooit al zijn PM's voltooide, maar altijd al zijn reactieve oproepen afhandelde. Bij het formeel plannen van de PM's die elke week moesten worden gedaan, was het personeel in staat om al zijn reactieve oproepen plus de toegewezen PM's af te ronden. Het afvalwateronderhoudsteam van het tweede bedrijf ontdekte eenvoudigweg dat de achterstand was weggewerkt na het implementeren van formele planning en planning.

Deze voorbeelden illustreren dat planning en planning een impact hebben door meer onderhoudswerk uit te voeren en middelen beter te gebruiken.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.