De effectiviteit van de betrouwbaarheidstraining maximaliseren

In dit interview beantwoordt Bill Wilder, M.Ed., directeur van het Life Cycle Institute, vragen over de principes van volwasseneneducatie en hoe u het rendement op uw investering in betrouwbaarheidstraining kunt maximaliseren.

Vraag:Wie zijn enkele van de leiders op het gebied van volwasseneneducatie die uw benadering van het creëren van cursussen voor het Life Cycle Institute hebben gevormd?

Antwoord: Nou, eerst en vooral, moet ik zeggen, is Malcolm Knowles, auteur van The Adult Learner , die oorspronkelijk werd gepubliceerd in de vroege jaren 1970. Sommige mensen noemen Knowles de vader van de leertheorie voor volwassenen. Hij ontwikkelde het concept van andragogie - de kunst en wetenschap van het lesgeven aan volwassenen versus pedagogiek - de kunst en wetenschap van het lesgeven aan kinderen. Wat Knowles opmerkte, zijn enkele van de onderscheidende factoren die het lesgeven aan volwassenen anders maken dan het lesgeven aan kinderen. Volwassenen moeten bijvoorbeeld weten waarom ze moeten leren. Ze zijn meer op zichzelf gericht. Volwassenen brengen veel meer kennis en ervaring mee naar onderwijsinstellingen dan kinderen. Ze hebben dus meer ervaringsgerichte leeromgevingen en meer individualisering nodig. Een ander verschil is dat volwassenen bereid moeten zijn om te leren - het leren moet samenvallen met waar ze zich in het volwassenheidscontinuüm of de ontwikkelingscyclus bevinden. U kunt bijvoorbeeld geen OEE (algemene effectiviteit van apparatuur) leren aan iemand die niet begrijpt wat beschikbaarheid betekent. Volwassenen willen dat het onderwijs aansluit bij de taken waarmee ze worden geconfronteerd - het moet relevant zijn. Motivatie voor volwassenen is ook anders - het kan een verhoogd zelfrespect zijn, een loonsverhoging of een nieuwe baan.

Twee andere denkleiders die in me opkomen zijn Robert Gagne en Peter Senge. Gagne's bijdrage was het ontwikkelen van een systematische benadering van het ontwerpen van instructies. Zijn werk richt zich op het ontwikkelen van educatieve evenementen die specifieke resultaten en gedragingen van training zullen opleveren. Het eerste onderdeel van elk effectief educatief evenement moet bijvoorbeeld zijn de aandacht van een student te trekken en een student te motiveren om te leren door zijn nieuwsgierigheid te stimuleren. We gebruiken zeker een systematische aanpak bij het ontwikkelen van onze cursussen. En Senge is ook invloedrijk geweest. In zijn boek The Fifth Discipline:The Art &Practice of the Learning Organization , beschrijft Senge leren als "een proces van verbetering van het vermogen van leerlingen, zowel individueel als collectief, om resultaten te produceren die ze echt willen produceren." De gedachten van Senge hebben zowel invloed gehad op de manier waarop het Instituut cursussen ontwerpt als op de manier waarop Life Cycle coachingmethoden en focusteams gebruikt wanneer we Reliability Excellence implementeren op de locatie van een klant.

V:Hoe ontwikkel je cursussen die succesvol zijn?

A: Nou, we zijn grote voorstanders van actieve training. Je hebt het vast al ergens gehoord:“Als ik iets hoor, vergeet ik het. Als ik iets zie, zal ik het onthouden. Als ik iets doe, zal ik het begrijpen." We willen niet dat iemand iets leert om het leren. We vragen altijd:“Wat wil ik dat je kunt doen?” En dan zoeken we uit wat voor soort activiteit je kan leren hoe je dat kunt doen.

Onze ontwerpmethodiek begint met het inventariseren van behoeften en het ontwikkelen van leerdoelen. Vervolgens creëren we activiteiten om die doelstellingen te bereiken, bereiden de inhoud voor, brengen alles in de juiste volgorde, ontwikkelen het cursusmateriaal en evalueren de cursus zodat we eventuele noodzakelijke wijzigingen kunnen aanbrengen. Deze aanpak breidt uit en verbetert wat algemeen bekend staat als het ADDIE-model van het ontwerpen van instructiesystemen, dat staat voor de vijf fasen:analyse, ontwerp, ontwikkeling, implementatie en evaluatie.

V:Het Life Cycle Institute biedt klassikale training onder leiding van een instructeur. Waarom heb je voor deze instructiemethode gekozen in plaats van bijvoorbeeld computergebaseerde training?

A: Computergebaseerde training kan een geweldig hulpmiddel zijn om bepaalde trainingsdoelen te bereiken. Maar klassikale training blijft de meest effectieve manier om mensen actief te betrekken bij leren door te doen en de leerervaring af te stemmen op de leerstijlen en voorkennis van de deelnemers. In een typische Life Cycle Institute-cursus beginnen we met het introduceren van leerdoelen, het identificeren van de individuele leerstijlen en het beoordelen van voorkennis voor alle deelnemers. De rest van de klas wordt hierdoor gevormd. Voor het grootste deel wordt online leerinhoud altijd op dezelfde manier geleverd, terwijl een goed ontworpen klassikale training de instructeur/coach in staat stelt de methoden, activiteiten en inhoud aan te passen aan de mensen in de klas.

V:Je hebt leerdoelen een paar keer genoemd. Waarom zijn ze zo belangrijk?

A: Welnu, om echt de weg vrij te maken voor effectief leren, moet je leerdoelen creëren die mensen helpen hun gedrag daadwerkelijk te veranderen. Blooms taxonomie van leerdoelen vormt een piramide die de verschillende niveaus van cognitief leren illustreert. Dus onderaan de piramide staat kennis, wat betekent dat de leerling zich gegevens kan herinneren. Het volgende niveau is begrip, dan toepassing. Op toepassingsniveau kan de leerling de informatie in nieuwe situaties gebruiken om problemen op te lossen of resultaten te boeken. Vervolgens komen analyse, synthese en dan evaluatie. Het is één ding om de tafels van vermenigvuldiging te leren – het is iets anders om een ​​probleem op te lossen! Dus wanneer we leerdoelen voor onze cursussen creëren, proberen we zo ver mogelijk op de piramide te komen, van pure kennis naar synthetiseren en evalueren. Hoe u leerdoelen stelt, bepaalt ook hoe u evalueert of geld uitgeven aan training een verstandige investering was.

V:Vertel me meer over evaluatie. Hoe evalueer je of training een goede investering is?

A: Er is een heel vakgebied gerelateerd aan evaluatie en natuurlijk hangt het evalueren van training nauw samen met hoe doelstellingen werden gedefinieerd. Ik denk altijd in termen van het model van Donald Kirkpatrick om te evalueren of een leerinterventie effectief was. Kirkpatrick definieert vier niveaus:reactie evalueren, leren evalueren, gedrag evalueren en resultaten van de organisatie evalueren. Het meeste van wat we doen, vindt plaats op de eerste twee niveaus. We gebruiken vragenlijsten na elke les; het zou een vergissing zijn om het niet te doen! De vragenlijst geeft weer hoe de deelnemer de training vond, maar het vertelt je niet echt of de deelnemer iets heeft geleerd. Evaluatie op niveau 2 is moeilijker en duurder. Het moet voor elke cursus worden aangepast versus een generieke vragenlijst die voor elke klas kan worden gebruikt. Voor sommige van onze lessen doen we een pre- en post-test. Het is een complexer evaluatie-instrument, want hoewel het vrij eenvoudig is om op kennis te testen, kun je eigenlijk alleen testen op evaluatie en synthese met een open vraag. We kunnen de toepassing of resultaten niet in de klas testen, maar we kunnen wel samenwerken met onze klanten om evaluatiestrategieën van niveau 3 en niveau 4 te ontwerpen.

V:Zijn er benchmarks als het gaat om training?

A: Nou, je kunt kijken naar organisaties die zich hebben onderscheiden als 'best in class' als het gaat om training. Elk jaar erkent de American Society for Training and Development organisaties die ondernemingsbreed succes laten zien als gevolg van het leren en ontwikkelen van medewerkers. Hier zijn een paar feiten over de prijswinnaars van 2006:ze besteedden 3 procent van de loonsom aan opleiding, ze gaven gemiddeld $ 1.531 per werknemer uit aan leren, en van de investering die ze deden, ging 66 procent naar opleiding onder leiding van een instructeur, het merendeel van de die in de klas plaatsvond.

V:Is er een verschil tussen onderwijs en training?

A: Ik zie onderwijs als een levensproces dat wordt gekenmerkt door een vaste aanstelling, ervaringen en formele diploma's. Een voorbeeld van onderwijs aan het Instituut is de Reliability Excellence for Managers-klasse die de kennis biedt over het toepassen en bereiken van betrouwbaarheid. Training is meer gericht op het kunnen doen van iets specifieks. De les Planning en Scheduling van het Instituut zou hier een voorbeeld van zijn, omdat je echt leert hoe je specifieke tools kunt toepassen.

V:Zijn training en opleiding altijd de oplossing voor prestatieproblemen?

A: Nee helemaal niet. Training en opleiding zijn slechts een deel van het plaatje. Je moet echt kijken naar wat het prestatieprobleem veroorzaakt. Heeft de persoon de vaardigheden en kennis? Willen ze het werk doen? Als ze het werk willen doen, maar niet over de kennis of vaardigheid beschikken, dan is het een opleidingskwestie. Maar als iemand al weet hoe hij iets moet doen en niet gemotiveerd is om goed te presteren, dan zal geen enkele training daar verandering in brengen. Proberen iemand naar een training te sturen zonder goed na te denken over de prestaties, is als het voorschrijven van een medicijn zonder de aandoening te diagnosticeren die ten grondslag ligt aan de symptomen.

V:Als een manager een beperkt budget heeft, hoe moet hij dan kiezen wie de training moet bijwonen?

A: Eerst denk ik dat je moet overwegen of training de juiste interventie is voor het individu in kwestie. Bij veel van de lessen die we aanbieden, maakt de noodzaak om mensen te sturen voor aanvullende training deel uit van een bredere inspanning om veranderingen teweeg te brengen in de organisatie en de manier waarop werk wordt uitgevoerd. Als dit het geval is, dan wil je de early adopters of innovators eerst aan het leren krijgen, omdat ze evangelisten worden voor nieuwe ideeën. Meestal maken deze mensen ongeveer 15 procent uit van je talentenpool. De influencers en late adopters zullen zich langzamer aanpassen.

V:Dus hoe identificeer je de early adopters of innovators?

A: Ze zullen meestal gerespecteerde rolmodellen zijn. Er wordt meestal tegen ze opgekeken - formeel of informeel. Meestal is het glas halfvol, optimistische mensen die klaar zijn om verschillende dingen te proberen. Enkele andere dingen die hen zouden kunnen kenmerken ... hun vrienden zijn vaak vernieuwers en ze kunnen enigszins verschillen van de rest van de menigte. Ze zullen vaak demonstreren of motiveren vanuit hun persoonlijke ervaring.

V:Wat is volgens jou de beste aanpak voor iemand die echt meer wil trainen, maar de kosten voor zijn baas moet verantwoorden?

A: Nou, ik zie training graag als meer een investering dan als een kostenpost, maar toch moet je vaak beargumenteren waarom het bedrijf geld zou moeten uitgeven om je naar een cursus te sturen. Ik stel voor om te beginnen met kijken naar het cursusoverzicht en de leerdoelen. Bekijk de getuigenissen van anderen die de cursus hebben gevolgd en creëer een beeld van wat u zou kunnen doen als u dezelfde dingen zou kunnen zeggen. Anticipeer op de resultaten die zouden kunnen volgen en vind een manier om een ​​"zou het niet geweldig zijn als ik kon ...?" gesprek met je baas.

V:Kan een organisatie geld besparen door te investeren in opleiding?

A: Ja, op den duur. Maar om de investering waard te zijn, moet je vooraf echt actieve, meetbare leerdoelen hebben. Het zou moeilijk zijn om te bewijzen dat training geld heeft bespaard, omdat er zoveel andere factoren een rol spelen bij prestatie- en cultuurveranderingen in een organisatie. Maar je kunt ook kijken naar anekdotisch bewijs en kijken naar de resultaten van zeer succesvolle organisaties die hebben geïnvesteerd in training en een leercultuur aanmoedigen.

V:Wat is volgens uw ervaring effectiever, training op locatie bij een bedrijf of op locatie buiten het bedrijf?

A: Ik denk niet dat er voor elke situatie één juist antwoord is. Wat we hebben waargenomen bij het Life Cycle Institute is dat wanneer mensen openbare training volgen, het niveau

1 evaluaties van de klas - hoe studenten denken over de leerervaring - zijn sterker dan voor training op locatie, wat aangeeft dat de training effectief is geweest op dit niveau. Dit kan te wijten zijn aan een aantal factoren:ze zijn weg van de afleiding van hun werkomgeving en hun persoonlijke leven, en ze zijn betrokken bij mensen van andere bedrijven en industrieën die meer ideeën en voorbeelden aan de klas bijdragen. We merken dat deelnemers aan openbare lessen vaak nieuwe oplossingen van andere bedrijven leren of misschien ontdekken dat ze niet zo uniek zijn in hun strijd als ze dachten dat ze waren. Bij trainingen op locatie zijn er vaak mensen die er niet echt willen zijn, wat de dynamiek van de klas verandert. Maar in openbare lessen zijn de mensen meestal de early adopters en innovators die de organisatie echt zullen veranderen en dat helpt bij het bouwen van een geweldige leeromgeving.

V:Hoe kan betrouwbaarheidstraining helpen bij het aanpakken van kritieke zakelijke problemen waarmee activa-intensieve industrieën worden geconfronteerd?

A: Welnu, een van de meest kritieke zakelijke problemen waarmee vermogensintensieve bedrijven worden geconfronteerd, is het pensioenprobleem van de babyboomers. Veel organisaties hebben te maken met het vooruitzicht dat de helft van hun betrouwbaarheidspersoneel in de nabije toekomst met pensioen gaat. Veel van de lessen van het Instituut (Materiaalbeheer, Analyse van hoofdoorzaken en Planning en Scheduling) kunnen deelnemers helpen processen op te zetten die het onderhoud efficiënter kunnen maken, waardoor de personeelsproblemen die worden veroorzaakt door werknemers die met pensioen gaan, worden verminderd. Deze lessen hebben nog een ander voordeel:er vindt veel kennisoverdracht plaats tussen deelnemers, zodat mensen die kort in functies zijn geweest, kunnen leren van oudere mensen. We proberen in te spelen op die zakelijke problemen. Een van onze twee nieuwe cursussen voor 2008, Leading People, is ontworpen om supervisors te helpen het bewustzijn, de kennis en praktische ervaring te ontwikkelen om hun organisaties naar betere resultaten te leiden.

Voor meer informatie over cursussen die worden aangeboden door het Life Cycle Institute, bel 800-556-9589, e-mail [email protected] of bezoek www.LCE.com.