Betrouwbaarheidsbeheer:waarom diversificatie belangrijk is

Als professionele gemeenschap waarderen wij in de industrie voor betrouwbaarheidsbeheer van fabrieken de traditionele definities van diversiteit (bijv. ras, geslacht, etniciteit, religie, levensstijl, enz.), wat een effectievere besluitvorming mogelijk maakt door het vergroten van perspectief, creativiteit en "buiten de box" denken.

Even belangrijk is echter dat wij als professionele gemeenschap de deelname aan betrouwbaarheidsmanagement moeten diversifiëren op basis van functionele functieclassificatie.

Traditioneel hebben we geprobeerd om de betrouwbaarheid van fabrieken in de productie- en procesindustrie te beheren en te verbeteren, voornamelijk vanuit de onderhoudsafdeling. Deze aanpak heeft niet het volledige potentieel opgeleverd dat bedrijfszekerheidsbeheer te bieden heeft.

Als professionele gemeenschap hebben we te veel last van onderhoudsprofessionals. We moeten een diverse dwarsdoorsnede van mensen betrekken die invloed hebben op en/of worden beïnvloed door de betrouwbaarheid van fabrieken, zowel in productiebedrijven als binnen onze professionele organisatie, de Society for Maintenance and Reliability Professionals.

Figuur 1. Uitsplitsing van de componenten die bijdragen aan de betrouwbaarheid van de installatie.

De SMRP Diversity Committee zet zich in om diversiteit binnen de organisatie te stimuleren. Het is belangrijk om te diversifiëren langs de lijnen van de traditionele definities van diversiteit om perspectief en inzicht te krijgen. Het diversifiëren van onze gemeenschap met professionals buiten de onderhoudsfunctie is echter absoluut cruciaal om onze missie te realiseren.

Dit artikel zal beargumenteren dat diversificatie in betrouwbaarheidsmanagement mensen moet omvatten van alle functionele activiteiten die van invloed zijn op en worden beïnvloed door betrouwbaarheid, zowel binnen als buiten de organisatie.

Rollenspel

Als functie is de primaire verantwoordelijkheid van het onderhoudsteam het herstellen van de betrouwbaarheid van een machine of proces.

Maar om het grootste rendement voor de organisatie te behalen en ervoor te zorgen dat we onze klanten tevreden stellen, moeten we de volledige reikwijdte van betrouwbaarheidsbeheer beheren, waaronder onze fabrieks-, proces- en machineontwerp- en inkoopteams; fabrikanten en installateurs van originele apparatuur; onze verkoop- en marketingteams; productie- en operatieteams; teams voor boekhouding, financiën en informatietechnologie; distributieteams; en natuurlijk onze klanten. De inspanning moet worden geleid en aangestuurd door het senior management (zie afbeelding).

We bespreken de rol van elk van deze functionele deelnemers en pleiten voor diversificatie van onze community om hun deelname aan het betrouwbaarheidsproces te vergroten.

Plant-, proces- en machineontwerp, fabricage, installatie en inbedrijfstelling: Door een analogie met het menselijk lichaam toe te passen, vertegenwoordigt ontwerp de genetische code - of DNA - voor de plant, het proces of de machine. Fabricage en installatie is analoog aan prenatale zorg. Inbedrijfstelling is analoog aan kindervoeding en pediatrische zorg.

Net zoals DNA, prenatale zorg en vroege levenszorg de lengte en kwaliteit van leven van een persoon meer beïnvloeden dan enige andere factor, beïnvloedt proces- en machineontwerp fabricage, installatie en inbedrijfstelling (DMIC) de betrouwbaarheid meer dan enige andere functie in de loop van het leven van een asset cyclus.

De mate waarin ontwerpingenieurs en managers aan het begin van het ontwerpproces rekening houden met betrouwbaarheid, bruikbaarheid en onderhoudbaarheid, bepaalt grotendeels hoeveel waarde de machine of de fabriek kan creëren voor de aandeelhouders van het bedrijf.

Traditioneel richten bedrijven zich op het bereiken van functionele mogelijkheden tegen de laagste aankoopprijs vooraf. Om de inspanningen van DMIC te concentreren op het minimaliseren van de eigendomskosten gedurende de levenscyclus van de installatie of machine, of beter gezegd op het maximaliseren van waardecreatie gedurende de levenscyclus van eigendom, vereist dat deze teams vanaf het begin betrouwbaarheid, bruikbaarheid en onderhoudbaarheid in het ontwerp inbouwen. Dit vereist een cross-functionele inspanning van diverse experts.

Dat zijn in ieder geval productie- en onderhoudsdeskundigen. Het niet diversifiëren van deelname om de DMIC-functie op te nemen in het proces van betrouwbaarheidsbeheer vormt de basis voor een slechte betrouwbaarheid, wat een negatief effect heeft op beschikbaarheid, opbrengst, kwaliteit, veiligheid en operationele kosten. We moeten hun deelname aan onze gemeenschap actief nastreven.

Productverkoop en marketing: We denken niet vaak na over de rol die het verkoop- en marketingteam van een fabrikant speelt bij het beheren van betrouwbaarheid. Het is echt heel belangrijk. Eerst bepaalt het verkoop- en marketingteam welke eisen er aan het productieteam worden gesteld - zowel wat betreft het verkochte volume als de variabiliteit van de vraag en de productmix.

Als verkoop- en marketingprofessionals niet worden geïnformeerd over de werking en betrouwbaarheid van fabrieken, kan dit leiden tot een aantal problemen die de betrouwbaarheid in gevaar kunnen brengen. Klanten specificeren bijvoorbeeld vaak producten die maatwerk vereisen in termen van product, verpakking, levering, enz. Het niet bespreken met het productieteam hoe de aanpassing de omsteltijd, doorvoer of andere aspecten van het voldoen aan de vraag van de klant zal beïnvloeden, kan de marges ernstig in gevaar brengen in de uitverkoop.

Ook kunnen overeengekomen leveringsdata de betrouwbaarheid van de fabriek aanzienlijk beïnvloeden. De meeste machines werken het beste onder constante en continue belasting. Alles wat we kunnen doen om de belasting te nivelleren, zal de betrouwbaarheid positief beïnvloeden. Soms is het beter om met de klant over zeer storende punten te onderhandelen in een poging tot een compromis te komen. En in sommige gevallen is het het beste om weg te lopen van het bedrijf.

Ook wanneer de markt voor het product van het bedrijf heet is, wil de verkoop de kans grijpen - "hooi maken terwijl de zon schijnt", luidt het gezegde. Voor een installatie neemt het faalrisico echter toe op een vrij lineaire helling als functie van de tijd.

Dit is het resultaat van het toenemende effect van een verkeerde bediening, uitgestelde of slecht uitgevoerde PM's en op tijd en toestand gebaseerde onderhoudstaken, en de bijdrage van tijdsafhankelijke faalwijzen. Daarom plannen bedrijven periodieke uitval. Het risico dat u een klant teleurstelt, een verkoop verliest en mogelijk boetes voor niet-levering krijgt omdat we het product niet produceren en leveren volgens de voorwaarden van het contract, neemt met de tijd toe.

Wanneer de verkooporganisatie de pro forma winstgevendheid van een verkoop schat, gaat ze doorgaans uit van 100 procent kans op levering. In feite verandert de voor risico gecorrigeerde winst als functie van de tijd. Met andere woorden, het is absoluut noodzakelijk dat we diversifiëren om productie-, verkoop- en marketingprofessionals op te nemen in de vergelijking van betrouwbaarheidsbeheer en hen uit te nodigen om actief deel te nemen aan onze gemeenschap.

Inkoop- en toeleveringsketenbeheer: Volgens een 10-jarig onderzoek van Georgia Tech zorgen verstoringen van de toeleveringsketen voor een winstdaling van 31 procent, een omzetdaling van 1,2 procent en een kostenstijging van 1,7 procent voor productiebedrijven.

Die cijfers zijn aanzienlijk! Uit het onderzoek blijkt dat interne problemen verantwoordelijk zijn voor 33,6 procent van de storingen, leveranciers voor 14,5 procent en klanten voor 12,8 procent krediet kunnen krijgen. De twee grootste categorieën, goed voor bijna de helft van de winstdaling, kunnen worden toegeschreven aan inkoop en supply chain management.

Uit een recent onderzoek blijkt dat 43 procent van de Amerikaanse productiebedrijven op een bepaald niveau probeert het Toyota-productiesysteem (ook wel lean manufacturing genoemd) over te nemen.

Een belangrijk principe van lean is het verminderen van verspilling door de kosten te minimaliseren die gepaard gaan met het aanhouden van grondstoffen, onderhanden werk (WIP) en voorraden gereed product. Voorraad dient als buffer om het bedrijf te beschermen tegen procesonderbrekingen of vertragingen.

Wanneer de voorraad just-in-time (JIT) lijkt te benaderen, gaat de buffer verloren. Een voorraadtekort van de productievoorraad of onderhouds- en reparatieonderdelen kan de procesbetrouwbaarheid ernstig aantasten.

Evenzo bepalen inkoop- en supply chain-professionals het aantal artikelen dat we bij de hand hebben en het aantal leveranciers. Proberen om de variabiliteit van de voorraad en het aantal leveranciers te verminderen, kan verspilling en onbetrouwbaarheid veroorzaken door artikelen met kracht te passen - vierkante pinnen in ronde gaten.

Te veel variabiliteit in onderdeelnummers en leveranciers leidt tot verspilling en onbetrouwbaarheid als gevolg van buitensporige complicaties. Elke poging om de productiebetrouwbaarheid te vergroten zonder onze gemeenschap te diversifiëren met inkoop- en supply chain-professionals, is ernstig gebrekkig. Hun impact is gewoon te groot voor ons om zonder hen te bestaan.

Productie en operaties: De meeste initiatieven voor betrouwbaarheidsbeheer worden aangestuurd door de onderhoudsafdeling van de fabriek. Dit is een ongelukkige situatie. De waarheid is dat betrouwbaarheid nooit over onderhoud ging - het ging altijd over productie en operaties.

Het is het productie- en operationele team dat de verantwoordelijkheid heeft om kwaliteitsproducten op tijd aan klanten te leveren. Beheer van machine- en procesbetrouwbaarheid stimuleert beschikbaarheid, doorvoer of opbrengst en, in mindere mate, productkwaliteit - de drie elementen van algehele effectiviteit van apparatuur (OEE). Betrouwbaarheidsbeheer heeft alles te maken met het stimuleren van OEE, en OEE heeft alles te maken met het op tijd leveren van kwaliteitsproducten aan klanten.

Dus, hoe kan de onderhoudsafdeling OEE aansturen? Het is pretzel-logica als ze dat doen. Productie- en operationeel management moet OEE bezitten en aansturen. De fabrieksmanager is eigenaar van OEE voor de fabriek. Een lijnmanager of supervisors zijn eigenaar van OEE voor zijn of haar lijn en de operator is eigenaar van OEE voor zijn of haar machine of proces. Zo simpel is het.

Meer hoeft er niet te worden gezegd:elke poging om de voordelen van fabrieksbetrouwbaarheidsbeheer te ontdekken zonder actieve en participatieve betrokkenheid van productie- en operationele professionals, is voorbestemd om het potentieel ervan te missen.

Onze community bestaat momenteel voornamelijk uit onderhoudsprofessionals, waardoor een functionele onbalans ontstaat. Als we er niet in slagen te diversifiëren door productie- en operatieprofessionals aan te trekken voor onze gemeenschap en voor onze zoektocht, zullen we teleurgesteld zijn.

Hoger management: We hebben het senior management voor het laatst bewaard, want we hebben een serieus probleem. Op de een of andere manier, waarschijnlijk als gevolg van onze tekortkomingen als gemeenschap om de echte essentie en definitie van betrouwbaarheid te communiceren, beschouwen de meeste senior managers betrouwbaarheid als synoniem voor onderhoud.

Natuurlijk beschouwen ze onderhoud als synoniem voor kosten. Senior managers weten dat voor een productiebedrijf het rendement op de nettoactiva (RONA) de winst, de economische toegevoegde waarde (EVA) en de groei van de aandelenkoers stimuleert. Als ze echter niet begrijpen dat betrouwbaarheid de drijvende kracht is achter beschikbaarheid, opbrengst en kwaliteit - de elementen van OEE - en dat OEE RONA stimuleert, hebben we moeite om ons volledige potentieel te bereiken.

Om de zaken nog ingewikkelder te maken, moet het senior management begrijpen dat het stimuleren van OEE en het effectief beheren van operationele kosten met betrouwbaarheidsbeheer een functieoverschrijdende inspanning vereist die het ontwerp van processen, installaties en apparatuur, inkoop, productie, installatie en inbedrijfstelling omvat; verkoop en marketing; productie en operaties; en beheer en onderhoud.

Hoewel het misschien onrealistisch is om van een groot aantal senior managers te verwachten dat ze actief betrokken raken bij onze gemeenschap, moeten ze voldoende inzicht krijgen in onze waardepropositie om ervoor te zorgen dat onze gemeenschap gediversifieerd wordt en ook de andere beïnvloedende functies omvat. Zonder hun leiderschap zal functionele diversificatie een uitdaging zijn.

Om onze gemeenschap van fabrieksbetrouwbaarheidsprofessionals te laten slagen, moet SMRP zijn lidmaatschap diversifiëren met deelname van alle functionele professionals die de betrouwbaarheid beïnvloeden.

Dit artikel heeft geprobeerd wat stof tot nadenken te bieden over de belangrijke rollen die professionals buiten het onderhoudsvak spelen in de betrouwbaarheidsvergelijking. Het is allerminst volledig. Andere functionele voordelen, waaronder personeels-/talentbeheer, financiën en boekhouding, informatietechnologie, enz., hebben een aanzienlijke invloed op het vermogen om te slagen.

Het is tijd dat je samenwerkt met de SMRP Diversity Committee en helpt om onze gemeenschap te diversifiëren, zowel in termen van de traditionele definities van diversiteit als vooral in termen van functionele professionele focus.