OEE-aandrijvingen van wereldklasse BMW-fabriek

De wereldwijde voorzitter van de raad van bestuur is een groot voorstander van effectief plantonderhoud.

Medewerkers van fabrieksproductie, engineering en logistiek zeggen met een strak gezicht:"Ik kan me niet herinneren dat we in 2006 uitval hadden" en "de apparatuur is geen struikelblok voor ons."

De doelstellingen voor de algehele effectiviteit van de apparatuur zijn hoger dan 90 procent (wereldklasse wordt als 85 procent beschouwd). Fabrieksleiders zeggen dat de cijfers haalbaar zijn of al zijn overtroffen.

De uptime nadert de 100 procent in sommige bedrijfskritieke gebieden.

De aandacht voor onderhoud is evenzeer gericht op het verleden, het heden en de toekomst (tot zeven jaar later).

Reactief werk in sommige gebieden omvat minder dan 5 procent van de totale taakbelasting.

Onmogelijk? Een utopie? Een verre doel? Nee. Dat is de huidige staat van betrouwbaarheid in de fabriek van BMW Manufacturing Company in Spartanburg, S.C.

De BMW-fabriek in Spartanburg, S.C., beslaat 4,73 miljoen vierkante meter en biedt werk aan 4.500 werknemers.

HOGE PRESTATIES
"Voor een 14 jaar oude faciliteit is deze echt in superconditie", zegt Duncan Seaman, afdelingsmanager Facilitair/Energie op deze locatie, vlak bij Interstate 85, een paar kilometer van Internationale luchthaven Greenville-Spartanburg.

BMW Manufacturing is een onderdeel van de in München, Duitsland gevestigde BMW Group en de enige autofabriek van het bedrijf in Noord-Amerika. Gebouwd in 1993 en geopend voor volledige productie in 1994, is het vandaag 's werelds enige bron voor de X5 Sports Activity Vehicle, Z4 roadster, Z4 coupe, M roadster en M coupe. Hier worden wekelijks meer dan 2.000 van deze high-end, technologisch geavanceerde, maatwerkvoertuigen gebouwd.

Bij BMW draait alles om prestaties - op de weg en in de fabriek.

"We gaan strenger om met zaken, waaronder betrouwbaarheid", zegt Seaman.

Phil Volino, een assistent-manager die zich bezighoudt met onderhoud in de montagewerkplaats, brengt die gedachte op gang.

"In wat we ook doen en wat we ook volgen, we streven naar 100 procent", zegt hij.

Herman Adams, specialist in onderhoudsplanning bij de Body Shop, voegt toe:"Mensen die een BMW kopen, betalen voor de techniek en kwaliteit, niet voor storingen op de fabrieksvloer."

Om uitmuntendheid op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid te bereiken, draait het allemaal om de bestuurder te zijn.

Op macroniveau: "We kijken naar manieren om ervoor te zorgen dat de apparatuur kan doen wat we willen", zegt Seaman.

En op microniveau: "We plannen al ons onderhoud en plannen het. Het plant ons niet", zegt Adams.

De site produceert BMW's X5 Sports Activity Vehicle (SAV), Z4 roadster, M roadster, Z4 coupe en M coupe.

EIN PROSIT, Y'ALL
Fabrieksbetrouwbaarheid heeft een unieke smaak bij BMW Manufacturing. Het is als een gefrituurde biefstuk met een kant van spätzle.

"De Duitse invloed is duidelijk zichtbaar in onze sterke nadruk op planning. Onze Duitse collega's blinken daarin uit", zegt communicatiemanager Bunny Richardson. "Als je hier een dag hebt doorgebracht, zou je versteld staan ​​van het aantal keren dat het woord 'planning' wordt gebruikt of hoeveel mensen planning in hun functietitel of functiebeschrijving hebben. Planning is absoluut een van de sleutels tot betrouwbaarheid. "

De Duitse ondertoon komt ook van onder meer Dr. Norbert Reithofer, bestuursvoorzitter bij BMW Group.

Eind 2005 en begin 2006 veranderde de fabriek de assemblagelay-out van een tweelijnssysteem in een éénlijnssysteem. Alle SAV-, roadster- en coupémodellen worden nu op dezelfde lijn geproduceerd.

Reithofer, die op 1 september 2006 tot voorzitter werd benoemd, was de president van de fabriek in Spartanburg van 1997 tot 2000. In de jaren tachtig was hij onderhoudsplanner en directeur onderhoudsplanning bij de BMW-fabriek in München.

"Dr. Reithofer was, misschien vanwege zijn roots, gepassioneerd door onderhoud toen hij hier was, en hij gelooft in het belang ervan vandaag", zegt Volino. "Dat laat zien dat we zeker gesteund worden door de extreme top voor wat we proberen te doen.

"We zijn gezegend. We hebben altijd mensen op directieniveau gehad in Duitsland die erg op de hoogte waren van de vloer. Ik denk dat BMW begrijpt dat wat er daarbuiten gebeurt belangrijk is."

Adams voegt eraan toe:"Iedereen op de hogere managementniveaus begrijpt dat het profitcenter niet ergens een kantoor is. Het is de lijn en hoe het presteert."

De invloed van South Carolina/Amerika is even sterk aanwezig.

"Dit is BMW Manufacturing. Het is helemaal niet 'over de vijver'", zegt Briggs Hamilton, sectiemanager voor milieudiensten.

Daarom zijn managers en technici (op de locatie bekend als Equipment Service Associates of ESA's) in staat om de structuur en functie van het onderhoud vorm te geven om aan de behoeften van de fabriek te voldoen.

Sherry McCraw leidde de succesvolle ombouw van de fabriek naar een flexibele assemblagelijn met één lijn.

De opzet is zeer uniek. De fabriek van 4,7 miljoen vierkante meter is verdeeld in vier eenheden:de Body Shop, Assembly, de Paint Shop en Facilities/Energy. Elke unit heeft een iets andere draai aan onderhoud.

Zo hanteert The Body Shop een integrale aanpak. Er is niet per se een "onderhoudsafdeling". Hoewel er medewerkers zijn die zich strikt op onderhoud richten, werken ze als een team samen met productie- en kwaliteitsmedewerkers en rapporteren ze aan de winkelchef.

De 106 Body Shop ESA's werken 10 uur basisdiensten plus twee uur verplicht overwerk. Als de lijn na uur 10 in topvorm loopt, slaan ze vroeg uit. ESA's zijn geen specialisten. Het zijn multi-craft technici die preventieve, voorspellende en corrigerende taken uitvoeren. Aangezien het overgrote deel van de lijn bestaat uit automatiseringsapparatuur (er zijn 477 robots), omvat de basisploeg zware doses voorspellend onderhoud (infraroodthermografie en motorstroombewaking leiden de weg), gepland correctief werk en projectplanning. Preventief onderhoud (PM) op robots vindt plaats na de dienst of op een ander gepland punt wanneer de apparatuur niet werkt (daarom is planning zo belangrijk).

Assemblage werkt ondertussen op een meer traditionele manier. De 65 multi-craft ESA's rapporteren aan B.J. Watkins, technisch manager assemblage/installaties, die optreedt als manager onderhoud. Ploegen zijn vergelijkbaar met de Body Shop, maar PM-activiteiten vormen het leeuwendeel van het werk in ploegendienst.

"Omdat we maar heel weinig robots hebben (negen), kan 75 procent van onze PM's worden gedaan terwijl de lijn loopt", zegt Volino.

Correctief werk wordt meestal gepland voor flexibele tijd en off-shifts.

Outsourcing speelt een belangrijke personeelsrol bij het onderhoud van alle vier de fabriekseenheden. Het biedt flexibiliteit en stelt de groepen in staat zich te concentreren op hun kerncompetenties.

"We hebben allemaal de beslissing genomen om een ​​bepaald percentage van ons onderhoud uit te besteden", zegt Adams. "Als er een volumeschommeling is, houden we altijd onze kerngroep van onderhoudspersoneel. Outsourcing geeft ons de flexibiliteit om uit te breiden en te contracteren. Als we een beetje moeten balanceren, schrappen we gewoon enkele contracten. mensen."

Faciliteiten/Energie, met 22 medewerkers, waaronder 18 ETA's, is afhankelijk van aannemers. Ze voeren 30 procent van de werklast van die eenheid uit.

"We lopen erg mager", zegt Seaman. "We hebben gekeken naar onze kerncompetenties en wat we moeten doen. We moeten echt overstappen naar apparatuurbeheer - apparatuur zo efficiënt mogelijk laten werken. Er zijn mogelijkheden voor basisvaardigheden die gemakkelijk kunnen worden gekocht bij onze externe partners - veranderende lucht filters bijvoorbeeld. Dat is geen technische vaardigheid waaraan we de tijd van onze medewerkers zouden moeten besteden."

Er is onafhankelijkheid per eenheid, maar er is ook een collectieve aanwezigheid. Er bestaat geen algemene functie voor plantonderhoudsmanager. In plaats daarvan vormen leidinggevende vertegenwoordigers van elke eenheid de achtkoppige stuurgroep voor fabrieksonderhoud, een toezichthoudende entiteit die de M&R-inspanningen van de locatie leidt.

Dara Leadford (links), Briggs Hamilton en Cleve Beaufort bespreken de voortgang van technische projecten met betrekking tot faciliteiten en energie.

EEN MULTIMEDIALE KIJK OP BMW MANUFACTURING

De BMW Manufacturing-website (www.bmwusfactory.com) bevat bijna drie dozijn video's en diavoorstellingen over verschillende onderwerpen die verband houden met de geschiedenis, indeling en prestaties van de faciliteiten van het bedrijf in South Carolina.

Enkele opmerkelijke video's zijn:

Een time-lapse van de deconstructie, sloop en wederopbouw van de BMW-fabriek tijdens het éénregelige conversieproject. Om toegang te krijgen tot de video, klikt u op de link "Media Center" bovenaan in het midden van de startpagina en vervolgens op de link "Mijlpalen" aan de linkerkant van de volgende pagina. Selecteer daar het videopictogram voor de "One-Line Conversion in Assembly".

Een documentaire van het innovatieve Landfill Gas-to-Energy-project van de fabriek. Klik op de link 'Community' bovenaan de startpagina en klik vervolgens op de link 'Milieu' aan de linkerkant van de volgende pagina. Selecteer op dat moment "Gas-to-Energy" en klik vervolgens op de videolink.

NUMMERSSPEL
BMW Manufacturing is van mening dat deze niet-traditionele aanpak een belangrijke rol heeft gespeeld bij het bereiken van fabrieksprestaties van wereldklasse en meer dan ooit.

"Onderhoud en betrouwbaarheid liggen niet bij één afdeling of bij één persoon", zegt Adams. "Iedereen is eigenaar van onderhoud, betrouwbaarheid, uptime en algehele effectiviteit van de apparatuur. Het is een teamspel."

Het is duidelijk dat het team deze wedstrijd wint. Bekijk de algehele effectiviteit van de apparatuur, uptime en de andere cijfers op het scorebord.

"OEE en uptime zijn de grootste maatstaven op fabrieks- of afdelingsniveau. Iedereen kijkt ernaar", zegt Adams. "OEE en uptime hebben rechtstreeks te maken met het aantal auto's dat we voor onze klanten kunnen maken."

De fabriek berekent OEE als Equipment Beschikbaarheid tijden Equipment Efficiency tijden Quality Rate (EA x EE x QR).

Volino zegt dat EA verwijst naar technische uptime. Het is de geplande looptijd minus de uitvaltijd van de apparatuur gedeeld door de geplande looptijd.

EE verwijst naar procesprestaties in eenheden. Het zijn geproduceerde eenheden maal cyclustijd gedeeld door geplande looptijd.

Notes Volino:"Het is standaard om de maximale snelheid als basis te nemen in deze berekening. In ons geval kunnen we dat niet gebruiken omdat we onze snelheid baseren op een eenheidsdoel en daar vervolgens de fabriek voor bemannen. We installeren onze apparatuur met een snelheidsbereik en aangepast aan de marktomstandigheden."

QR is het kwaliteitscijfer met betrekking tot apparatuur. Als een apparaat ervoor zorgt dat een auto aan het werk gaat, dan telt dit mee voor OEE. Het is het totaal aantal eenheden minus defecte eenheden gedeeld door het totale aantal eenheden.

"We hebben twee lagen OEE", zegt Volino. "OEE op afdelingsniveau meet de hele lijn tegen een doel. OEE op uitrustingsniveau meet elk stuk tegen een doel."

Met dat als achtergrond stelt Volino dat Assembly een afdelings OEE-doel van ongeveer 93 procent heeft, inclusief EA- en EE-subdoelen van respectievelijk 98,5 en 98 procent. "Iedereen mikt dicht bij dat cijfer", zegt hij. "Voor de productiviteits- en kwaliteitscomponenten van OEE willen we 100 procent."

Faciliteiten/Energie heeft een OEE-doelstelling van 90 procent, maar was voor 2006 gemiddeld 93 procent.

Door de uptime in kaart te brengen, overtreffen de winkels 90 procent als afdeling en voor kritieke apparatuur. Het algemene cijfer van Assembly overschrijdt regelmatig 95 procent en is zelfs 99,4 procent geweest. In de magazijnen noemt Bill Ramsey, afdelingsmanager fysieke logistiek, uptimescores van 99,99 en 99,8 procent op kritieke apparatuur zoals kranen, transferwagens en systemen. "Ik kan me niet herinneren dat we in 2006 downtime hadden", zegt hij.

Andere sterren zijn onder meer:

• een klein percentage reactief, ongepland werk. "We zijn nog geen 5 procent reactief", zegt Volino.

• 88 procent houdt zich aan het plan. "Al ons werk is gepland en gepland", zegt Cleve Beaufort, sectiemanager fabriekstechniek bij Facilitair/Energie. "Daar wordt veel moeite voor gedaan. Dus we houden bij hoe goed we ons aan het plan houden. Dat doel is gesteld op 90 procent."

Dit alles leidt ertoe dat Sherry McCraw, de manager van assemblageplanning en engineering, opmerkt:"We hebben niet veel apparatuurproblemen. De apparatuur is geen struikelblok voor ons."

Gewoon de feiten

Plant: BMW Manufacturing in Spartanburg, S.C. De site, die in september 1994 begon met de productie van voertuigen, bevindt zich in de staat South Carolina, ongeveer 20 mijl van de grens met North Carolina. Het bedrijf maakt deel uit van de BMW Group, met het hoofdkantoor in München, Duitsland.

Plantgrootte: 4,73 miljoen vierkante voet.

Sitegrootte: 1150 hectare.

Werkgelegenheid fabriek: 4.500 niet-vakbondsmedewerkers, waaronder meer dan 200 in voltijdse onderhoudsfuncties.

Producten: X5 Sports Activity Vehicle (SAV), Z4 roadster, M roadster, Z4 coupe en M coupe. Deze producten worden exclusief in deze fabriek gebouwd en over de hele wereld verzonden.

Capaciteit: De fabriek produceert ongeveer 2.000 eenheden per week. De productie in 2006 bedroeg 104.632 totale eenheden. Dat omvatte 65.876 X5-voertuigen, 29.331 Z4-voertuigen en in totaal 9.425 coupés.

Ter info: De fabriek produceerde zijn 1 miljoenste voertuig op 28 februari 2006. . . . De eerste auto die van de lopende band rolde was een 318i-model op 8 september 1994.

Fabrieksingenieurs helpen de BMW Manufacturing-site in Spartanburg, S.C., op het leiderschapspad te houden door met innovatieve oplossingen voor zijn behoeften te komen.

Een geweldig voorbeeld heeft miljoenen dollars aan energiekosten bespaard. De fabriek draait voor het grootste deel op verbrand afvalgas van een plaatselijke stortplaats.

Het idee kwam voort uit gesprekken die ingenieurs van de afdeling Facilitair/Energie hadden met het Landfill Methane Outreach Program van de U.S. Environmental Protection Agency in 1999.

"Hoe meer we er naar keken, hoe beter het eruitzag", zegt Briggs Hamilton, manager milieudiensten. "Er was een grondstof voor nodig die op de stortplaats werd verspild - ze hadden twee vlammen van 30 voet die 24 uur per dag, zeven dagen per week aangingen. Die energie ging letterlijk in rook op. We hebben nagedacht over manieren om het hier te krijgen, zodat we zouden het kunnen gebruiken."

Het eindresultaat was het Landfill Gas-to-Energy Project. Het heeft drie belangrijke voordelen:

1) Het vermindert de hoeveelheid schadelijke broeikasgassen die in de lucht vrijkomen.

2) BMW kan een verspilde energiebron gebruiken door het methaangas dat wordt geproduceerd uit de nabijgelegen Palmetto-stortplaats om te zetten in elektriciteit en warmte voor de fabriek.

3) Het bespaart veel geld.

Het methaan is een bijproduct van rottend afval en kan schadelijke effecten hebben op de luchtkwaliteit. Door dit methaan in energie om te zetten, vermindert de fabriek de uitstoot van kooldioxide, wat overeenkomt met het jaarlijks verwijderen van 61.000 auto's van de Amerikaanse snelwegen. De "groene stroom" die door dit project wordt benut, is ook gelijk aan de hoeveelheid die nodig is om 15.000 huizen per jaar te verwarmen.

Om het gas te gebruiken, werd door Ameresco Energy Services een pijpleiding van 9,5 mijl aangelegd van de Palmetto-stortplaats van Waste Management naar BMW Manufacturing. Het project van BMW is uniek in het feit dat de meeste andere stortgasprojecten energie opwekken op de stortplaats en deze via draden sturen. BMW leidt gas aan om turbinegeneratoren in de fabriek aan te drijven.

Ameresco dekte de kosten van $ 12 miljoen om de pijpleiding te ontwerpen en te bouwen, en om te voorzien in aanpassingen en infrastructuurbehoeften. In ruil daarvoor tekende de autofabrikant een contract van 20 jaar voor de aankoop van gas tegen een vast tarief.

Sinds de start is het project uitgebreid om stortgas te gebruiken om 23 ovenbranders in de spuiterij van brandstof te voorzien en indirecte warmte aan het gebied te leveren. BMW is nu het eerste autobedrijf ter wereld dat groene energie gebruikt om zijn verffabriek van brandstof te voorzien.

Door het gebruik van methaan uit het stortgasproject wordt de afhankelijkheid van aardgas voor de spuiterij aanzienlijk verminderd en wordt het voorheen onaangeboorde methaan beter benut. Vandaag de dag is 63 procent van de totale energie van de fabriek afkomstig van stortgas.

Ga voor meer informatie over stortgas en de toepassingen ervan naar www.epa.gov/lmop.

HOE DOEN ZE DAT?
De cijfers zijn verbluffend - het eindresultaat van talloze tools, activiteiten en initiatieven. Deze omvatten:

Hoofdoorzaak focus: De fabriek en haar onderhoudsorganisaties zijn fanatiek in het identificeren van de bron van problemen en het voorkomen van de kans op herhaling.

Als in de Body Shop een lijnstoring 15 minuten of langer duurt om op te lossen (in Assemblage is de standaard 10 minuten), voeren onderhoudsleiders en ESA's een volledige "vijf-waaroms"-oorzaakanalyse uit om te bepalen of het gevonden en de ware oorzaak van het probleem gecorrigeerd.

"We gebruiken elk acroniem dat je kunt bedenken voor wat betreft tools voor het oplossen van problemen", zegt Adams. "We gaan door totdat het probleem is opgelost. RCA is echter niet iets dat een snelle actie is. Het vereist mankracht om het te doen, of het nu je uurloonmensen op de vloer zijn of de planningsgroep. Dus je moet dat gelukkig vinden medium van 'wanneer is het een beetje belachelijk voor mij om deze vijf-waarom-activiteit te doen?' Het is echt niet nodig om voor sommige dingen een volledige RCA te doen. In sommige gebieden hebben we heel nieuwe apparatuur. Als er een hapering is, duurt het langer voor de jongens omdat ze nog steeds de ins en outs ervan leren. "

Bevindingen en oplossingen worden geïmplementeerd op alle vergelijkbare apparaten in de fabriek. De groepen zorgen er ook voor dat deze informatie wordt gedeeld met senior afdelingsmanagers.

"Ze krijgen te zien wat onderhoud doet en waarom het belangrijk is", zegt Adams. "Ze zien wat we voortdurend doen om ervoor te zorgen dat hun processen draaiende blijven. We willen de prestaties en het onderhoud van apparatuur voortdurend onder de aandacht brengen."

De fabriek als geheel onderzoekt en elimineert ook de oorzaak van problemen door middel van Lean Six Sigma-projecten. Momenteel spelen vier master black belts, 18 black belts en meer dan 20 green belts een sleutelrol in aanvalsteams van vijf tot zeven personen.

"Lean Six Sigma is datagedreven. Dat is het verschil tussen het en de andere probleemoplossende maatregelen", zegt Lean Six Sigma black belt Dara Leadford. "Als je naar de gegevens kijkt en deze analyseert, kom je bij de juiste oplossing voor een bepaald probleem."

Standaardisatie en samenwerking: BMW is een groot voorstander van standaardisatie van uitrusting, zowel op fabrieks- als wereldwijd niveau.

Zo is de vestiging onlangs gestart met een project om haar programmeerbare logische controllers om te bouwen naar Siemens-producten. De fabriek en het bedrijf staan ​​nu op één PLC-platform. Voor een verspreide organisatie als BMW maakt standaardisatie samenwerking tussen bedrijven en fabrieken mogelijk.

"De meeste apparatuur is hetzelfde voor al onze fabrieken", zegt Volino. "Ik kan Zuid-Afrika of München bellen en antwoord krijgen op vragen die ik heb. Dat maakt ons sterker en verhoogt OEE en uptime."

Apparatuur- en onderhoudsnormen (en best practices voor onderhoud) zijn wereldwijd ondergebracht in het competentiecentrum van het bedrijf in München.

"Alles wat wordt geleerd, gaat naar het centrum, zodat het door andere sites kan worden geopend en gebruikt", zegt Adams. "De inzichten en geleerde lessen helpen ons om de dingen van de eerste keer goed te doen en betrouwbaarheid in apparatuur en processen in te bouwen."

Er vindt ook aanzienlijke samenwerking/het delen van ideeën plaats tussen de fabriek en de vele kapitaal- en MRO-leveranciers (onderhoud, reparatie en operaties).

Ontwerp voor onderhoudbaarheid: Eind 2005 en begin 2006 veranderde de fabriek de montagelay-out van een tweelijnssysteem in een éénlijnssysteem. Alle SAV-, roadster- en coupémodellen worden nu op dezelfde lijn geproduceerd. Na het afbreken van de verbouwing was de fabriek in staat om voor veel zaken een "schone lei"-aanpak te volgen, waaronder het onderhoud. Er is nieuwe apparatuur opgesteld en geïnstalleerd op een manier die de toegankelijkheid en het onderhoud vergroot.

"Vroeger hadden we onze schakelkasten op de begane grond", zegt McCraw. "Ze werden altijd geblokkeerd door productie-items of een drankautomaat, en het kostte tijd om alles uit de weg te ruimen. Dus hebben we de kasten naar boven verplaatst. Nu zijn de onderhoudsmensen goed bereikbaar. Ze kunnen ook privé werken zonder dat ze mensen achter hen die vorkheftrucks besturen."

Conditiebewaking: De conversie in één regel bood ook de mogelijkheid om sensoren te installeren op veel zeer kritische apparatuurcomponenten.

"Vroeger hadden we een systeem dat de hele fabriek bewaakte en opdeelde in zones, maar nu kunnen we de exacte locatie van het probleem zien tot aan de individuele vervoerder", zegt McCraw. "Als we degradatie of een mogelijk probleem zien, ondernemen we actie en pakken het probleem aan voordat zich een incident voordoet."

De sensoren en PLC's werken samen met de geautomatiseerde onderhoudsbeheersoftware en het SAP-systeem van de fabriek en geven actuele statusinformatie door. Op basis van die gegevens en vergelijkingen met niveaus en standaarddeviaties kan SAP bepalen of er een tegenmaatregel nodig is. Afhankelijk van verschillende factoren kan het een werkorder of melding in het CMMS opleveren, of een pagina, telefoontje en/of e-mail versturen.

Conditiebewakingsapparatuur wordt op kostenefficiëntiebasis geïmplementeerd. Assembly heeft bijvoorbeeld hardware voor trillingsdetectie onderzocht die de trillingsanalyse op zijn dynamometers zou automatiseren.

"Vanuit kostenoogpunt is het op dit moment niet haalbaar", zegt Volino. "Het is ongeveer 50 keer de kosten van een vibratietechnicus."

Totaal productief onderhoud: TPM heeft geholpen de uptime en OEE te verhogen door een teamaanpak te creëren voor het uitvoeren van onderhoud en het verbeteren van de betrouwbaarheid.

De activiteiten van TPM verschillen per eenheid en per productiegebied. In de Body Shop wordt in sommige ruimtes apparatuur per shift 15 minuten stilgelegd, zodat productiemedewerkers schoonmaak- en afstelwerkzaamheden kunnen uitvoeren. In andere Body Shop-gebieden komt de shutdown meer (15 minuten per twee uur) of minder vaak voor (een keer per week een blok van een uur). In Assemblage krijgen sommige productiemedewerkers fulltime TPM-taken toegewezen. De beglazingscel en de vloeistofvulcel hebben elk twee mensen per ploeg die aan deze taken zijn gewijd.

Productiemedewerkers hebben wel TPM-limieten. Smering is bijvoorbeeld strikt een onderhoudstaak. "We proberen ervoor te zorgen dat de handen die in de apparatuur gaan er geen negatieve invloed op hebben", zegt Adams.

Dat verschilt een beetje van Facilitair/Energie, waar basis- en geavanceerde TPM-activiteiten worden uitgedeeld aan de aannemers van de unit.

In al zijn vormen heeft TPM gewerkt aan het verhogen van de betrouwbaarheid door meer communicatie, eigenaarschap en reactievermogen.

Constante verandering: De plant functioneert met tussenpozen van zeven jaar. Elke zeven jaar worden er nieuwe autolijnen geïntroduceerd. Bij elke nieuwe autolijn komt nieuwe apparatuur om het voertuig te produceren. Dit biedt enkele OEE-voordelen.

"Het oudste apparaat waar een van de jongens van mijn afdeling aan werkt, is zeven jaar oud", zegt Adams. "Het is geavanceerde technologie. Dat is goed, maar aan de andere kant zijn we constant bezig met het leren en trainen van die apparatuur."

Door die verandering en churn kan het onderhoud zijn PM-processen en -activiteiten consequent opnieuw evalueren. Als een machine acht keer per jaar PM-gebeurtenissen ondergaat en geen problemen vertoont, kan de jaarlijkse PM-frequentie misschien worden gehalveerd.

"We willen niet te veel doen", zegt Beaufort. "We willen niet te weinig doen. We willen zeker weten dat we het juiste doen."

PM-frequenties veranderen snel van tijdgebaseerd naar conditie- of cyclusgebaseerd.

"Dat stelt je in staat om je mankracht beter te gebruiken, omdat je niet per se wordt belast met een zware PM-lading terwijl je dat werk misschien niet per se hoeft te doen", zegt Adams. "U voert uw preventief onderhoud uit op basis van hoe hard uw apparatuur draait."

Langetermijnplanning: Alle BMW-fabrieken ontwikkelen een op Excel gebaseerd document dat de onderhoudsbehoeften van kritieke systemen over een periode van zeven jaar onderzoekt.

"We identificeren grote en kleine activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de duurzaamheid van onze activa op lange termijn te waarborgen", zegt Seaman. "Dat is van groot belang geweest bij het onder de aandacht brengen van onderhoudsproblemen waarvoor we middelen nodig hebben."

Zo moet de centrale haar gasturbines regelmatig reviseren vanwege de werkpaardenmanier waarop ze worden ingezet.

"Het helpt ons te kijken naar de gebruiksduur van apparatuur en wanneer deze weer als nieuw moet worden teruggebracht", zegt Seaman.

HET IS TOCH OMHOOG OF ACHTERUIT
Het automerk BMW heeft de hoogste status vanwege zijn prestaties, stijl en betrouwbaarheid. De Spartanburg-fabriek verdient soortgelijke onderscheidingen vanwege de vooruitgang op diezelfde drie gebieden.

"Het is tegenwoordig een andere fabriek dan vijf jaar geleden", zegt Adams. "Vijf jaar geleden hadden we lang niet het gebruik van ons CMMS-systeem. We doen dat vandaag met SAP. Hebben we PM's vijf jaar geleden gevolgd? Nee. We deden ze om PM's te doen. Er was niemand monitoring van de effectiviteit van PM's. De gemiddelde tijd tussen reparatie en de reactie op oproepen was niet zo goed. Er was niet het niveau van voorspellend onderhoud gaande. We hebben enorme vooruitgang geboekt."

Maar iedereen is het erover eens, het werk is nog niet gedaan.

"Als je niet verandert, doe je iets verkeerd of loop je ver achter", zegt Ramsey. "Alles, inclusief het onvermogen om te veranderen, heeft invloed op de klanttevredenheid en de klantvraag. Als de klant niet tevreden is, zijn wij niet tevreden."

McCraw vat het mooi samen.

"De lat is hoger gelegd", zegt ze. "Onze klanten hebben het verhoogd. Nu moeten we eropuit gaan en op dat hogere niveau presteren."

Het is waar. "De ultieme rijmachine" komt van de ultieme betrouwbaarheidsmachine.

INSTALLATIE BRANDT STORGAS EN BESPAART GROEN

Fabrieksingenieurs helpen de BMW Manufacturing-site in Spartanburg, S.C., op het leiderschapspad te houden door met innovatieve oplossingen voor zijn behoeften te komen.

Een geweldig voorbeeld heeft miljoenen dollars aan energiekosten bespaard. De fabriek draait voor het grootste deel op verbrand afvalgas van een plaatselijke stortplaats.

Het idee is ontstaan ​​uit gesprekken die ingenieurs van de afdeling Faciliteiten/Energie hadden met het Landfill Methane Outreach Program van de U.S. Environmental Protection Agency in 1999.

"Hoe meer we er naar keken, hoe beter het eruitzag", zegt Briggs Hamilton, manager milieudiensten. “Er was een grondstof voor nodig die op de stortplaats werd verspild – ze hadden twee vlammen van 30 voet die 24 uur per dag, zeven dagen per week aangingen. Die energie ging letterlijk in rook op. We hebben nagedacht over manieren om het hier te krijgen, zodat we het kunnen gebruiken."

Het eindresultaat was het Landfill Gas-to-Energy Project. Het heeft drie belangrijke voordelen:

1) Het vermindert de hoeveelheid schadelijke broeikasgassen die in de lucht vrijkomen.

2) BMW kan een verspilde energiebron gebruiken door het methaangas dat wordt geproduceerd uit de nabijgelegen Palmetto-stortplaats om te zetten in elektriciteit en warmte voor de fabriek.

3) Het bespaart veel geld.

Het methaan is een bijproduct van rottend afval en kan schadelijke effecten hebben op de luchtkwaliteit. Door dit methaan in energie om te zetten, vermindert de fabriek de uitstoot van kooldioxide, wat overeenkomt met het jaarlijks verwijderen van 61.000 auto's van de Amerikaanse snelwegen. De "groene stroom" die door dit project wordt benut, is ook gelijk aan de hoeveelheid die nodig is om 15.000 huizen per jaar te verwarmen.

Om het gas te gebruiken, werd door Ameresco Energy Services een pijpleiding van 9,5 mijl aangelegd van de Palmetto-stortplaats van Waste Management naar BMW Manufacturing. Het project van BMW is uniek in het feit dat de meeste andere stortgasprojecten energie opwekken op de stortplaats en deze via draden sturen. BMW leidt gas aan om turbinegeneratoren in de fabriek aan te drijven.

Ameresco dekte de kosten van $ 12 miljoen om de pijpleiding te ontwerpen en te bouwen, en om te voorzien in aanpassingen en infrastructuurbehoeften. In ruil daarvoor tekende de autofabrikant een contract van 20 jaar voor de aankoop van gas tegen een vast tarief.

Sinds de start is het project uitgebreid om stortgas te gebruiken om 23 ovenbranders in de spuiterij van brandstof te voorzien en indirecte warmte aan het gebied te leveren. BMW is nu het eerste autobedrijf ter wereld dat groene energie gebruikt om zijn verffabriek van brandstof te voorzien.

Door het gebruik van methaan uit het stortgasproject wordt de afhankelijkheid van aardgas van de spuiterij aanzienlijk verminderd en wordt het voorheen ongebruikte methaan beter benut. Vandaag is 63 procent van de totale energie van de fabriek afkomstig van stortgas.

Ga voor meer informatie over stortgas en de toepassingen ervan naar www.epa.gov/lmop.