Onderhoudsplanning:wat levert het u op?

Wat is de waarde van het plannen en plannen van onderhoudswerkzaamheden? Het hangt af van wie de vraag stelt. Bent u een technicus, een ploegleider, een fabrieksmanager of een bedrijf?

Technicus

Verlichte onderhoudstechnici verwelkomen planning om een ​​paar redenen. Ten eerste krijgen technici hun eigen dossierklerken. Ze hoeven niet langer stukjes technische informatie in hun kluisjes of geheugen te bewaren. Ze noteren eenvoudigweg informatie over werkplannen als feedback en de planners nemen deze op in toekomstige plannen voor dezelfde apparatuur. De planners houden van elk apparaat een dossier bij. In een fabriek met duizenden apparaten hebben technici de diensten van een competente dossierbeheerder nodig.

Vooruitgang in plantonderhoud is vaak het resultaat van kleine lessen uit het verleden. De kleinere technici kunnen de kleinste details gewoon niet bijhouden. De betere technici hebben een schat aan informatie in hun hoofd opgeslagen. De planner als dossierklerk kan de geleerde lessen in het geheugen van de fabriek opslaan.

Ten tweede bewaren planners deze lessen uit het verleden niet alleen voor toekomstige baanplannen, ze codificeren de lessen in formele procedures. Ze trekken lessen uit de feedback en verbeteren geleidelijk de schriftelijke werkplannen voor specifieke apparatuur in specifieke fabrieksomgevingen. Technici zouden gek zijn om geen planning te willen.

Bemanningsleider

Verlichte supervisors verwelkomen planning omdat het hen meer controle geeft over onderhoudswerkzaamheden. Dit is een enorme uitspraak, omdat de belangrijkste belemmering voor planning supervisors zijn die bang zijn de controle te verliezen. Deze supervisors redeneren dat hun specifieke rol bij onderhoud is om te beslissen welk onderhoud moet worden uitgevoerd en aan welke taken moet worden gewerkt. Toch mogen onderhoudssupervisors deze rol nooit op zich nemen. Het prioriteitssysteem van de fabriek moet het werk dicteren. Onderhoud moet eerst de taken met een hogere prioriteit doen.

Verlichte supervisors beseffen dat het hun rol is om in het veld toezicht te houden. Een van de redenen waarom supervisors geen toezicht houden op huidige onderhoudswerkzaamheden, is dat ze het te druk hebben met het opstellen van toekomstige banen. Ze bekijken het werk en beslissen hoe ze het gaan verdelen. Planners bevrijden hen van deze taak door voor het toekomstige werk te zorgen.

Ze omvatten ambachtelijke behoeften en arbeidsuren op werkplannen naast algemene werkbereiken. Hierdoor kunnen supervisors werk toewijzen zonder elke taak persoonlijk te inspecteren. Dit geeft supervisors niet alleen informatie om hun werk beter te controleren, het geeft hen ook extra tijd om met hun bemanningen te besteden aan onderhoudswerkzaamheden die al aan de gang zijn.

Een planningsgroep bevrijdt supervisors verder van het voortdurend bekijken van volledige achterstanden van open werk om te beslissen over de volgende taaktoewijzingen. Een planningsgroep biedt een achterstandsservice wanneer het een weekschema ontwikkelt.

In plaats van dat een bemanningssupervisor een volledige achterstand met openstaande werkorders moet scannen, geeft de groep supervisors een subset van de achterstand die overeenkomt met hun beschikbare arbeidsuren van de bemanning voor een week. Een supervisor hoeft alleen deze subset te scannen in plaats van de hele achterstand bij het selecteren van volgende werkopdrachten. Supervisors zouden gek zijn om geen planning te willen.

Fabrieksmanager

Verlichte fabrieksmanagers juichen planning toe omdat het hen in staat stelt de onderhoudsproductiviteit te beheersen. Hoeveel onderhoud moet er gebeuren? Is het voldoende om alle noodsituaties aan te pakken? Welk ander werk moet er gebeuren? Met de planningsgroep die een weekschema als werkdoel ontwikkelt, kan het management zien of de onderhoudsploeg de verwachte hoeveelheid werk volbrengt.

Zo niet, dan heeft de manager een reden om te vragen:"Waarom niet?" Zijn de onderdelen van het magazijn op? Hebben noodsituaties de planning onderbroken? Door simpelweg teams te starten met een doel om elke week te werken, wordt de sleuteltijd verhoogd van de traditionele 35 procent naar meer dan 55 procent. Dat is een stijging van 57 procent. Een groep van 50 personen vermenigvuldigen met 1,57 levert een personeelsbestand van 78 personen op, een verbetering van 28 personen. Managers zouden gek zijn om geen planning te willen.

Bedrijf

Verlichte bedrijven en hun aandeelhouders verwelkomen planning omdat de extra productiviteit meer voltooid onderhoudswerk betekent. Meer voltooid werk betekent een hogere beschikbaarheid van de fabriek voor het produceren van producten en hogere winsten. Bedrijven zouden wel gek zijn om geen planning te willen.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.