De toekomst van vermogensbeheer

Laten we een bredere visie op vermogensbeheer onderzoeken, genaamd Strategic Asset Beheer ( SAM ) . Op basis van succesvolle ervaringen met onze klanten, SAM is een geïntegreerde reeks processen die systematisch de hoogste waarde halen uit fabrieksactiva, door middel van een consistente filosofie, plannen en doelstellingen en coöperatieve betrokkenheid van iedereen in de fabriek. SAM vertegenwoordigt een hoger prestatieniveau dan momenteel wordt toegepast of zelfs wordt erkend door de productiegemeenschap van vandaag.

Elk bruikbaar model om actie te sturen heeft verschillende kenmerken:

• Eenvoud. Alle geweldige ideeën zijn eenvoudig van opzet. Als ze niet eenvoudig worden gehouden, worden ze niet volledig begrepen of onthouden en falen ze als leidende principes.

• Intuïtief. Lezers moeten de onderliggende principes kunnen begrijpen zonder begeleiding.

• Nutsvoorziening. Het model zou consistent moeten werken in de toepassing.

• Volledigheid. Alle noodzakelijke elementen van succes moeten aanwezig zijn.

Onze ervaring met de Strategic Asset Beheer ( SAM ) -model geeft aan dat aan deze criteria wordt voldaan. U als lezer zult echter uw eigen oordeel moeten vellen.

Afbeelding 1- De SAM Model

Onze beschrijving van Strategisch vermogensbeheer ( SAM ) begint met de belangrijkste elementen van succes, namelijk Lead, Execute en Enable.

LEIDING

Er zijn honderden boeken geschreven over leiderschap, en elk boek heeft een waardevol punt. Vaak is de beschrijving echter van individueel leiderschap en vaak van charismatisch leiderschap. Leiderschap in de fabrieksomgeving is naar onze mening het creëren van consistentie van doel en actie. Productie is een groot aantal complexe en onderling verbonden systemen van marketing, technologie, financiën, human resources, uitvoeringsfuncties en apparatuur. Physical Asset Management moet dan met al deze zaken rekening houden.

Om dingen zo eenvoudig mogelijk in het SAM-model te zetten, bestaat het LEAD-element uit het beheersysteem, strategische planning en informatiebeheer.

Beheersysteem

Gedisciplineerde, op elkaar afgestemde actie is de basis van elke menselijke inspanning. Onderzoek elke consistent geweldige prestatie en je zult afstemming en discipline vinden. Dat is het doel van het beheersysteem. Enkele van de hier gevonden elementen zijn:

• Top-down en trapsgewijze doelen. Doelstellingen van winstgevendheid op bedrijfsniveau worden doelstellingen voor volume en productmix voor de fabriek. Op unitniveau worden dit volumedoelen, wat gelijk staat aan doelen voor de beschikbaarheid van apparatuur en productkwaliteit. Voor de operator worden dit dagelijkse productie- en apparatuurbewakingsdoelen. Voor de vakman worden het doelen voor de conditie van de uitrusting.

• Plan-Do-Review. Alles wat we doen is een proces. Neem bijvoorbeeld noodonderhoud. Het proces is:1. krijg een verzoek, 2. ga het doen, de hele dag herhaald. Zelfs een geplande en geplande taak verbetert het systeem niet zonder een beoordelingsproces om de effectiviteit van het plan, de uitvoering van de resultaten en een kritisch begrip van wat er met de apparatuur gebeurt te onderzoeken.

• Meetsystemen. Door ervoor te zorgen dat naast resultaatindicatoren (achterblijvende) elke baan in de fabriek procesindicatoren (leidende) indicatoren heeft, kan elke werknemer een positievere bijdrage leveren.

• Beloningssystemen. Elke plant beloont gedrag op subtiele manieren. Het kan de aanmatigende vakman promoveren tot een leidinggevende functie omdat "hij mensen aan het werk zet". We kunnen defecte apparatuur belonen met geld en bewondering (overuren en "attaboys"). We kunnen productieprestaties ten koste van alles belonen voor mensen en de staat van activa. We oogsten wat we zaaien, dus we moeten oppassen dat onze beloningssystemen daadwerkelijk proactief gedrag aanmoedigen. Proactief onderhoud kan niet plaatsvinden in een reactieve beheeromgeving.

• Rollen, verantwoordelijkheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk. Als de taakverwachtingen niet duidelijk zijn en de resultaten niet meetbaar zijn, hebben we de verantwoordelijkheid vertroebeld. Vingers wijzen in alle richtingen en het schuldspel gaat de hele dag door. Proactief zijn in een dergelijk systeem vereist meer moed dan de meeste mensen zullen riskeren. Het verduidelijken van taken en verantwoordelijkheden is een leiderschapsfunctie.

• Feedback. Dit maakt deel uit van het Plan-Do-Review-proces, maar krijgt speciale nadruk. We geven vorm aan gedrag door eerlijke feedback te geven zonder straf. Onder de juiste omstandigheden willen mensen verbeteren . Leiderschap mislukt als het die geest niet vastlegt.

Afbeelding 2 Het beheersysteem

Strategische planning

In elke fabrieksomgeving die we tegenkomen horen we dezelfde (legitieme) klachten:“Het verbeteren van het onderhoud is belangrijk, maar we hebben er gewoon geen tijd voor. We hebben 4 grote fabrieksinitiatieven en 5 bedrijfsinitiatieven, en we weten niet hoe ze het gaan doen!” Of:"Alles wat we doen is een 'smaak van de maand'. We lijken aan veel dingen te beginnen, maar komen nooit af”.

Hoe stel je een plan op dat tijdloos is? Een die goedkeuringen heeft tot aan de top van het bedrijf? Hoe zorg je ervoor dat je één initiatief hebt in plaats van twintig? Door de daad van strategische planning!

Het product van functionele strategische planning is afstemming rond een meerjarig verbeterplan. Om op één lijn te komen, heb je meer nodig dan een paar woorden in een boek. Het vereist dat elk niveau van de organisatie gelooft dat de inhoud van het plan de belangrijkste reeks dingen is die het bedrijf met zijn middelen kan doen. Dat betekent een echte en overtuigende businesscase voor de senior executives. Voor fabrieksmanagers betekent het werken aan die dingen die het meest praktisch zijn, die een verschil maken in de dagelijkse controle van het werk en het verminderen van variantie. Voor de staffuncties betekent dit inzicht in de ondersteuning die ze moeten bieden om het plan te laten slagen.

De 8 elementen van het Strategisch Plan zijn deze:

1. Benchmarking van de functie. Waar zijn we vandaag? Wat zeggen de maatregelen?

2. Een visie ontwikkelen voor de toekomst van fabrieksactiviteiten. Moeilijk om te doen, vereist soms "industrieel toerisme" om het grotere geheel te zien en hulp van buitenaf te gebruiken om te begrijpen wat er mogelijk is. Dit deel moet goed worden gedaan, anders valt het plan in duigen. Onze klanten hebben de Uitvoeringsdriehoeken (Productie, Logistiek en Asset Healthcare) als waardevol ervaren voor het bepalen van de visie. Zie afbeelding 3.

3. Identificeer hiaten. Waar schieten we tekort in de visie?

4. Identificeer strategieën om hiaten te dichten. Het zou gemakkelijk zijn om deze taak te verkorten. Maar het kan zijn dat een gedistribueerd besturingssysteem bijvoorbeeld een strategie kan zijn die helpt bij de productkwaliteit, de richting van de productmix, snellere omschakelingen en het bewaken van de toestand van de apparatuur. Dus één strategie dekt meerdere hiaten.

5. Beschrijf projecten om strategieën te implementeren. Dit kan creatief worden en zal een integrerende kracht zijn. Een plannings- en roosterproject kan bijvoorbeeld worden gecombineerd met een initiatief voor verbetering van de veiligheid. Verbetering van preventief onderhoud kan worden gecombineerd met een ISO-kalibratiestandaard.

6. Ontwikkel het implementatieplan. Het vereist middelen, dus maak geen korte metten met wat de implementatie vereist. Onthoud dat training geen nieuw gedrag zal creëren. Mensen moeten worden gecoacht voor nieuw gedrag en er moeten maatregelen worden genomen om het succes te bepalen.

7. Ontwikkel de businesscase. Door de initiatieven te integreren in één Strategisch Plan kunnen we de dwaasheid van dubbeltellingen voor resultaten vermijden. Was aannemersreductie te wijten aan het inkoopinitiatief of planning en planning? Wie kan het wat schelen? Zolang de doelstellingen voor het terugdringen van aannemers werden bereikt en we binnen de resourcerichtlijnen bleven waarvoor we goedkeuring hebben gevraagd en gekregen.

8. Maak de beheerstructuur voor de implementatie. De leiding van de fabriek integreert het Strategisch Plan in de Jaarlijkse Planningscyclus en het hele managementsysteem is betrokken om ervoor te zorgen dat de resultaten van het Strategisch Plan verantwoordelijkheden bevatten die in de hele organisatie zijn ingebouwd.

Informatiebeheer

Het goede en het slechte nieuws:sinds het einde van de vorige eeuw werken de meeste fabrieken nu met een ERP-systeem. De eerste resultaten zijn meestal erg negatief:veel afwijzingen van het nieuwe systeem als moeilijk te gebruiken, kunnen geen rapporten opleveren. Maar langzaamaan leren organisaties leven met de nieuwe systemen en vinden ze ze zelfs leuk.

Een tekortkoming die typisch in IT wordt aangetroffen, is verwarring over het verschil tussen het systeem en de tool. Het systeem is uw verzameling interne processen en procedures. De tool kan de SAP PM-module zijn. Wanneer uw werkelijke werkproces en -methoden niet worden weerspiegeld in uw tool, zorgt de ontkoppeling voor grote ontevredenheid en verspilling. Maar wanneer geïntegreerd, is er een geweldige synergie om informatie te krijgen om het bedrijf te beheren.

De methode van SAMI is vrij eenvoudig. Na het Strategisch Plan maken we een gedetailleerd ontwerp voor een of meer van de Uitvoeringsfuncties. In dat ontwerpproces zorgen we voor een volledige afstemming tussen de tool en de werkprocessen, wat leidt tot een vicieuze cirkel van toenemend begrip en nut van het systeem.

UITVOEREN

Er zijn vier functionele gebieden in elke productieomgeving. Deze arena's zijn de typische focus van leiderschap. Als ze goed worden uitgevoerd, leiden ze tot functionele uitmuntendheid.

• Capaciteitsontwikkeling wordt meestal beschouwd als de functies Design Engineering en Project Management in een organisatie. Deze functie verbruikt $ 100 aan miljoenen aan wat vaak riskante weddenschappen zijn op optimale marktaannames. Een doordachte en gedisciplineerde methode om uitmuntendheid te verzekeren in de aannames, ontwerp, constructie en voorbereiding voor productie kan een waardevol hulpmiddel zijn.

• Productiemanagement. Iedereen in de fabriek gelooft terecht dat productie de reden is dat we hier allemaal zijn. En inderdaad, dit is het voertuig voor waardecreatie.

• Logistiek omvat materiaalbeheer, inkoop en verplaatsingen van mensen en materialen. Deze functie kan de functies Productie en Asset Healthcare Management maken of breken.

• Beheer van activa in de gezondheidszorg. Is dit gewoon een andere term voor onderhoud en betrouwbaarheid? Misschien is dat op sommige niveaus wel zo. Maar het houdt zich bezig met het optimaliseren en integreren met alle onderdelen van het bedrijf op basis van risico en waarde, en gaat dus verder dan de traditionele grenzen van onderhoud en betrouwbaarheid.

We hebben verbetermodellen ontwikkeld voor Productie, Logistiek en Asset Healthcare. Het Asset Healthcare-model is inderdaad het bekende SAMI Driehoek , opnieuw gelabeld en geïntegreerd in de context van Strategic Asset Management.

Afbeelding 3:De SAMI Asset Healthcare Driehoek

Opmerking:zie www.samicorp.com voor details van de SAMI Productie en Logistiek driehoeken evenals de overeenkomstige looptijdmatrices met details over de kenmerken van een organisatie in elke fase van de modellen.

INSCHAKELEN

Veel programma's voor verandering worden gezien als een simpele kwestie van het documenteren van procedures en het geven van training. Als deze dingen zijn gedaan, zou er verandering moeten komen, toch?

Mis. Zo werkt de menselijke natuur niet. Voorgeschreven formuleringen werken misschien voor machines, maar (gelukkig) is de menselijke machine complexer!

Ten eerste, waarom zeg ik dat dit een geluk is? De meeste van onze zakelijke klanten hebben een groot aantal gerelateerde maar uiteengevallen doelen. Veiligheid, betrouwbaarheidsverbeteringen, 6 Sigma, Lean Manufacturing, rationalisatie van de toeleveringsketen, enz. Deze worden vaak aan de fabriek gepresenteerd als een reeks bedrijfsbezoeken, die allemaal tijd en aandacht van de fabrieken vereisen. Als de plant de som van deze "vereiste programma's" vol enthousiasme zou uitvoeren, zouden ze stoppen met het produceren van product. Hun tijd en aandacht zou worden besteed aan teamvergaderingen, het ontwikkelen van procedures en proberen de verschillende eisen van elk programma te rationaliseren.

Gelukkig weet het fabriekspersoneel dat hun werk verband houdt met het maken van gebudgetteerde hoeveelheden kwaliteitsproducten. Dus hun visie op verandering is om deze richtlijnen te negeren totdat ze verdampen door gebrek aan momentum en toewijding. Hun aanpak wordt goed beloond; de meeste programma's worden inderdaad vervangen door de volgende golf van 'best practice' van het bedrijfsleven.

Ik bied mijn excuses aan aan lezers die een rol hebben in de ontwikkeling van bedrijven, aangezien ik misschien cynisch overkom. Maar in mijn ervaring is de enige verandering die in de fabriek blijft bestaan ​​die dingen die logisch zijn voor de man op de fabrieksvloer. Veiligheid is bijvoorbeeld in zijn belang. Het heeft misschien tien jaar of langer geduurd om de nadruk op veiligheid te leggen, maar overal waar we komen, zien we goede resultaten en blijvende veranderingen.

Enkele criteria voor verandering van welke aard dan ook om in de fabriek door te voeren zijn:

1. Intellectueel is het logisch voor de plantenpopulatie. Dat gevoel betekent dat een verbeterde productiviteit waarschijnlijk resultaat van een dergelijk programma.

2. De plantenpopulatie heeft een grote inspraak in hoe het in hun omgeving zal gebeuren. Ze hebben gezamenlijk de macht om te bepalen of het zal doorgaan, en hoe het zal doorgaan.

3. Ze zien oprechte betrokkenheid bij de resultaten. Dat betekent een aantal dingen.

   • De toekomst van een leidinggevende hangt samen met het realiseren hiervan

   • Het heeft ergens anders gewerkt dat genoeg lijkt op hun omgeving

   • Het leiderschapsteam is allemaal aan boord, geen gekibbel of zijbalken

   • Resultaten worden gemeten en op zichtbare locaties in de fabriek geplaatst

   • Waardevolle lijnmensen worden toegewezen aan de baan, ontleend aan andere belangrijke taken

Eigendom. Hoe kunnen we inschakelen ons werk met onze klanten? Wat is mogelijk van toepassing op uw eigen organisatie?

Leiderschapsconsensus om door te gaan. SAMI zal niet doorgaan met factureerbaar werk tenzij en totdat we weten dat het leiderschapsteam van onze klant, op het juiste niveau, consensus heeft om door te gaan. Soms betekent dat dat we een bestelling voor diensten van een fabrieksmanager moeten weigeren, bijvoorbeeld als we denken dat de operations manager niet volledig ondersteunend is. Het accepteren van werk onder deze voorwaarden is in strijd met een hoofdregel, namelijk:Iedereen die niet is geraadpleegd, voelt zich niet verplicht steun de beslissing.

Hoe zeker de persoon aan de top van de organisatie ook is dat de groep zijn beslissing zal volgen, onze ervaring is dat het gehele aan commitment ontbreekt. leiderschapsteam is de belangrijkste oorzaak van mislukking voor verbeteringsinitiatieven.

Werknemersconsensus om door te gaan. We beginnen onze klantbetrokkenheid meestal met een nulmeting van de huidige processen, praktijken en resultaten. Onze klanten denken meestal dat dit komt omdat we de gegevens nodig hebben om te weten hoe we kunnen verbeteren. Verreweg de belangrijkste reden is echter om de organisatie te betrekken bij een besluitvormingsproces waarbij vertegenwoordiging van alle gebieden aanwezig is. Onze beoordelingen zijn ontworpen om het grootste aantal praktische mensen te raken, om van hen hun problemen, ideeën en ervaring te vragen.

Er is een interessant patroon dat we bijna altijd zien. Leiderschap wil dat we ervoor zorgen dat de uurwerkers bereid zijn te veranderen; de uurloonwerkers dagen op hun beurt het leiderschap uit om zijn werk te doen en leiding te geven met een vastberadenheid, consistentie en met hoge normen. Het beoordelingsproces brengt hun standpunten samen, zodat ze kunnen zien dat ze dezelfde resultaten willen:een productieve, veilige en competitieve werkplek waar mensen worden gewaardeerd.

Ontwikkel een werkbaar en gepassioneerd proces Eigenaren. Vrijwel elke opdracht waaraan we deelnemen, heeft een ontwerpfase van het werkproces. De ontwerpers, meestal een team van 8-10 parttime mensen, vertegenwoordigen alle soorten banen en alle niveaus van de organisatie. We vragen om leiders, ook al kunnen die leiders soms negatief zijn. Dit team doorloopt de vormende, stormende, normerende en uitvoerende stadia van ontwikkeling, en we bereiden ze zorgvuldig voor op het "J"-curve-effect (ze gaan emotioneel omlaag voordat ze omhoog gaan).

Hun product is een volledig doordacht werkbeheerproces, met alle details die het mogelijk maken om in hun omgeving te werken. Onze ervaring is dat het product voor 95% hetzelfde is als dat van vrijwel elke andere plant. Het verschil van 5% is echter van cruciaal belang voor de praktische uitvoerbaarheid. Maar het belangrijkste resultaat van het ontwerp is een team van mensen die de toekomst zien en gepassioneerd zijn om die toekomst waar te maken.

Cliëntgestuurde implementatie. Alleen wanneer werknemers collega's zien die gepassioneerd zijn over verandering, zullen ze aandacht besteden. Buitenstaanders (adviseurs) worden gezien als hindernissen die vermeden moeten worden. Maar als je gerespecteerde leeftijdsgenoot diep toegewijd is aan een nieuwe manier van werken, zul je opletten. En als hij bereid is je relatie op het spel te zetten door het niet-optioneel te maken, dan zul je geloven dat het een waardige verandering is. Onze consultants ondersteunen de klant bij het maken van de wijzigingen, niet andersom.

U merkt misschien dat het grootste deel van de SAM-beschrijving tot nu toe gaat over het mogelijk maken van verandering, niet over het kernonderhoud of het productieproces. We verzekeren dat we gekwalificeerde experts in de werkprocessen op de teams hebben. Onze klanten falen zelden omdat ze best practices niet begrijpen, maar omdat ze ze niet kunnen implementeren. We hebben geleerd om ons op verandering te concentreren, omdat dit de kritieke barrière voor succes is!

Ontwikkeling. Het is mogelijk dat uw mensen op veel hogere niveaus kunnen werken dan nu het geval is. In een reactieve omgeving versus een proactieve omgeving zijn dit veel voorkomende rollen:

Baan/rol

• Vakman
• Operator
• Supervisor
• Ingenieur

Reactieve omgeving

• Componentvervanger
• Slachtoffer, probleemidentificatie
• Expeditor
• Probleemoplosser

Proactieve omgeving

• Probleemoplosser/RCF-analysator
• Proactieve werker, klein onderhoud
• Werkgever, coördinator, probleemoplosser
• Oplossing/optimalisatie van apparatuurdefecten

Het veranderen van deze rollen is deels een kwestie van het wegnemen van belemmeringen voor proactief optreden en het verduidelijken van verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden. Maar in belangrijke mate is er een behoefte om mensen te helpen om nieuwe rollen te kunnen invullen. Dit vereist training, maar veel meer dan training. Het gaat om het coachen en aftasten van de grenzen van de mensen in het vak. Sommige operators zijn mechanisch geneigd en andere niet. Sommigen zullen enthousiast zijn om nieuwe rollen op zich te nemen, en sommigen zullen zeer resistent zijn.

Ontwikkeling kost tijd en energie voor een supervisor om te begrijpen wat mogelijk is, en om met elk van zijn mensen te werken aan een specifiek ontwikkelingsprogramma, aangepast aan de specifieke taak en de aangeboren capaciteiten van de werknemer. Een opleidingsorganisatie kan hierbij van onschatbare waarde zijn, maar de taak kan niet worden gedelegeerd. De aanpak moet geweerschoten zijn, geen grandioze, one-size-fits-all programma's.

Bekrachtiging. Het woord "E" heeft veel slechte connotaties van de mislukkingen van kwaliteitsprogramma's in de jaren '80 en vroege jaren '90. De populaire methode van empowerment was een week lang trainen in 'soft skills' en een vermaning dat ze moesten opstaan ​​en hun eigen bazen moesten zijn.

Het resultaat was gebrek aan richting, woede, krachteloos leidinggevenden en management, en een daling van de productiviteit. Lee Solomon, oprichter van Solomon Associates, die de meeste raffinaderijen ter wereld vergelijkt, vertelde me ooit:"Er is een hoge, negatieve correlatie tussen implementatie van zelfsturende werkteams en prestaties”. Empowerment zoals geïmplementeerd werkte niet alleen niet, maar maakte de zaken alleen maar erger.

Wat is machtiging? Het stelt een werknemer in staat meer te doen en verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen prestaties. Hoe kan dit het beste gebeuren? Ten eerste door een gedisciplineerd en goed gedefinieerd systeem te hebben om te volgen, en door de werknemer in staat te stellen succesvol te zijn in de context van het systeem. Het volgende is om de werknemer te ontwikkelen om succesvol te zijn in een uitgebreide rol. Ten slotte geven we de werknemer de tools om te begrijpen of hij het werk onder de knie heeft. Denk hierbij aan maatregelen, feedback, coaching en aanmoediging. Empowerment is het resultaat van een gedisciplineerd werksysteem, geen vereiste.

Resultaten. Afstemming van het leiderschap rond de strategische richting van de organisatie is misschien wel het belangrijkste resultaat van de implementatie van het SAM-model. Deze samenhang binnen een organisatie leidt zeker ook tot financiële resultaten. Deze resultaten worden nog steeds gedocumenteerd.

SAMI-klanten hebben echter in korte tijd meer dan $ 100 miljoen behaald door een strategische benadering van operations excellence te volgen. De onderstaande grafiek geeft een feitelijke kosten-batenanalyse weer waarin de financiële voordelen van verhoogde efficiëntie en grotere fabriekscapaciteit worden weergegeven in vergelijking met de kosten van de implementatie van het SAM-model over een periode van een aantal jaren.

Afbeelding 4: SAM Kosten/batenanalyse

SAMENVATTING
Strategisch vermogensbeheer is het systematische proces dat de droom van Operations mogelijk maakt Uitmuntendheid. Het legt de nadruk op een logische benadering van best practices door de ontwikkelingsstadia van de EXECUTE Triangles. Functionele uitmuntendheid zal echter nooit genoeg zijn om de beste te zijn. LEAD-functies zijn de lijm die alle stukjes samenbrengt in een geoptimaliseerde set systemen, vooral door het mechanisme van het Managing System en Strategic Plan. Ten slotte kunnen we alleen zo succesvol zijn als de goedkeuring en deelname van onze werknemers aan deze functionele uitmuntendheidspraktijken. We moeten onze mensen IN staat stellen om ons het succes te brengen waar we allemaal naar verlangen.

We kunnen de beste worden als we onze reis beginnen met het juiste model.