Leiders in onderhoud:misschien een goed idee?

Mahatma Gandhi werd eens gevraagd wat hij van de westerse beschaving vond. Hij antwoordde dat hij het een goed idee vond. Dezelfde gedachte komt bij u op bij het overwegen van managementvaardigheden op onderhoudsafdelingen.

Onderhoudspersoneel wordt vaak leiders door 'de toverstaf' aan te raken. De toverstok werkt op een mysterieuze manier. De toverstok transformeert op magische wijze een persoon die nog nooit een leidende positie heeft bekleed in een leider. Het verandert de persoon naadloos in een leider zonder enige training, coaching, functiebeschrijving of richting van collega's. Het gebruik ervan vindt meestal plaats rond 17.30 uur. op vrijdag en op magische wijze (vandaar de naam) transformeert de persoon om 06:00 uur maandag in een onderhoudsleider. De toverstaf is misschien wel het beste onderhoudsgereedschap op de markt!

Voorbeelden van op magische wijze geboren leiders zijn jonge ingenieurs die toezichthoudende posities innemen, senior ingenieurs die onderhoudsmanagers worden, ambachtslieden die onderhoudsplanners worden en inkopers die onderhoudsreserveonderdelenmanagers worden.

Ik zal enkele gedachten delen over onderhoudsleiderschap, vooral voor alle mensen die het pad met de toverstok hebben gekruist.

Suggestie nr. 1:Een leider moet eerst weten waarheen hij moet leiden.
Het hele idee om een ​​leider te zijn valt uiteen als de leider niet weet naar welke overtuigingen hij moet leiden. Wat is het langetermijndoel van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheer in uw bedrijf, fabriek, gebied of afdeling? Hopelijk heeft uw bedrijf overtuigingen voor betrouwbaarheid en onderhoudsbeheer gedocumenteerd en verspreid. Als dat niet het geval is, hebben het bedrijf, de fabriek, het gebied en/of de afdeling haar leiders erop gezet om te mislukken.

Toen hem werd gevraagd naar het belangrijkste dat je als leider moet weten, zei voormalig burgemeester van New York, Rudolph Giuliani, dat je moet weten waar je in gelooft voordat je anderen gaat leiden.

Als u een onderhouds- of fabrieksmanager bent, overweeg dan of u een duidelijk gedefinieerde "place to go" hebt opgezet voor uw onderhouds- en betrouwbaarheidsinspanningen. Degenen die mijn laatste column hebben gelezen (zie "Plan een duidelijk pad naar betrouwbaarheidsverbeteringen" op www.reliableplant.com) zullen de suggestie herkennen om "best practices" te definiëren. IDCON doet dit werk voor veel organisaties en verdeelt de checklist meestal in deze categorieën:

• Onderhoud leiderschap en organisatie

• Preventief onderhoud

• Planning en planning

• Beheer van reserveonderdelen

• Oorzaak probleem eliminatie

• Engineering's interface met onderhoud

• Technische databank

• Verbetering van vaardigheden voor uurtarief en management

• Faciliteiten, gereedschappen en werkplaatsen

U kunt overwegen om deze indeling te gebruiken als een begin voor uw lijst. Het idee is om binnen elke categorie een checklist te maken die heel duidelijk is voor de organisatie. In het PM-gedeelte kunt u aangeven "wij slaan smeermiddelen goed op"; of, in het beheer van reserveonderdelen, "we hebben een voorraadrecordnauwkeurigheid van 95 procent of hoger."

Of u nu een bedrijfsmanager, fabrieksmanager, onderhoudsmanager, planner of supervisor bent, vraag uzelf af of u bepaalde overtuigingen heeft om naar toe te leiden. Zo niet, dan raad ik je aan om samen met je organisatie een lijst te maken.

Suggestie nr. 2:Begrijp de rol van een onderhoudsleider.
Veel mensen geloven dat de rol van een onderhoudsleider is om andere mensen te vertellen wat ze moeten doen. Ik denk dat dit verkeerd is. Andere mensen vinden dat de rol van een onderhoudsleider is om andere mensen te motiveren en aan te moedigen. Ik denk dat dit ook een beetje misplaatst is. Laat het me uitleggen.

De rol van een onderhoudsleider is simpelweg om andere mensen te laten doen wat jij wilt dat ze doen. Aanmoediging, motivatie, groepsbeslissingen en nog veel meer zijn instrumenten die mensen in de goede richting sturen. Maar uiteindelijk probeert een leider andere mensen te laten doen wat hij of zij wil dat ze doen. Nogmaals, als een leider succesvol is, hopen we dat het bedrijf waarvoor hij/zij werkt, in eenvoudige bewoordingen heeft gedefinieerd waarheen het moet leiden.

Hoe kunnen onderhoudsleiders mensen laten doen wat ze willen dat ze doen? Ik denk dat dit een kunst is die maar weinigen beheersen, maar velen kunnen verbeteren. Ik zal dit onderwerp in het volgende nummer voortzetten, te beginnen met enkele gedachten over mensen laten doen wat we willen dat ze doen.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com