Wat maakt jou een leider?

Transactieleiders

Transactionele leiders maken zich meer zorgen over het in stand houden van de normale gang van zaken. Transactioneel leiderschap kan worden bestempeld als 'het schip drijvend houden'. Transactionele leiders gebruiken disciplinaire macht en een scala aan prikkels om volgers te motiveren om op hun best te presteren. De term 'transactioneel' verwijst naar de waarheid dat dit soort leiders motiveren hun volgers voornamelijk door beloningen in te ruilen voor prestaties of slechtere discipline.

Een transactioneel leider kijkt er niet naar uit om een ​​organisatie strategisch naar een positie van marktleiderschap te sturen; in plaats daarvan maken deze managers zich alleen maar zorgen om ervoor te zorgen dat alles vandaag de dag moeiteloos verloopt. Deze managers bouwen medewerkers op die orders opvolgen maar weinig anders bieden aan de organisatie.

Transactionele leiders worden gekenmerkt door één of een combinatie van twee stijlen. Management bij uitzondering is waar de leider regels en voorschriften en Key Performance Indicators (cijfers) vastlegt; ze slagen erin door te wachten tot iemand buiten deze parameters stapt en vervolgens te handelen. Dit wordt soms de "gotcha" -leider genoemd. De tweede stijl is voorwaardelijke beloning. Dit is waar de leider het beheert door een beloning aan te bieden voor bepaalde prestaties. Dit wordt soms de "wortel en stok"-benadering genoemd.

Transformationele leiders

Bij transformationeel leiderschap zullen leiders hun macht en invloed vergroten met behulp van referent power (charisma) en visionaire benaderingen (inspiratie). De transformationele leider is charismatisch; de leider heeft een goddelijke kwaliteit die invloed en referentiekracht creëert. Als je aan dit type leider denkt, kun je je Ronald Reagan of Winston Churchill voorstellen. Inspiratie is een ander aspect van transformationeel leiderschap waarbij de leider het vermogen heeft om een ​​idealistische toekomstige staat aan te gaan en emotioneel te verbinden en te communiceren.

Je kunt kijken naar Moeder Teresa of Martin Luther King. Dit type leider straalt macht uit en beïnvloedt werknemers door middel van visionaire methoden. Individuele aandacht wordt beschreven door het vermogen van een leider om macht te verwerven door mentorschap en het gebruik van een ontwikkelingsbenadering met ondergeschikten. Hier kunnen we kijken naar Vince Lombardi of Don Shula. Intellectuele stimulatie is afgeleid van het geven van ondergeschikten de macht om oude problemen op te lossen met nieuwe ideeën.

Werknemers worden aangemoedigd om alles in twijfel te trekken, inclusief hun leiders indien van toepassing. Voorbeelden hiervan zijn Steve Jobs of Elon Musk. Een subset van transformationele leiders kan worden gezien als ideologische symbolen, die iets vertegenwoordigen dat veel groter is dan zijzelf voor hun ondergeschikten. Leiders die als ideologische symbolen worden gezien, worden minder snel beïnvloed door ondergeschikten. Vanuit het oogpunt van rolmodellering kan er sprake zijn van matige beïnvloeding vanuit individuele overwegingen en cognitieve motivatie, ingegeven door intellectuele stimulatie. Deze managers bouwen medewerkers op die leiders worden en alles bieden wat ze hebben aan de organisatie.

Johannes Rank en medewerkers onderzochten variabelen die de relatie tussen transformationeel en transactioneel leiderschapsgedrag en ondergeschikt gedrag in relatie tot hun prestaties modereerden. Transformationeel leiderschap was een sterke positieve voorspeller voor het gevoel van eigenwaarde van ondergeschikten, terwijl ondergeschikten een laag zelfbeeld van het bedrijf hadden.

Talrijke onderzoeken hebben een positieve correlatie aangetoond tussen individuele productiviteit, eenheidseffectiviteit en transformationeel leiderschap. In hun onderzoek werd verondersteld dat er een positieve relatie bestaat tussen intellectuele stimulatie en inspirerende motivatie, en bij uitbreiding, transformationeel leiderschap is belangrijk voor het motiveren van innovatieve activiteit bij werknemers.

Het onderzoek richtte zich op het organisatieniveau van managementinnovatie en het belang van leiderschapsgedrag als voorloper van organisatorisch succes en stelde voor dat managementinnovatie een belangrijke bron van competitief succes kan zijn. Topmanagementteams hebben de grootste invloed op managementinnovatie.

Ignacio G. Vaccaro en medewerkers onderzochten transactionele en transformationele leiderschapsstijlen met een focus op leiderschapsgedrag. Het onderzoek concludeerde dat bedrijfsgrootte de impact van leiderschap kan beïnvloeden en dat zowel transformationele als transactionele leiderschapsstijlen bijdragen aan managementinnovatie. Kleinere bedrijven hebben de neiging om te profiteren van transactioneel leiderschap bij innovatie, vooral wanneer het bedrijf minder complex van structuur is; grotere bedrijven daarentegen vertrouwen meer op transformationele leiders om hun complexiteit tegen te gaan en managementinnovatie te vergemakkelijken.

Transformationeel leiderschap richt zich op het helpen van volgers om zich te identificeren met een doel en een doel. Het stimuleert de medewerkers om de bedrijfsdoelen te bereiken door hun behoefte aan zelfverwezenlijking te verleiden. Transactionele leiders nemen deel aan transacties als onderhandelingsagenten om hun wensen te verwezenlijken en hun werknemers te motiveren. Ze werken om naleving van hun werknemers te verkrijgen door zich op hun eigen belangen te richten en door in te stemmen met de voorwaarden en beloningen die volgen op de voltooiing van de vereisten.

Uiteindelijk ondersteunt het onderzoek van Vaccaro en medewerkers het standpunt van Hambrick en Mason dat leiders interne veranderingsagenten zijn die beleid, structuur en processen implementeren, en bovendien dat de omvang van de organisatie een belangrijk element is van effectief leiderschap, en in het bijzonder helpt om te bepalen welk type leider kan effectief zijn in elke omgeving.

Adaptief Leiderschap

Transformationeel leiderschap vormt de kern van adaptief leiderschap. De focus van adaptieve leiderschapstraining wordt geïllustreerd door een hoog niveau van moreel en ethisch gedrag. Leiders die deze waarden demonstreren, zullen het vertrouwen van hun volgers winnen, wat tot zelfopoffering zal dwingen voor het grotere goed van hun bedrijven. Deze leiders hebben de taak zich te concentreren op hun eigen ontwikkeling en die van hun volgers om de uitdagingen aan te gaan waarmee hun teams worden geconfronteerd.

Leiderschap, inzet, cohesie en moreel zijn cruciale componenten in de prestaties van de unit. Terwijl transactioneel contingent beloningsleiderschap de basis legt voor verbindingen tussen volgers en leiders doordat het verwachtingen stelt, beloningen en erkenning biedt en de verantwoordelijkheden verduidelijkt voor het bereiken van verwachte prestaties, verklaarden Julian Barling en medewerkers dat transformationeel leiderschap de ontwikkeling van toegewijden stimuleert, hen uitdaagt om creatief denken en hen inspireren om verder te gaan dan wat zij denken dat mogelijk is. Dit wordt bereikt terwijl ze eraan worden herinnerd dat ze hun hoge morele normen en waarden als leidraad voor hun prestaties moeten behouden.

Een transformationele leider reikt verder dan het managen van de dagelijkse operaties en ontwikkelt strategieën om zijn organisatie of werkteam naar het volgende niveau van uitvoering en succes te brengen. Transformationele leiderschapsstijlen zijn gericht op teambuilding, motivatie en samenwerking met volgers op verschillende niveaus van een organisatie om verandering ten goede te realiseren. Transformationele leiders stellen doelen en prikkels om hun volgers naar hogere prestatieniveaus te brengen, terwijl ze kansen bieden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling voor elke volger.

Een of meer van de vier combinaties van stijlen kenmerken transformationele leiders. Geïdealiseerde invloed is waar de leider de prestaties beïnvloedt door een "charismatische" benadering. Dit wordt soms "walking the walk" genoemd. De tweede stijl is intellectuele stimulatie. Deze leider beïnvloedt de prestaties door de volgers te vragen om te helpen bij het maken van het ontwerp. De kracht van het gebruik van alle beschikbare bronnen is onbeperkt, en het maximaliseren van deze bron elimineert een van de zeven verspillingen die worden geïdentificeerd in lean (verspilling van intellect).

De derde stijl is inspirerende motivatie. In deze stijl inspireert de leider zijn volgelingen om te presteren door ze de weg te wijzen. Het wordt soms "coaching" of "mentoring" genoemd. De laatste stijl is individuele overweging. Deze leider is geïnteresseerd in volgers als individuen en begrijpt hun wensen en behoeften en kan deze afstemmen op de doelen van de organisatie.

Wat maakt een leider transactioneel of transformationeel? Om dit te beantwoorden, moet je begrijpen waar leiderschap wordt geleerd. Onze eerste bron zijn onze ouders en familieleden. Veertig procent van onze leiderschapsstijl komt uit deze bron. De volgende bronnen zijn onze leraren en coaches, en vervolgens onze gemeenschaps-, bedrijfs- en politieke leiders. Ten slotte zijn er professionele atleten, entertainers en religieuze invloeden. Als je deze personen onderzoekt, kun je beter begrijpen hoe je bent gekomen waar je bent.

Mijn leiderschapsstijl

Hoe maakte ik de sprong van transactioneel naar transformationeel? Ik waardeer de collectieve invloeden van verschillende leiders. De eersten waren mijn ouders. Zij hebben de basis gelegd waarop ik mijn leiderschapsstijl heb gebouwd. Toen ik het huis verliet en bij de marine ging, had ik het geluk dat ik een aantal goede leiders had om na te streven. Ik merk dat ik veel van deze vroege benaderingen vaak gebruik in mijn dagelijkse taken.

Nadat ik de marine had verlaten, bevond ik me onder de voogdij van nog een paar grote leiders. Zij zijn nog steeds de mensen die ik wil zijn in mijn technische en leiderschapsbenadering. Ze sloten me nooit af en moedigden me altijd aan om mijn intellect te gebruiken. Veel van mijn professionele vertrouwen komt van hun leiderschap en hoe ze mij hebben ontwikkeld tot de leider die ik nu ben.

Als het gaat om het type leider dat ik wil zijn in mijn gekozen beroep, merk ik dat ik op zoek ben naar mijn laatste echte algemeen manager. Ik heb voor hem gewerkt tijdens mijn ambtstermijn in de mijnen. Hij liep altijd de wandeling. Zijn geïdealiseerde invloed op mij brandt nog steeds helder. Ik merk dat ik nadenk over wat hij in elke situatie zou doen. Hij werkte zich omhoog op de professionele ladder en bekleedde elke functie, van instapniveau tot zijn huidige titel van Chief Operating Officer voor een toonaangevende organisatie in zijn branche.

Ondertussen heeft hij een lijst ontwikkeld van senior leiders die hem loven voor hun leiderschapsstijlen en successen. Voor elk van deze geweldige voorbeelden heb ik een gelijk aantal bazen gehad waar ik voor heb gewerkt, maar die ik nooit heb nagevolgd of gevolgd. Het verschil tussen succes en falen is je vermogen om grote leiders te volgen en te weten welke bazen je als slecht voorbeeld kunt gebruiken.

De informatieve jaren voor ons allemaal zijn vanaf de geboorte tot vijf jaar oud. Denk na over hoe je in deze jaren les hebt gekregen. Je hebt een coach/mentor aan je zijde die je begeleidt. Als je iets goed doet, wordt je geprezen en mogelijk zelfs geïnstrueerd waarom je het goed hebt gedaan. Als u iets schadelijks probeert te doen, wordt u tegengehouden en krijgt u instructies over corrigerende maatregelen om schade te voorkomen. Soms kun je falen, en dan helpt je coach je te begrijpen waarom je hebt gefaald en hoe je je kunt aanpassen om de aanpak te corrigeren. Deze coaching gaat door gedurende je eerste vijf jaar.

Wat verandert er als je vijf wordt? Je wordt naar school gestuurd. Hier verandert het onderwijs. In je academische omgeving word je beloond voor goed gedrag en gedisciplineerd voor slecht. Onze scholen zijn verschoven van een vrije uitwisseling van ideeën waar kennis en leren mogen groeien, naar instellingen voor indoctrinatie.

Ze spuwen hersenloze schapen en ja-mensen en zijn de ontwikkeling van innovatieve denkers kwijt. Dit wordt herhaald door uw leiders en anderen in leidinggevende posities die als voorbeeld voor ons dienen. Je hoeft alleen maar te kijken naar de laatste leiderschapsbijeenkomst die je hebt bijgewoond om te zien dat dit waar is. Voorbij zijn de levendige uitwisselingen van ideeën en kennis en het is vervangen door politieke correctheid en kuddementaliteit. Geen wonder dat de meesten van ons uiteindelijk de transactie leiden; het is alles wat we weten.

Mijn volgende paar artikelen zullen zich richten op smering en wat u moet weten om een ​​robuuste proactieve benadering van betrouwbaarheid te ondersteunen. De belangrijkste elementen achter mijn aanpak zullen leiden tot betrouwbare fabrieksoperaties. Stuur me gerust een berichtje of bel me als er een onderwerp is dat je graag zou willen zien, als je vragen hebt of gewoon wilt chatten.