Bevorder teamwerk voor betere onderhoudsresultaten

Een grote postverwerkingsfabriek in Philadelphia met ongeveer 2.000 werknemers op vijf verdiepingen had te maken met ongeplande afwezigheden van meer dan 7 procent samen met slechte kwaliteit en hoge kosten.

Zijn reputatie was twijfelachtig. Als je over de fabrieksvloeren zou lopen, zou je moeite hebben om verder dan 15 meter te kijken.

Je zou ook deplorabele toiletten opmerken (geen gevangeniskwestie), een gebrek aan toezicht, verf die van de muren afbladdert en veel rollend materieel met rode labels op de vloer. Desondanks stond de onderhoudsafdeling in hoog aanzien omdat ze erin slaagde de apparatuur in bedrijf te houden.

U kunt zich de omvang van vakbondsgrieven, klachten van de Equal Employment Opportunity Commission (EEO) en brieven aan de Occupational Safety and Health Administration (OSHA) voorstellen.

De nieuwe fabrieksmanager, Al LaRivière, had een uitdaging. Zijn eerste acties waren het verwijderen van alle rood gemarkeerde apparatuur en de apparatuur die niet werd gebruikt. Het aantal items dat op de parkeerplaats werd geplaatst, bedroeg meer dan 1.000.

Meer dan de helft werd gesloopt, terwijl de anderen uiteindelijk in een andere faciliteit werden gerepareerd. Vervolgens begon hij een procesmanagementonderzoek naar wat er werkelijk in de fabriek gebeurde en probeerde hij het management als team erbij te betrekken.

Dit was een 24-uurs, 365-dagen fabriek met drie ploegen per dag. Er waren ongeveer 350 medewerkers in het onderhoudspersoneel om de meer dan 1 miljoen vierkante meter, klantenlobby's, 20 hectare grond, meer dan 200 stukken automatisering, 2 mijl transportband, alle bewaringsbehoeften en de 25 stations in de stad van het gebouw te beheren .

De oorspronkelijke fabriek was een Works Progress Administration (WPA)-project en was vele malen gewijzigd.

Oorspronkelijke post (verzonden binnen het servicegebied van de fabriek) en bestemmingspost (die het verwerkingsgebied van de fabriek binnenkomt) werden opgedeeld in stromen (brieven, pakketten, kleine artikelen en bundels). Het had een voorraadwisseling van 365 per jaar (kan geen post opslaan).

Kritieke statistieken werden gemeten in dagen vanaf het moment dat de post in een doos werd geplaatst tot de bezorgdag (leveringsnormen). Elk type post had verschillende normen. Er was ook een quasi-metriek van gebruikte werkuren versus verdiende werkuren (budgetprestaties). Dit waren de meetresultaten waarop de plantmanager werd beoordeeld.

Een externe evaluatie van de competenties van het managementteam adviseerde teamtraining, individuele training en ontwikkeling van alle supervisors en managers op het gebied van interpersoonlijke vaardigheden en hoe ze toezicht kunnen houden. Dit werd gelijktijdig met het proces-managementonderzoek gestart.

In het onderzoek zijn de prestatie-indicatoren geïdentificeerd als proces of resultaat. Voorbeelden van processen waren afwezigheid, productie, kwaliteit van de unit en het voldoen aan opruimingstijden van de werkruimte.

Waar het op neer kwam was dat de post de verschillende operaties opruimde met kwaliteitssortering en dat de juiste post op het juiste transport op de geplande verzendtijd arriveerde. Deze laatste twee vragen werden de indicatoren van de plantresultaten. Als ze consequent werden gehaald, werd voldaan aan de leveringsnormen van de fabriek.

Gewapend met de resultaten van het procesonderzoek, nam LaRivière het besluit dat hij wilde dat zijn managementteams zich alleen bezig zouden houden met twee meetwaarden:de post op tijd opruimen en de kwaliteit van de sortering.

Hij was van mening dat de productiviteit het resultaat was van de motivatie van de individuen en de bijeenkomst van de indicatoren zou begeleiden. Dit werden de resultaatindicatoren voor de verwerkingsgebieden van elke supervisor/superintendent.

De ploegleiders hadden de resultaatindicatoren van de juiste post op het juiste moment op de juiste vrachtwagens. Alle personeelsvergaderingen of andere managementdiscussies waren beperkt tot die twee sets metrieken.

LaRivière liet zelfs een kleine stand met drie treden bouwen voor de vergaderruimte. Als een persoon zijn statistieken niet haalde, moest hij de trap op om op te staan ​​​​en geteld te worden. Er was geen vervolggesprek. LaRiviere organiseerde echter vieringen voor prestaties (veel van hen).

Training voor alle medewerkers gericht op de twee metrieken en het proces binnen hun werkgebied. Leidinggevenden mochten zich niet concentreren op verzuimpercentages, individuele prestaties, redenen voor de kwaliteit van inkomende post of kritisch zijn over enig ander proces met hun medewerkers.

Het was de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om zich zorgen te maken over upstream- en downstream-problemen en om zijn of haar medewerkers zich op hun werk te laten concentreren.

Supervisors moesten ook een team ontwikkelen. Elke supervisor plaatste elke dag de procesindicatoren van zijn of haar team (hoeveel werd er verwerkt, werkuren, interne kwaliteit en vertraagde post).

Alle machinebedieners zijn getraind in het gebruik van de door de machine gegenereerde productierapporten en de beginselen van de algehele effectiviteit van de apparatuur (OEE) zijn in de software ingebouwd.

Om dit te laten werken, werden fabrieksmedewerkers toegewezen aan specifieke supervisors. Alle supervisors hielden zich aan het spelplan en werden op de hoogte gehouden van de algemene prestaties van de U.S. Postal Service, de prestaties van hun fabriek en het effect van hun eigen gebied op de prestaties. Ze werden gerespecteerde mensen voor de ambachtslieden.

LaRivière was van mening dat als werknemers wisten dat hun managers zich allemaal op hetzelfde schip bevonden, waar het naartoe ging en het plan om daar te komen, ze het vertrouwen en de motivatie zouden vinden om te presteren en 's avonds met een gevoel van voldoening en trots naar huis zouden gaan. hun plant.

Onderhoudsmedewerkers werden getraind in het interpreteren van prestatierapporten van apparatuur, het begrijpen van de klant-leverancierrelatie met operators en het omgaan met de operationele mensen in een probleemoplossende modus om het schuldspel te stoppen. Gesprekken tussen werknemers en hun supervisor waren gericht op processen in hun werkgebied.

Ik heb alleen de oppervlakte van deze opmerkelijke ommekeer aangeraakt. Ongeplande afwezigheden daalden tot 3 procent, de productiviteit steeg met 20 procent en de kwaliteit van de fabriek leidde de regio.

Zou je geloven dat er nu te veel mensen per dag naar hun werk kwamen? Werknemers rekenden nu op supervisors om toezicht te houden, hen op de hoogte te houden en te bufferen. Leidinggevenden hielden nu hun hoofd omhoog en keken ernaar uit om naar hun werk te komen.

LaRivière liet ook de interieurplant verven en plaatste betekenisvolle bewegwijzering om er een visuele werkplek van te maken. Hij verminderde het aantal en de grootte van toiletten (oorspronkelijke werkgelegenheid was meer dan 4.000 werknemers).

Vervolgens werkte hij hetzelfde proces met personeel, financiën, onderhoud, voertuigoperaties en kantoorpersoneel. LaRivière was een unieke manager die op het juiste moment op de juiste plaats was.

Hoewel dit niet per se een onderhoudsverhaal is, illustreert het wel het gebruik van procesbeheertools, het begrip van wat mensen drijft en wat een visie kan opleveren als de tophond de vrijheid krijgt om een ​​kans te wagen.