Veelvoorkomende Foutmodi in Betrouwbaarheidsprogramma's voor Apparatuur

Onderhoudsmanager Robert was omringd door vet terwijl hij reserveonderdelen zocht. Op weg naar de voorraadkamer liep hij Ron tegen, de corporate betrouwbaarheidsmanager.

Robert had haast, maar pauzeerde om Ron te begroeten en plezierigheden uit te wisselen. Hij vertelde Ron dat hij, wanneer hij kon, graag verschillende betrouwbaarheidsproblemen met machines wilde bespreken.

"Waarheen ga je in zo'n haast?" vroeg Ron.

"De pers is weer plat en ik zoek onderdelen," antwoordde Robert.

Ron hakte na: "Als je het gerepareerd hebt, zal het dan weer breken?"

"Natuurlijk. We hebben veel betrouwbaarheidsproblemen met de pers," antwoordde Robert.

Ron stelde voor: "Misschien focus je op het verkeerde probleem."

Robert lachte, denkend dat Ron grapte. "Als de pers stilstaat, daar moet ik zijn. Had je me aan iets willen laten werken wat niet kapot is?" grijnde hij.

Hij realiseerde zich dat Ron serieus was toen de manager vroeg: "Kan de uitval van de pers voortkomen uit een gebroken onderhoudsproces? Een robuust, betrouwbaar onderhoudsroutinetje zou de pers consistent laten draaien."

Het gesprek maakte Robert ongemakkelijk, maar hij had dringend werk te verrichten. Hij bedankte Ron, belovende een dieper gesprek zodra de operaties weer op een even keel waren.

Behalve de namen is deze ontmoeting feitegetrouw en illustreert dat de meeste apparatuurstoringen voortkomen uit ineffectieve betrouwbaarheidsprocessen. In dit artikel onderzoeken we de veelvoorkomende redenen waarom betrouwbaarheidsprogramma's voor apparatuur mislukken, gebaseerd op de uitgebreide eerstehands ervaring van de auteurs.

Foutmodus: Implementatiefout

Alle betrouwbaarheidsfouten van apparatuur zijn uiteindelijk te wijten aan slechte implementatie. De eerste cruciale fout is het niet vastleggen van een initiële richting.

Het stellen van duidelijke doelen, verwachtingen en een gedefinieerd pad verhoogt de succesratio van een betrouwbaarheidsprogramma aanzienlijk. Als het topmanagement de doelen van het programma niet communiceert, kan verantwoordelijkheid nooit worden bereikt.

De auteurs hebben miljoenen dollars gezien die geïnvesteerd werden in betrouwbaarheidsinitiatieven die richting en duidelijke doelen misten. De Penn State handleiding Operating Equipment Asset Management schetst essentiële elementen die niet over het hoofd mogen worden gezien bij het opzetten van een betrouwbaarheidsproces.

Top-down visie, beslissend leiderschap, betrokkenheid van stakeholders, steun en ambitieuze doelen zijn onmisbaar voor een succesvolle implementatie. Het raadplegen van de volledige publicatie voordat een betrouwbaarheidsprogramma wordt gelanceerd, is ten zeerste aan te bevelen.

Foutmodus: Gebrek aan Begrip

Zelfs met de beste bedoelingen kan een bedrijf een betrouwbaarheidsproces implementeren dat niemand volledig begrijpt. Zonder een diep begrip van hoe machinebetrouwbaarheid wordt bereikt, zal het programma struikelen.

Technische kennis moet gecombineerd worden met de autoriteit om cruciale beslissingen te nemen. Als expertise aanwezig is maar genegeerd wordt, verliest de betrouwbaarheidsinspanning aan momentum.

Effectief onderhoud vereist training die de juiste aanpak voor elke machine levert. Het kiezen van een enkele best practice en het verfijnen ervan voor uw fabriek is essentieel.

Zonder vertrouwen in het betrouwbaarheidsproces zullen managers en fabriekspersoneel geen geloof hebben in de resultaten, wat onvermijdelijk leidt tot mislukking.

Foutmodus: Gebrek aan Verantwoordelijkheid

Moderne discussies pleiten vaak voor empowerment en zelfsturing, maar dit moet in evenwicht zijn met naleving van het betrouwbaarheidsraamwerk.

Geëmancipeerde teams moeten werken binnen de parameters van een goed gedefinieerd betrouwbaarheidsproces. Elke afwijking moet een formele management-of-change procedure volgen, en elke werknemer moet verantwoordelijk worden gesteld voor zijn verantwoordelijkheden.

Corporate leiders laten soms kleine groeperen afdwalen van de kern doelen van het programma, meestal omdat ze het proces niet begrijpen of er geen vertrouwen in hebben.

Het toevertrouwen van betrouwbaarheidstoezicht aan managers met succes in ongerelateerde gebieden, maar zonder betrouwbaarheidservaring, is een veelvoorkomende katalysator voor mislukking. Zonder duidelijke doelen wordt verantwoordelijkheid zinloos.

Foutmodus: Marktcondities Dwingen tot Planwijzigingen

Bedrijven investeren vaak zwaar tijdens bloeitijden, soms te veel. Wanneer markten achteruitgaan, worden budgetten ingekort en kunnen betrouwbaarheidsprogramma's kritieke financiering verliezen.

Betrouwbaarheidsinitiatieven moeten gebouwd worden op een stabiele uitgavenstrategie die marktfluctuaties doorstaat. Eenmaal een dollar verspild, kan het nooit meer worden teruggewonnen.

Organisaties die hoge kwaliteit tegen lage kosten handhaven, doorstaan moeilijke periodes. Een robuust betrouwbaarheidsproces is een sleutelbeleggers van die voordelen.

Foutmodus: Toewijding Neemt Af Met de Tijd

Wanneer de initiële implementatie struikelt, ondermijnen andere zwaktes het programma. Zonder vastgelegde richting en verantwoordelijkheid kan de toewijding van het topmanagement afnemen.

Naarmate de waargenomen belangrijkheid van het betrouwbaarheidsprogramma daalt, verschuift de aandacht naar andere prioriteiten, waardoor het programma ondersteund raakt.

Foutmodus: Resultaten Maten

Je kunt niet verbeteren wat je niet meet. Een goed ontworpen metriekssysteem maakt het verschil tussen succes en mislukking.

Een metriek is een duidelijke, kwantitatieve, objectieve maat die prestaties of vooruitgang naar een doel beoordeelt. Ervaren CMMS-coördinatoren kunnen aanzienlijke voordelen leveren door passende metrieken te definiëren en te zorgen dat gegevens nauwkeurig worden vastgelegd.

De meeste organisaties onderbenutten CMMS-mogelijkheden, vertrouwend te zwaar op één coördinator om te beslissen wat gemeten moet worden. Metrieken moeten gedefinieerd worden door een commissie die afgestemd is op de doelen van het betrouwbaarheidsprogramma.

Six Sigma tools, inclusief black en green belts, hebben zich op de onderhoudszijde in veel bedrijven als nuttig bewezen. Toch observeren de auteurs dat veel managers zich richten op productkwaliteitsmetrieken, zoals gemiddeld vochtgehalte, terwijl ze kritieke betrouwbaarheidsindicatoren zoals gemiddelde tijd tussen storingen verwaarlozen.

Inconsistente metrieken en groepsdruk leiden vaak tot variërende beoordelingsscores tussen faciliteiten, wat de integriteit van de betrouwbaarheidsevaluatie ondermijnt.

Foutmodus: Culturele Integratie

Bedrijven kunnen stuurcomités oprichten, kampioenen selecteren en personeel trainen in culturele verandering, en vervolgens externe aanstellingen doen om het programma te begeleiden.

Het aannemen van buitenstaanders voor rollen zoals factory betrouwbaarheidsingenieurs of planners is riskant als ze betrouwbaarheidservaring missen of afkomstig zijn van een run-to-fail cultuur.

Externe aanstellingen moeten getraind worden in de cultuur van het bedrijf voordat ze kernverantwoordelijkheden op het gebied van betrouwbaarheid op zich nemen. Anders kunnen ze de organisatie ongewild terugbrengen naar verouderde onderhoudspraktijken.

Foutmodus: Gebrek aan een Strategie voor Apparatuurbeheer

Conditie-gebaseerde monitoring is essentieel, maar moet gekoppeld worden aan een uitgebreide apparatuurbeheerstrategie.

Tools zoals Reliability-Centered Maintenance (RCM) en Total Productive Maintenance (TPM) zijn waardevol om betrouwbaarheidsinspanningen voor apparatuur te sturen.

Het implementeren van pilotprojecten – RCM of TPM – op geselecteerde machinecentra kan inzichten opleveren die schaalbaar zijn naar andere faciliteiten.

Foutmodus: Laaghangend Fruit Syndroom

Initiële leveren vaak duidelijke voordelen op – olieschoonheid, conditiemonitoring, storinganalyse – wat de moral direct verhoogt.

Echter, zodra het laaghangende fruit geoogst is, kan een programma zonder richting of structuur doelloos aanvoelen, alsof een hond zijn eigen staart jaagt.

Betrouwbaarheid is een dynamisch, evoluerend proces; continue verbetering is vereist om lopende waarde te halen.

De auteurs zijn het er mee eens dat sleutellementen – toewijding, verantwoordelijkheid en duurzaamheid – alla betrouwbaarheidsprogramma's onderbouwen. Ze hebben zowel successen als terugvallen gezien die gelinkt zijn aan de hier uiteengezette foutmodi.

Lees meer: FMEA Uitgelegd: Wat Is Het en Hoe Implementeer Je Het?

Over de Auteurs

Gary Fore, CMRP brengt 22 jaar ervaring in de energie- en bouwproductsectoren, gespecialiseerd in betrouwbaarheidstechniek met focus op conditiemonitoring. Hij heeft een B.S. in werktuigbouwkunde en een A.S. in elektromechanische technologie. Zijn referenties omvatten Certified Maintenance and Reliability Professional, Categorie III trillingsanalist, Certified Lubrication Specialist, Niveau II infrarood thermograaf, en Machine Lubricant Analyst Niveau I.

Bill Hillman heeft 30 jaar in de staalindustrie en zes jaar in de houtproductsector, allemaal gewijd aan apparatuur asset management, met meer dan 20 jaar in voorspellend onderhoud. Hij is een Certified Maintenance and Reliability Professional, voormalig voorzitter van de International Council for Machinery Lubrication, en heeft certificeringen van de Society of Tribologists and Lubrication Engineers, onder andere. Getraind in RCM, TPM, en 5-S, is hij momenteel managing partner van Asset Management Specialists Company. Contact: billcmrp@yahoo.com of 903-407-9488.